Введение. Озадачивающие головоломки Гарри Харлоу и Эдварда Деси

У людей есть биологические потребности в удовлетворении голода, жажды и сексуальных импульсов. Существует еще один давно установленный мотив поведения: человек реагирует на награды и наказания, которые получает извне. И только в середине XX века некоторые из ученых начали говорить о том, что у людей есть еще и третья движущая сила, которую стали называть в том числе «внутренняя мотивация». На протяжении нескольких десятилетий ученые, изучавшие поведение, выясняли динамику этой третьей движущей силы и ее возможности. Увы, бизнес не воспринял это открытие всерьез. Если мы хотим укрепить наши компании, поднять уровень нашей жизни и сделать лучше окружающий мир, мы должны сократить разрыв между научным знанием и практикой бизнеса.

Часть первая. Новая операционная система

Глава 1. Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему — набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. Первая человеческая операционная система, назовем ее Мотивация 1.0, была предназначена прежде всего для выживания. Ее наследница система Мотивация 2.0 была построена на основе внешних наград и наказаний. Она прекрасно подходила для выполнения рутинных задач, типичных для XX века. Но в XXI веке система Мотивация 2.0 показала свою несовместимость с тем, как мы организуем свою деятельность, что мы думаем о своей деятельности и в каких условиях мы осуществляем свою деятельность. Мы нуждаемся в модернизации системы.

Глава 2. Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает…

Когда с помощью кнута и пряника пытаются пробудить нашу третью движущую силу, начинают происходить странные вещи. Традиционные вознаграждения «если–то» вместо ожидаемых позитивных результатов приводят к негативным последствиям: они могут гасить внутреннюю мотивацию, снижать производительность, подавлять творчество и вытеснять здоровые формы поведения. Кроме того, они могут дать эффект, который ожидался меньше всего: они способны провоцировать неэтичное поведение, вызывать привыкание и формировать краткосрочное мышление. Таковы недостатки нашей текущей операционной системы.

Глава 2а. …и особые условия, в которых он может быть эффективен

Нельзя сказать, что метод кнута и пряника никуда не годен. Он может быть эффективен в процессе выполнения рутинных задач, основанных на соблюдении правил, поскольку здесь практически не задействованы внутренняя мотивация и творчество, которые могли бы оказаться подавлены. Кроме того, он может дать хорошие результаты, если его применение сопровождается объяснением важности выполнения поставленной задачи, несмотря на ее монотонность, и предоставлением возможности людям самостоятельно решать, как именно ее выполнять. Для нестандартных, абстрактных задач предоставление вознаграждений, особенно из разряда «если–то», оказывается более рискованным шагом. При этом вознаграждения категории «вот теперь, когда…», предоставляемые после выполнения задания, могут быть более подходящим вариантом для более творческих, правополушарных задач, особенно если они несут с собой полезную информацию о проделанной работе.

Глава 3. Тип I и тип X

Мотивация 2.0 опиралась на поведение типа X, поведение, направляемое в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями, и ориентированное скорее не на внутреннее удовлетворение от деятельности, а на внешние награды, которые эта деятельность приносит. Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для успешного функционирования бизнеса в XXI веке, зависит от поведения типа I и формирует его. Поведение типа I меньше связано с внешними наградами и больше — с внутренним удовлетворением, получаемым от самой деятельности. Для профессионального успеха и личной самореализации мы и наши коллеги должны перевоплотиться из типа X в тип I. Хорошая новость заключается в том, что представителями типа I становятся, а не рождаются, а также в том, что поведение типа I ведет к более высокой продуктивности, более крепкому здоровью и большему благополучию.

Часть вторая. Три элемента

Глава 4. Автономия

Заложенная в нас «установка по умолчанию» — быть автономными и инициативными. К сожалению, обстоятельства, в том числе устаревшие представления о «менеджменте», часто оказывают совокупное негативное влияние, которое приводит к тому, что эта изначальная установка изменяется и превращает нас из людей типа I в людей типа X. Чтобы стимулировать поведение типа I и способствовать повышению эффективности, прежде всего необходима автономия. Людям нужна автономия в выборе задачи (что они делают), времени (когда), команды (с кем) и метода (как). Компании, предоставляющие сотрудникам автономию, демонстрируют лучшие результаты, чем их конкуренты.

Глава 5. Мастерство

В то время как Мотивация 2.0 требует от человека послушания и дисциплины, Мотивация 3.0 апеллирует к участию и заинтересованности. Только интерес, увлеченность может привести к мастерству, к совершенствованию в каком-то важном деле. А стремление к мастерству, являющееся важной, но часто бездействующей составляющей третьей движущей силы, — это необходимое условие для нахождения своего места в нынешних экономических условиях. Мастерство связано с потоком — оптимальным переживанием, возникающим, когда испытания, с которыми мы сталкиваемся, полностью соответствуют нашим возможностям. Там, где с умом подходят к организации рабочих мест, повседневная деятельность служащих состоит преимущественно из «заданий Златовласки» — не слишком трудных и не слишком легких задач. Люди, имеющие возможность работать над такими задачами и подстраивать их под себя, становятся более увлеченными и продуктивными. Что касается мастерства, то оно подчиняется трем специфическим правилам. Мастерство — это образ мышления, в соответствии с которым способности рассматриваются не как ограниченные, а как поддающиеся бесконечному совершенствованию. Мастерство — это усилие: оно требует стойкости, твердости духа и целенаправленной практики. Мастерство — это асимптота: совершенное мастерство недостижимо, это разочаровывает и в то же время притягивает.

Глава 6. Целеустремленность

Люди в силу своей природы нуждаются в цели, некоей идее, которая выходит за пределы их индивидуальной жизни. Однако консервативно устроенные компании долгое время считали цель декоративным элементом, красивым аксессуаром, который не должен отвлекать от более важных предметов. И все же в этой области происходят перемены, отчасти благодаря набирающему силу движению стареющих представителей поколения беби-бума, осознавших свою смертность. В системе Мотивация 3.0 поиск возвышенной цели замещает максимизацию прибыли в качестве источника вдохновения и руководящего принципа. Внутри организаций этот новый «мотив целеустремленности» находит выражение в трех аспектах: в целях, которые используют прибыль как средство достижения намеченного; в риторике, которая выдвигает на первый план нечто большее, чем корыстный интерес; в политике, позволяющей людям добиваться цели на своих условиях. Эта тенденция сочетать максимизацию прибыли с постановкой максимально высокой цели способна вдохнуть новую жизнь в наши предприятия и изменить к лучшему наш мир.