Вы уже прочитали о перспективах, открывающихся перед организацией, когда ее руководители поощряют своих сотрудников посвящать пятую часть своего рабочего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. Если вы когда-нибудь пользовались программой Gmail или читали Google News, то вы знакомы с плодами этой работы. Но при всех достоинствах такого инновационного подхода, его внедрение может показаться пугающе трудной задачей. Во что это обойдется? Что если это не сработает? Если вы робеете, вот вам идея: воспользуйтесь более скромной версией — методом «Высвобождение 20% времени»… с ограниченным функционалом. Начните, скажем, с 10% времени. Это всего лишь половина одного рабочего дня при пятидневной рабочей неделе. (Кто из нас не тратил такое количество рабочего времени впустую?) И прежде чем вводить это новшество на постоянной основе, попробуйте так поработать на протяжении шести месяцев.

Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводительное время в периоды повышенной продуктивности. И кто знает? Возможно, кто-нибудь в вашей организации изобретет нечто столь же революционное, как стикеры Post-It.

Kimley-Horn and Associates, фирма из города Роли, штат Северная Каролина, занимающаяся гражданским строительством, учредила систему поощрений, отвечающую принципам типа I: в любой момент, не спрашивая разрешения, любой сотрудник компании может присудить бонус в 50 долларов любому из своих коллег. «Этот метод эффективен, потому что все происходит в режиме реального времени и не санкционируется никем из руководства, — рассказывал журналу Fast Company руководитель HR-отдела фирмы. — Любой сотрудник, который делает что-то незаурядное, в считаные минуты получает признание со стороны коллег».

Поскольку эти бонусы не относятся к условным вознаграждениям из серии «если–то», они свободны от семи смертных грехов, свойственных большинству корпоративных пряников. А поскольку они исходят от коллег, а не от менеджеров, то несут другой (и, возможно, более глубокий) смысл. Вы могли бы даже сказать, что они мотивируют.

Насколько люди в вашей организации действительно автономны? Вероятно, вы, подобно большинству, не имеете об этом ни малейшего понятия. И никто не имеет. Но есть возможность узнать это — с помощью аудита автономности. Попросите каждого человека в вашем подразделении или рабочей группе ответить на следующие четыре вопроса, поставив оценку от 0 до 10, где 0 означает «в минимальной степени», а 10 означает «в большой степени».

1. Насколько вы самостоятельны в выборе задач на рабочем месте, как в отношении своих основных обязанностей, так и в том, чем вы будете заниматься на протяжении данного дня?

2. Насколько самостоятельно вы распоряжаетесь своим рабочим временем, например, временем прихода и ухода, и рабочими часами в течение дня?

3. Насколько вы самостоятельны в выборе команды на работе, то есть насколько свободно можете выбирать людей для совместной работы?

4. Насколько вы самостоятельны в выборе методов работы, то есть способов выполнения своих основных трудовых обязанностей?

Обеспечьте полную анонимность ответов. Затем сведите результаты в таблицу. Подсчитайте среднюю арифметическую оценку для всех сотрудников. Полученная цифра займет свое место на 40-балльной шкале автономии (где 0 соответствует условиям северокорейской тюрьмы, а 40 — Вудстоку). Сравните эту цифру с тем, как сложившаяся ситуация воспринимается руководящим составом. Возможно, босс считает, что служащие наслаждаются всеми благами свободы, но аудит показал, что средний рейтинг автономии составляет лишь 15 баллов. Также подсчитайте средний балл отдельно по каждому из аспектов автономии: по выбору задач, времени, команды и методов. Благополучная общая средняя оценка может иногда маскировать проблему, кроющуюся в какой-то одной сфере. Скажем, общий рейтинг автономии в 27 баллов совсем неплох. Но если этот средний показатель складывается из 8-балльных оценок, полученных за выбор задач, методов и команды и лишь 3 баллов за выбор времени, то это со всей очевидностью указывает на слабое место вашей организации с точки зрения уровня автономии.

Удивительно, насколько мало управляющие организациями люди иногда знают о том, что чувствуют те, с кем они работают. Но еще удивительнее то, насколько часто лидеры соглашаются на изменения, когда видят реальные данные. Вот что может сделать аудит автономии. И если в ваш опрос сотрудников вы добавите раздел, где они могли бы высказать собственные идеи по поводу повышения уровня автономии, вы, вероятно, сможете найти там несколько отличных решений.

Руководители типа X обожают контроль. Руководители типа I отказываются от контроля. Дать людям больше свободы, которая им необходима, чтобы работать эффективнее — это мудрое, но не всегда легко выполнимое решение. Поэтому, если вы испытываете непреодолимое желание держать все под контролем, предлагаю вам три способа начать избавляться от него, для вашего же блага и для блага вашего коллектива.

• Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы предпочли: цели, выбранные самостоятельно или навязанные извне? Думаю, ответ предсказуем. Почему же те, кто работает с вами, не имеют такой возможности? Многочисленные исследования показывают, что люди проявляют гораздо большее участие, когда преследуют цели, в выборе которых они принимали непосредственное участие. Так что в ваших интересах начать вовлекать сотрудников в этот процесс. Вас может ожидать сюрприз: у людей часто оказываются более высокие цели, чем им приписывают.

• Используйте слова, не связанные с контролем. Когда вам в следующий раз предстоит воспользоваться такими словами, как «должны» или «следует», попробуйте вместо этого сказать «обдумайте» или «рассмотрите возможность». Небольшие изменения в формулировке могут способствовать возникновению увлеченности в пику прежней стратегии безучастного подчинения и, возможно, отказу со стороны некоторых людей от привычки во всем перечить руководству и вставать в оппозицию. Обдумайте это. Или по крайней мере рассмотрите такую возможность.

• Установите приемные часы. Порой вам приходится вызывать людей в свой кабинет. Но иногда более дальновидным шагом будет предоставить им возможность самим приходить к вам. Воспользуйтесь опытом преподавателей высшей школы и выделите один или два часа в неделю для того, чтобы любой сотрудник мог прийти к вам и поговорить о том, что его заботит. Это будет полезно для ваших коллег и, возможно, в чем-то поучительно для вас.

Вот еще одно упражнение, призванное ликвидировать разрыв между восприятием и реальностью. Соберите свою группу, отдел или, если получится, всех сотрудников вашего предприятия. Раздайте всем листки размером 3×5 см. Затем попросите их ответить одним предложением на следующий вопрос: «В чем назначение нашей компании (организации)?» Соберите листки и прочитайте ответы вслух. О чем они говорят вам? Есть ли сходство в ответах, свидетельствующее о том, что все трудятся ради единой цели? Или наблюдается разброд и шатание — некоторые люди верят в одно, другие в совершенно иное, а третьи не задумываются ни о каких целях? Несмотря на все разговоры о культуре, ориентации и миссии, в большинстве организаций из рук вон плохо поставлена работа по оценке этого аспекта их деятельности. Этот простой опрос, возможно, позволит одним глазком заглянуть в душу вашего предприятия. Если люди не знают, зачем они делают то, что делают, насколько, по вашему мнению, они могут быть мотивированы?

В 2007 году преподаватель менеджмента Стэнфордского университета Роберт Саттон написал производящую глубокое впечатление книгу с непечатным названием «М*дакам вход воспрещен» (The No ***hole Rule) и показал, какой огромный вред организациям могут причинять определенного типа люди (подлецы / перестраховщики / хамы / деспоты / грубияны). Поскольку эти организационные вредители практически сводят на нет любые усилия по созданию климата, в котором процветают автономия, мастерство и целеустремленность, очень важно установить базовые правила реагирования на такого рода поведение. Избавляйтесь от таких людей, если можете. Прежде всего не берите их на работу. И никогда, никогда не относитесь терпимо к их выходкам. Как говорит Саттон: «Избегайте напыщенных болванов любыми путями. Помимо того, что они могут заставить вас плохо думать о самом себе, существует вероятность, что вы в конце концов начнете действовать как они». На сайте Саттона (http://bobsutton.typepad.com) вы можете найти несколько интересных подсказок, а также инструмент самооценки (http://bit.ly/E56Z), которые дают возможность убедиться, что вы не относитесь к числу этих нехороших людей.

Интернет-гуру и автор книг Клэй Ширки (www.shirky.com) говорит, что в основании самых успешных сайтов и электронных форумов заложен подход типа I. Они сконструированы, часто сознательно, таким образом, чтобы пробудить внутреннюю мотивацию. Свое присутствие в Интернете вы можете построить на том же основании, если последуете советам Ширки.

• Создать обстановку, в которой людям будет комфортно.

• Предоставить пользователям самостоятельность.

• Сделать систему максимально открытой.

И если что-то имеет значение в киберпространстве, оно не менее важно и в пространстве физическом. Спросите себя: насколько созданные вами условия работы поощряют или подавляют автономию, мастерство и целеустремленность?

Практически каждый испытывал удовлетворение от выполнения заданий Златовласки, не слишком трудных и не слишком легких, дарящих восхитительное ощущение потока. Но подобное переживание часто оказывается труднодостижимым, если вы работаете в команде. Люди нередко вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку доказали, что способны делать ее хорошо, тогда как на тех, кто не вписался в эту схему, взваливают рутинную работу, за которую никто не хочет браться. Ниже вы найдете несколько возможных способов внедрить принцип Златовласки в работу вашей группы.

• Начните с разносторонней команды. Как советует Тереза Амабайл из Гарварда: «Комплектуйте рабочие группы таким образом, чтобы люди стимулировали друг друга и учились друг у друга, чтобы они различались с точки зрения предыдущего опыта и подготовки. Вам нужны люди, действительно способные заражать друг друга идеями».

• Сделайте вашу группу «зоной, свободной от конкуренции». Сталкивание коллег лбами в надежде, что конкуренция заставит их работать лучше, срабатывает редко, зато почти всегда подрывает внутреннюю мотивацию. Если вы намереваетесь использовать слова, начинающиеся на «к», выберите «коллективизм» или «кооперацию».

• Попробуйте слегка переключать внимание. Если кому-то стало казаться скучным его текущее задание, посмотрите, не может ли он передать кому-то другому навыки, которыми сам овладел в совершенстве. Затем подумайте, не сможет ли он взять на себя часть работы более опытного члена команды.

• Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами. Ничто так не скрепляет команду, как общая миссия. Чем тверже люди убеждены в том, что делают одно общее дело, будь то выполнение великой миссии, достижение превосходства над внешним конкурентом или изменение мира, тем более безупречной и приносящей глубокое удовлетворение будет работа вашей группы.

Вспомните, что представляют собой корпоративные поездки: несколько психологически изматывающих дней натужного веселья и сфабрикованной бодрости духа с зажигательными речами, жалкими танцами и несколькими «падениями на руки друзей». Надо отдать должное, некоторые коллективные выезды восстанавливают единство среди служащих, дают людям заряд бодрости и позволяют обсудить важные темы. Но если ваши коллективные поездки не приносят пользы, то почему не попробовать вместо следующего выезда организовать «день FedEx»? Пусть на протяжении целого дня сотрудники работают над чем хотят, как хотят и с кем хотят. Убедитесь, что у них есть все необходимые инструменты и ресурсы. Установите всего одно правило: люди должны представить результат — новую идею, прототип продукта, усовершенствованную внутреннюю процедуру — на следующий день. Руководители организаций типа I знают, в отличие от их коллег из компаний, принадлежащих к типу X, что реальные изменения вдохновляют гораздо сильнее, чем контролируемый досуг.