Книга: Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок
Назад: VIII Испугаться и исправиться?
Дальше: X Неудача – двигатель инновации
Часть 4
Маленькие шаги и гигантские скачки
IX
Минимальные успехи
1
Около девяти утра британская профессиональная велосипедная команда Sky покинула маленькую гостиницу в Каркассоне, красивом городке в регионе Лангедок-Руссильон на юге Франции. Утро было теплым, и велогонщики шли к автобусу в молчании, размышляя о грядущем дне.
Впереди у команды был 16-й этап велогонки «Тур де Франс» 2014 г. – одного из суровейших испытаний на выносливость в мире спорта. За минувшие пятнадцать этапов велогонщики одолели 3000 км и теперь готовились к трассе длиной 273,5 км, кульминационный отрезок которой – труднейший Пор-де-Бале, 19-километровый подъем в Пиренеи. «И вот мы снова здесь», – зловеще улыбнулся Бернхард Айзель, один из членов команды.
Пока автобус Sky был в пути, вся команда готовилась: спортсмены обсуждали технические детали, тренеры сверялись с планом этапа. За полчаса до прибытия на место Николас Портал, один из спортивных директоров Sky, приступил к инструктажу. Он говорил о том, как важен данный этап, и предупреждал велогонщиков о трудных отрезках маршрута. На экране в передней части автобуса появлялись фотографии резких поворотов и крутых склонов.
Когда Портал закончил говорить, поднялся сидевший ближе к середине мужчина, до сих пор молчавший. Он был наголо выбрит, носил очки в темной оправе и выражался весьма экспрессивно. Последнее слово перед гонкой всегда оставалось за ним. Это был главный менеджер команды Sky Дэвид Брэйлсфорд.
«В конечном счете успешен тот, кто уходит в отрыв [группа велогонщиков, обгоняющая основную массу соревнующихся], – сказал он. – Говорить тут нечего. Либо мы это сделаем, либо нет. Я все понимаю, это будет нелегко. Я знаю, что это чертовски трудно. Тут должен выложиться каждый. Думайте только об этом. Это наша цель на сегодня. Все остальное уладится само собой. Никто за вас этого не сделает, только вы сами… Сделаем это!»
По автобусу прокатился ровный гул. Брэйлсфорд попал в яблочко. Все восемь спортсменов поднялись и переглянулись. Они вышли из автобуса и отправились на старт шестнадцатого этапа.
Накануне вечером Брэйлсфорд говорил мне о том, как организовано участие команды Sky в туре. Он показал мне грузовики с оборудованием, обратил внимание на дизайн командного автобуса и рассказал о сложных алгоритмах, по которым оцениваются результаты каждого велогонщика. Для меня это была возможность посмотреть, как тренируется одна из самых уважаемых и строго контролируемых команд спортивного мира.
Благодаря своим успехам Брэйлсфорд стал легендой. Когда в 1997 г. он начал работать с британской сборной по велотрековым гонкам в качестве консультанта, команда выступала хуже некуда. На Олимпиаде 2000 г. британские велогонщики завоевали одну золотую медаль – в соревнованиях в гите с места на один километр. В 2004 г., через год после того, как Брэйлсфорда назначили спортивным директором, Великобритания завоевала два олимпийских золота. В 2008-м она завоевала целых восемь золотых медалей – и повторила успех на лондонской Олимпиаде-2012.
За это время произошло еще одно даже более замечательное событие. Велотрековые гонки достаточно престижны, но профессиональный шоссейный велоспорт гораздо престижнее. Великобритания никогда не становилась победителем «Тур де Франс», соревнования, проводящегося с 1903 г. Британские велогонщики побеждали на том или ином этапе, но и близко не подходили к победе в общем зачете.
Однако в 2009 г., несмотря на то что британская велотрековая команда готовилась к лондонской Олимпиаде, Брэйлсфорд принял новый вызов. Продолжая работать с велотрековой сборной, он создал команду по шоссейному велоспорту, Sky. В день, когда было объявлено о создании новой команды, Брэйлсфорд пообещал, что не пройдет и пяти лет, как его подопечные выиграют «Тур де Франс».
Мало кто не посмеялся тогда над этим обещанием. По словам одного комментатора, «Брэйлсфорд вырыл себе глубокую яму». Но в 2012 г., за два года до срока, Брэдли Уиггинс стал первым британским велогонщиком, победившим в общем зачете «Тур де Франс». На следующий год Sky торжествовала вновь – велогонку выиграл другой британец, Крис Фрум. Эти победы заслуженно считаются одними из самых славных страниц в истории британского спорта.
Что же произошло? Как Брэйлсфорд сумел воспитать победителей не в одной, а сразу в двух велогоночных дисциплинах? Мы вернулись с экскурсии, и я спросил его об этом за обедом в скромной гостинице, где остановилась команда Sky.
Ответ был прост: «Все дело в минимальных успехах. В основе моего подхода лежит следующая идея: если разбить большую цель на множество мелких и поразить их все, на выходе вы, сложив части в целое, получите значительный рост».
Хотя принцип кажется простым, философия минимальных успехов стала одной из самых модных концепций не только в области спорта. На ее основе проводили бизнес-конференции и семинары, ее обсуждали даже в армии. В Великобритании многие спортивные команды нанимают теперь директоров по минимальным успехам.
К чему эта философия сводится на практике? Как именно реализуется принцип минимальных успехов в спортивных и иных организациях? И самое главное: почему, если разбить большой проект на маленькие части, вы сможете достигнуть действительно амбициозных целей?
Чтобы узнать ответ, давайте на время оставим велосипедные гонки и перенесемся совсем в другую сферу. Оказывается, ухватить суть метода минимальных успехов можно, если присмотреться к весьма насущной проблеме, с которой сталкивается мир сегодня: глобальной проблеме бедности.
2
Взгляните на этот график [199]. Он взят из работы Эстер Дюфло, одного из наиболее уважаемых экономистов в мире; в настоящее время она трудится в Массачусетском технологическом институте.
На вертикальной оси светло-серые столбики показывают объем финансовой помощи, которую Африка получает на протяжении последних 30 лет. Как можно видеть, с начала 1960-х гг. финансирование постепенно увеличивалось, достигнув в 2006 г. пика – почти 800 млн долларов. Эти средства инвестируются с простой целью: увеличить качество жизни беднейших жителей нашей планеты. Это важная цель, если учесть, что каждый день по причинам, которых можно было бы избежать, умирают 25 тысяч детей [200].
Ключевой вопрос тут вот какой: повлияла ли финансовая помощь хоть на что-нибудь? Сделала ли она лучше жизнь тех, кому по идее должна помогать?
Поиски ответа на этот вопрос разумно начать с африканского ВВП. На графике он показан толстой черной линией. Как нетрудно заметить, все эти годы он оставался примерно на одном уровне. Отсюда можно сделать вывод, что вложенные в Африку средства потрачены зря. Они не подстегнули экономическую активность региона, не подняли уровень жизни. На деле это пустая трата денег, а также времени.
Однако идеи, изложенные в предыдущей главе, должны удержать нас от поспешных выводов. Почему? Потому что мы не видим контрфактических данных. Нельзя исключать, что финансовая помощь была успешной. Нельзя исключать, что без нее ВВП Африки был бы куда меньше – на графике это белая линия.
Конечно, есть и другая возможность. Не исключено, что финансовая помощь нанесла Африке больше вреда, чем можно решить, глядя на толстую черную линию. Не исключено, что вложения обернулись катастрофой, что они лишали африканцев мотивации работать, подстегивали коррупцию и уменьшали экономический рост. Возможно, без этой помощи Африка сумела бы совершить рывок – он обозначен на графике пунктирной линией. Или нет? Как нам это узнать?
У каждого из перечисленных вариантов есть свои сторонники – авторитетные эксперты. Так, Джеффри Сакс, директор Института Земли Колумбийского университета, всячески защищает траты на развитие. Он утверждает, что помощь улучшила жизнь африканцев и, если бы денег было потрачено больше, бедность была бы искоренена полностью. Бестселлер Сакса «Конец бедности» (The End of Poverty) частично построен на этом предположении [201].
Уильям Истерли, экономист Нью-Йоркского университета, не согласен с Саксом ни в чем. Он уверен, что финансовая помощь Африке обернулась множеством негативных побочных эффектов – и что Черный континент жил бы куда лучше без этих денег. Книга Истерли «Бремя белого человека» (The White Man’s Burden) приводит доводы, которые по разумности ничем не уступают доводам Сакса [202].
Лучшим способом рассудить этих ученых было бы проведение рандомизированного контролируемого испытания. Оно позволило бы отделить влияние инвестиций на африканский ВВП от остальных факторов. Здесь, однако, мы сталкиваемся с очевидной проблемой. Есть лишь одна Африка. Нельзя найти множество разных Африк, случайным образом разделить их на две группы, дать помощь одним и не давать ее другим – и затем изучить итоги.
Сказанное может показаться банальностью, но это важная мысль в глобальном контексте. Когда речь идет о действительно важных вопросах, проводить контролируемые испытания очень трудно. Чтобы провести РКИ, вам нужна контрольная группа, однако, если анализируемая единица очень велика, собрать такую группу трудно. Это относится не только к развитию регионов, но и к другим явлениям, в том числе к глобальному потеплению (у нас всего один мир) и вопросам войны и мира.
Отсюда – польза концепции минимальных успехов. Если на большой вопрос трудно ответить, почему бы не разбить его на множество маленьких? В конце концов, у финансовой помощи есть масса компонентов. Существуют программы, связанные с малярией, грамотностью, инфраструктурой, образованием. Каждая такая программа устроена по-своему, предполагает разные стимулы и реализуется разными организациями.
Если рассматривать каждую программу в отдельности, проводить контролируемые эксперименты можно. Вы испытываете программу на одних людях или сообществах, но не на других, после чего сравниваете две группы, чтобы понять, успешна программа или нет. Чем спорить о том, нужно ли помогать Африке вообще (победить в этом споре очень трудно из-за отсутствия статистики наблюдений), можно найти точные ответы на более мелкие вопросы – и ответить на большой вопрос, исходя из этих ответов.
Рассмотрим данный принцип на конкретном примере. Предположим, мы пытались улучшить ситуацию с африканским образованием. Чтобы узнать, не впустую ли потрачена финансовая помощь, можно, скажем, взглянуть на корреляцию между объемом помощи и средней успеваемостью на континенте. Проблема в том, что мы не получим контрфактические данные (какой была бы успеваемость, если бы финансирования не было).
Теперь предположим, что мы смотрим не на образование вообще, а на конкретную программу. Именно так поступила группа экономистов-новаторов в районах Бусиа и Тесо – беднейших регионах на западе Кении. Как рассказывает Тим Харфорд в книге «Через поражения – к победе» (Adapt: Why Success Always Starts with Failure), экономисты хотели узнать, насколько повысится успеваемость, если раздавать учебники школам бесплатно. Интуиция подсказывает, что подход должен работать. Данные наблюдений тоже были хорошими. В школах, которые получали учебники бесплатно, успеваемость чаще всего повышалась.
Однако экономисты хотели быть уверены в результате, поэтому провели РКИ. Вместо того чтобы раздавать учебники самым нуждающимся школам (стандартный подход), они случайным образом разделили участвовавшие в эксперименте школы на две группы: в первой школе получали учебники, во второй – нет. Итак, у них имелись основная группа и контрольная группа. Благотворительный фонд получил возможность узнать, влияет ли раздача учебников на что-либо.
Результаты эксперимента были показательными и удивительными. Ученики школ с бесплатными учебниками получали в среднем такие же оценки, как и ученики других школ. Успеваемость в обеих группах была почти одинаковой. Результат противоречил интуиции и статистике наблюдений. Впрочем, с рандомизированными испытаниями такое происходит сплошь и рядом.
Как выяснилось, беда была не в учебниках, а в языке, на котором они написаны. Английский – третий язык большинства детей из бедных семей в отдаленных районах Бусиа и Тесо. Ученики просто не могли понять, о чем в учебнике идет речь. Без РКИ исследователи могли не обратить на это внимания. Причина неуспеха была в том, о чем никто просто не думал.
Получив отрицательный результат, экономисты испробовали другой подход. Они провели еще одно РКИ: на сей раз вместо учебников школы получали наглядные пособия и запоминающиеся рисунки, по которым можно объяснять географию, математику и т. д. И вновь экономисты ожидали, что успеваемость повысится. И вновь, сравнивая результаты основной группы с результатами контрольной, они увидели, что наглядные пособия потерпели неудачу. Оценки учеников лучше не стали.
Экономисты не опустили руки и стали придумывать новые подходы к проблеме. Они придумали раздавать бесплатно нечто оригинальное: лекарство от глистов. Кому-то может показаться, что это странный способ улучшать успеваемость в школах, однако исследователи знали, что паразиты замедляют развитие человека, делают детей сонными и ведут к частым прогулам. Особенно сильно глисты влияли на детей в захолустье вроде регионов Бусиа и Тесо.
На этот раз результаты были великолепными. Они существенно превзошли ожидания ученых. Как пишет Тим Харфорд: «Программа была весьма успешной, дети стали расти быстрее, снизился риск повторного заражения, число прогулов в школах уменьшилось на 25 %. Расходы были незначительными» [203].
Это и был минимальный успех. Всего одна программа в одном маленьком регионе. Но если рассматривать проблемы образования на этом уровне, можно увидеть, какие программы успешны, а какие нет. Ученые их протестировали, потерпели неудачу и научились чему-то на своих ошибках. Теперь они могли применить ту же программу в других регионах, экспериментируя вновь и вновь – и продолжая добиваться новых минимальных успехов.
Можно сказать, что так далеко не уедешь, но подумайте об альтернативах. Представьте, что было бы, если бы экономисты положились на интуицию и эмпирическую статистику. Они дарили бы учебники школам вечно, уверяя себя в том, что делают благое дело, хотя в действительности ничего не добивались бы.
Сегодня данный подход реализуют несколько решительно настроенных экономистов, и благодаря их усилиям за последнее десятилетие сфера международного развития преобразилась. Эта группа ученых не совершает революций, вместо этого она сосредоточилась на небольших достижениях. Вот что говорит одна из самых активных защитниц концепции Эстер Дюфло, экономист родом из Франции: «Если мы не знаем, выйдет из наших действий толк или нет, мы ничем не лучше средневековых врачей с их пиявками. Иногда пациенты выздоравливают, иногда умирают. От пиявок или из-за чего-то еще? Мы не знаем» [204].
Критиков рандомизированных испытаний часто беспокоит нравственность «экспериментов над людьми». Разве можно одной группе давать X, а другой Y? Почему бы каждому не получать наилучшее возможное лечение? В таком разрезе РКИ могут казаться неэтичными. Но давайте взглянем на них под другим углом. Если вы действительно не понимаете, какие меры наиболее эффективны, выяснить это вы можете, лишь проведя испытание. Отказавшись от него, вы не станете этичнее. Вы просто ничему не научитесь. И в конце концов никому не поможете.
Дюфло, изящная энергичная женщина, не думает, что ее работа лишена честолюбия. Наоборот, она считает принцип поэтапных изменений новаторским:
Очень легко сидеть в кресле и придумывать великие теории, которые могли бы изменить мир. Однако наша интуиция часто врет. Мир слишком сложен, чтобы можно было постичь его, запершись в кабинете. Есть только один способ это сделать: нужно проверять идеи и программы на практике – и сразу сказать себе, что ты будешь терпеть неудачу за неудачей. И это неплохо. Твои неудачи ведут к прогрессу.
Самое время вспомнить Тоби Орда, с которым мы встречались в седьмой главе. Используя данные, полученные такими учеными, как Дюфло, Орд рекомендует частным благотворителям программы, на которые стоит тратить деньги. Он понимает, что полагаться на догадки и нарратив – значит пускать миллионы на ветер. Вот почему по всему миру сегодня проводятся сотни контролируемых испытаний. Каждое из них демонстрирует, работают данные программы или нет.
Каждое испытание приводит к минимальному успеху в той или другой области (вспомним, что неудача – не обязательно что-то плохое: благодаря неудачам появляются новые идеи). Разбивая большую проблему на маленькие части, легче прорваться сквозь искажения нарратива. Вы чаще совершаете ошибки – и чаще на них учитесь.
Дюфло говорит: «В самых важных вопросах можно достичь значительного прогресса, если продвигаться постепенно и маленькими шагами – хорошо продуманными, тщательно протестированными и благоразумно реализованными» [205].
3
Вернемся теперь к Дэвиду Брэйлсфорду и британскому велоспорту. Заметьте, что последняя реплика Дюфло очень напоминает слова Брэйлсфорда, которые приведены в начале этой главы: «Если разбить большую цель на множество мелких и поразить их все, на выходе вы, сложив части в целое, получите значительный рост».
Велогонки совсем не похожи на международные отношения, однако успехи тренера-новатора основаны на той же самой концепции. Брэйлсфорд говорит: «Я почти сразу понял, что стратегия, даже амбициозная, сама по себе ничего не значит. Нужно рассматривать и более мелкие уровни, узнавать, что работает, а что нет. Каждый шаг будет маленьким, но в конечном счете вы продвинетесь далеко».
Проводить контролируемые испытания в велоспорте существенно легче, чем в сфере помощи развивающимся странам, в том числе потому, что это сравнительно простой спорт: нужно добраться из точки А в точку Б как можно быстрее. Скажем, для того, чтобы понять, какой дизайн велосипеда самый эффективный, британцы придумали аэродинамическую трубу. Она позволила им работать с аэродинамикой отдельно от других факторов и протестировать разные модели велосипедов в одинаковых условиях. Чтобы выяснить, какие методы тренировки эффективнее прочих, Брэйлсфорд разработал базу данных, благодаря которой можно следить за каждым физиологическим показателем.
«Каждый успех сам по себе был малозаметным, – говорит Брэйлсфорд. – Но это нас мало беспокоило. Мы все лучше понимали каждый аспект велогонки. В итоге мы перестали плестись в хвосте и вырвались вперед».
В книге «Корпоративное творчество» (Corporate Creativity) Алан Робинсон и Сэм Стерн пишут о том, как Боб Крэндалл, бывший директор авиакомпании American Airlines, убрал ровно одну оливку из каждого пассажирского салата и тем самым сэкономил полмиллиона долларов в год [206]. Правы ли те, кто посчитал, что это тоже «минимальный успех»? В конце концов, убрать оливку – хорошая идея, давайте уберем и салат-латук. В какой момент упражнение по сокращению расходов начинает влиять на общий итог?
Теперь мы знаем точный ответ. Концепция минимального успеха не означает, что нужно менять что-то по мелочам и надеяться на общее улучшение. Нет, она означает, что нужно разбивать большую проблему на маленькие части, чтобы как можно точнее установить, какие стратегии работают, а какие нет. Данный подход базируется на основном свойстве причинно-следственной связи: чтобы убедиться, как именно работает нечто, вы должны изолировать эффект. Контролируемые эксперименты «минимальны» по своей сути.
Брэйлсфорд говорит об этом так: «Когда разбиваешь процесс на составные части, потом можно уверенно вновь совмещать их в единое целое. Краеугольный камень прогресса – достоверная обратная связь. Подход работает, только если у вас хватает интеллектуальной честности признать свои ошибки и в итоге внедрить улучшения».
Концепция минимальных успехов определяет менталитет всей команды Sky. Тренеры следят за тем, чтобы велогонщики спали на одних и тех же матрасах – так они лучше высыпаются, чтобы уборщицы в гостиницах пылесосили номера – так меньше риск инфекции, чтобы одежду стирали порошком, который не раздражает кожу, – так улучшается самочувствие спортсменов.
«Обычно считают, что утомительно думать об успехе настолько детально, – говорит Брэйлсфорд. – Но для меня куда утомительнее было бы пренебречь таким анализом. Мне нравится получать правильные ответы – и не нравится обманывать себя, думая, что я эти ответы знаю, когда я на деле не знаю ничего».
Возможно, с самыми впечатляющими результатами концепция минимальных успехов применяется не в велоспорте, а в «Формуле-1». В последние недели сезона 2014 г. я посетил штаб-квартиру команды Mercedes в Брэкли неподалеку от Оксфорда. Я увидел несколько серых зданий в промзоне, по которой течет река. Здесь живут приветливые люди, всей душой болеющие за свой спорт и знающие, что главное – обращать внимание на детали.
«Когда я только начинал работать с F1, у нас было восемь каналов передачи данных для записи, – говорит Пэдди Лоу, окончивший Кембридж инженер, отвечающий в команде Mercedes F1 за технику. – Сегодня этих каналов – 16 тысяч по числу параметров машины. Еще 50 тысяч каналов мы отслеживаем на основе этих данных. Каждый канал дает информацию о маленькой части процесса. Мы следим за деталями, что позволяет нам выделять и улучшать ключевые показатели».
Чтобы понять на интуитивном уровне взаимоотношения между минимальными успехами и крупными достижениями, рассмотрим пит-стоп – остановку во время гонки для смены покрышек и устранения поломок. Это один из многих тысяч индивидуальных компонентов, которые определяют успех или неудачу команды F1. Это не слишком заметный аспект гонки, но при всем том определяющий. Для того чтобы изучить проблему, я отправился в Абу-Даби на завершающий сезон Гран-при F1 и стал наблюдать, что именно делала команда Mercedes.
В оперативном пункте команды, скромном трехэтажном домике рядом с трассой Яс Марина, состоялся мой разговор с Джеймсом Ваулзом, главным стратегом Mercedes F1. Я спросил его, как команда пришла к оптимальной процедуре пит-стопа. Ваулз сказал:
Мы используем один и тот же метод для всех проблем, не только для пит-стопов. Прежде всего нужно тщательно разобраться в технической составляющей. Раньше мы планировали пит-стопы, руководствуясь идеями, взятыми с потолка. Но такие стратегии не всегда оказывались оптимальными, потому что проблемы слишком сложны. Тогда мы сконструировали датчики, чтобы измерить все, что происходит, и проверить свои предположения.Но важно то, что произошло потом. Прогнав первоначальную стратегию через цикл практики, вы сразу осознаёте, что сделанных измерений недостаточно. Тестирование стратегий пит-стопа открывает вам глаза на параметры, которые играют важную роль, но не были учтены в вашем плане. Поэтому на второй стадии цикла вы улучшаете статистику измерений до начала работы с пит-стопом.
Подумайте об этом. Мы уже говорили о концепции открытого цикла, в котором стратегия реализуется на практике и затем тестируется, чтобы стало ясно, работает она или нет. Зная, что именно пошло не так, вы можете улучшить стратегию. Команда Mercedes сделала еще один шаг вперед. Во время первого теста они не улучшают стратегию, а стараются увеличить количество данных, полученных в результате обратной связи. Только разобравшись во всей существенной информации, они начинают повторение и отработку процесса.
Ваулз говорит:
Мы поместили по датчику на каждый из восьми гайковертов, чтобы получить релевантную информацию. Просто глядя на цифры и не задавая никаких вопросов людям, я могу точно установить, что происходило на каждом пит-стопе. Когда в самом начале механик соединяет гайковерт с колесной гайкой, я могу точно сказать, например, что угол соединения отклонился от оптимального на 20 градусов. Когда гайковерт начинает вращать гайку, я могу точно сказать, сколько времени проходит до момента, когда гайка отсоединяется и колесо отделяется от оси.Я могу точно сказать также, как быстро механик передает старое колесо коллеге, принимает новое, насаживает его на ось, сколько секунд требуется, чтобы прикрутить гайку. Точность этой информации помогает создать цикл оптимизации. Мы понимаем, как улучшить каждую операцию и выиграть время.
Так концепция минимального успеха работает на пит-стопе. «Прежде чем совершенствовать процесс, вы должны получить как можно более полные данные, только так можно гарантировать, что вы узнаете что-то, чего раньше не знали, – говорит Ваулз. – Это важно: вовремя получая нужную информацию, вы сможете продвигаться все дальше по пути оптимизации процесса».
Тем же вечером я отправился на пит-лейн посмотреть, как тренируется команда. Я увидел достойные плоды коллективного труда. Болид Льюиса Хэмилтона, лучшего гонщика команды Mercedes, подогнали к боксам трое техников, и машину тут же окружили 16 человек. Каждый из них точно знал, что именно он должен делать, и прекрасно координировал свои движения с движениями коллег. Механики тренировались снова и снова, чтобы учесть любую непредвиденную ситуацию, которая может возникнуть на треке. Параметры каждого прогона измерялись восемью датчиками, кроме того, тренировка снималась на видео, чтобы следующий цикл оптимизации был как можно более успешным. Один из пит-стопов, которые я наблюдал, был завершен с потрясающим результатом – 1,95 секунды.
Ваулз говорит:
Секрет современной F1 не в крупных инновациях, а в сотнях тысяч мелочей, оптимизированных в энной степени. Считается, что двигатели и прочее создаются благодаря общим стратегическим решениям, но на деле это не так. Что такое двигатель, если не множество отлаженных деталей? Вы идете от общего чертежа, но к лучшему решению вас приводит многократное тестирование. Успех – это когда вы создаете наиболее эффективный организационный цикл.
Я поговорил и с Энди Кауэллом, главой коллектива, создавшего двигатель для болидов Mercedes. Его методы ничем не отличаются от методов Ваулза.
Мы начали тестировать прототип нашего двигателя в конце декабря [2012 г.]. Мы не старались сделать его идеальным в плане размещения в корпусе болида. Мы не стремились ни к уменьшению веса, ни к идеальному аэродинамическому дизайну. Вместо этого мы получили работающую модель, которую сразу можно было тестировать и улучшать. Именно процесс изучения на испытательном стенде позволил нам создать самый термически эффективный двигатель в мире.
Концепция минимального успеха не означает, что нужно механически повторять одни и те же тесты. Чтобы решать выявляющиеся проблемы, к результатам тестов следует подходить разумно и творчески, а решения вновь и вновь должны тестироваться на следующих витках цикла оптимизации. Творчество, не направляемое механизмом обратной связи, немногим лучше белого шума. Успех – сложное взаимодействие творчества и измерения, их сочетание. Это две стороны цикла оптимизации.
В следующей главе мы изучим творческий процесс подробнее, но Ваулз и Кауэлл описывают вполне убедительную модель. Ее же используют Брэйлсфорд и новое поколение экономистов, работающих в области международного развития. Mercedes F1 потерпела буквально тысячи маленьких неудач. По словам харизматического исполнительного директора команды Тото Вольфа, «мы всегда выясняем, чего именно хотим добиться, тогда мы можем достичь цели».
Основную мысль данной книги можно выразить так: мы все страдаем аллергией на неудачи. Мы стараемся избегать, скрывать, маскировать их так, чтобы они стали незаметны. Мы уже рассмотрели когнитивный диссонанс и использование эвфемизмов – все, что уводит нас от боли, которую мы испытываем всякий раз, когда осознаем, что получили результаты ниже ожидаемых.
Брэйлсфорд, Дюфло и Ваулз смотрят на слабые места другими глазами. Каждая ошибка, каждый провал, каждая неудача, сколь бы маленькой она ни была, – это замаскированный минимальный успех. Сообщение о неудаче из угрозы превращается в возможность. В каком-то смысле эти люди похожи на экспертов по безопасности полетов, для которых всякая потенциально опасная ситуация – драгоценный шанс избежать происшествия прежде, чем оно произойдет.
Накануне Гран-при Абу-Даби команда Mercedes прошла квалификацию. Во время квалификации гонщики проезжают один или несколько кругов по трассе, и самый быстрый гонщик получает право стартовать с поул-позиции (наиболее выгодной на трассе) на Гран-при. Нико Росберг, немецкий пилот Mercedes, занимает первое место, его соратник по команде британец Льюис Хэмилтон – второе.
После квалификации меня пустили на сверхсекретный «разбор полетов». В гараже Mercedes у самой трассы Хэмилтон и Росберг сидели за столом друг напротив друга. Рядом были их гоночные инженеры. Слева стоял Пэдди Лоу, отвечающий в команде за технику, за другими столами сидели эксперты по различным аспектам гоночного процесса.
На каждом были наушники с микрофонами. Все внимательно изучали данные на экранах компьютеров. На большой экран в углу транслируется изображение из Великобритании: вся команда в сборе и принимает участие в обсуждении. По большей части его содержание конфиденциально, но процесс захватывает дух. Хэмилтон и Росберг проговаривают каждый аспект заезда: колеса, двигатель, шлем, даже температура напитков, предлагавшихся во время квалификации…
Каждое наблюдение обоих гонщиков дважды сопоставляется с полученными данными, эксперты отмечают, как можно улучшить те или иные параметры. Сразу после совещания начинается следующий виток цикла оптимизации: аналитики добиваются новых минимальных успехов. Я спрашивал себя, отчего анализ гонок так сильно отличается от анализа в других сферах нашей деятельности.
На следующий день я наблюдал за гонкой из гаража команды Mercedes. Хэмилтон блестяще стартовал со второй позиции и в итоге выиграл Гран-при. Набранные благодаря победе очки сделали его абсолютным чемпионом мира. Росберг пришел вторым в общем зачете. Mercedes взяла и Кубок конструкторов, став самой успешной командой «Формулы-1».
После гонки инженеры и механики, в том числе работающие на пит-стопе, открыли шампанское, и два пилота наконец-то расслабились. «Машину веду я, но за мной – великолепная команда», – сказал Хэмилтон. Ваулз добавил: «Сегодня вечером мы празднуем, а завтра все то, что мы узнали, запустит следующий виток оптимизации».
Из глубины гаража доносится голос Пэдди Лоу: «F1 – необычная среда: здесь собрались чрезвычайно умные люди, движимые желанием победить. Амбиции подстегивают быстрое обновление. То, что было новым два года назад, сегодня – древность. Стоять на месте равносильно вымиранию».
4
Руководству Google нужно было принять решение. Джейми Дивайн, один из ведущих дизайнеров компании, предложил покрасить панель инструментов Google в новый оттенок синего. Он был уверен в том, что этот цвет резко увеличит количество кликов.
Доводы в пользу нового оттенка были весьма убедительными. Цвет привлекательный, должен подойти, если верить исследованиям психологии потребителя. Дивайн был одним из лучших дизайнеров компании. Однако руководство хотело знать наверняка.
Правоту Дивайна можно было проверить обычным способом: покрасить панель инструментов Google в новый цвет и посмотреть, что произойдет. Очевидная проблема данного подхода к этому моменту была очевидной в прямом смысле слова. Даже если кликов станет больше, Google не может быть уверен в том, что их стало больше именно по причине изменения цвета. Кто знает, может, кликов стало бы еще больше, если бы цвет остался прежним?
Именно поэтому отвечавший за панель инструментов менеджер, слушая доводы коллег за и против нового цвета, решил провести тест. Выбрав другой оттенок синего (зеленоватый), он заставил его соревноваться с оттенком, предложенным Дивайном. Суть эксперимента была следующей: пользователи, кликавшие на страницу Google, случайным образом перенаправлялись на панель инструментов того или другого цвета, и их дальнейшие действия отслеживались. Это было РКИ. Результат был ясен: куда больше людей кликали по зеленовато-синей панели.
Никто не подтасовывал факты, не рвал и не метал, как это часто случается, когда речь идет о решениях в бизнесе. Итоговое решение основывалось на эксперименте и точной оценке его результата. То, что оттенок Дивайна проиграл, не означало, что тот – плохой дизайнер. Вывод был другим: его огромных знаний недостаточно, чтобы предсказать, как малозаметное изменение цвета скажется на поведении потребителей. И в то же время никто не мог знать ничего наверняка. Мир слишком сложен.
И это было только начало. Руководство Google решило, что успех зеленовато-синего оттенка неубедителен. В конце концов, кто сказал, что именно этот оттенок лучше всех остальных возможных оттенков? Глава Yahoo! Марисса Майер, в то время занимавшая пост вице-президента Google, посчитала, что нужно более систематическое исследование. Она разделила подходящую часть спектра на 40 оттенков и провела еще одно испытание.
Пользователи Google Mail были случайным образом разделены на сорок групп по 2,5 % от общего числа пользователей. Заходя на почтовую страницу, они видели 40 разных оттенков. Их дальнейшие реакции отслеживались. Google смог выбрать оптимальный оттенок не по советам экспертов и взятым с потолка аргументам, а через тестирование. Оптимальный цвет был определен путем проб и ошибок.
Сегодня этот подход стал ключевым во всех операциях Google. К 2010 г. компания проводила 12 тысяч РКИ ежегодно. Это огромное количество экспериментов означает, что Google терпит тысячи мелких неудач. Каждое РКИ может показаться мелочью, однако накопительный эффект впечатляет. По словам генерального директора Google UK Дэна Кобли, перекраска панели инструментов приносит компании дополнительные 200 млн долларов прибыли в год.
Возможно, больше прочих ассоциируется с рандомизированными испытаниями компания Capital One, эмитент кредитных карт. Ее основатели – Ричард Фэрбэнк и Найджел Моррис, консультанты с опытом работы в эмпирических исследованиях. Создавая компанию, они преследовали цель – проводить самые разные и максимально эффективные тесты.
Например, рассылая письма с целью привлечь новых клиентов, они могли опросить множество экспертов, которые предлагали различные шрифты, цвета и прочие элементы дизайна. Какого цвета делать буквы – красного или синего? Какой шрифт выбрать – Times New Roman или Calibri?
Вместо того чтобы спорить по этим вопросам, Фэрбэнк и Моррис провели испытание. Они разослали по 50 тысяч писем с буквами каждого цвета по случайно выбранным адресам и измерили относительную прибыльность от соответствующих групп. Затем они протестировали разные шрифты, различный контент и различные варианты ответов на вопросы клиентов в колл-центрах [207].
Ежегодно Capital One проводил тысячи похожих тестов. Компания превратилась в «научную лабораторию, в которой любое решение относительно дизайна, маркетинга, каналов связи, лимитов кредитования, политики взыскания задолженности и перекрестных продаж могло быть подвергнуто систематическому тестированию и стать объектом тысяч экспериментов» [208].
К 2015 г. стоимость Capital One составляла около 45 млрд фунтов стерлингов.
По оценке Джима Манци, американского предпринимателя и писателя, помогающего фирмам проводить рандомизированные испытания, около 20 % всей информации о розничных продажах проходит сегодня через его программную платформу. Кроме прочего, это многое говорит о том, насколько популярна концепция минимальных успехов в мире бизнеса. «Сегодня компании проводят больше РКИ, чем все остальные организации вместе взятые, – сказал мне Манци. – Это одна из самых удивительных перемен в бизнес-практике за десятки лет» [209].
Очень показательно тихая революция прошла в Harrah’s Casino Group. По слухам, у концерна, владеющего казино и спа по всей Америке, есть три золотых правила для персонала: «Не притеснять женщин, не воровать, всегда иметь контрольную группу».
РКИ, будь то тесты в сфере бизнеса или где-то еще, часто весьма зависимы от контекста. От испытания, которое улучшает, скажем, успеваемость школьников в Кении, невозможно ждать тех же результатов в Лондоне. Мир сложен и тем интересен, однако для исследователей это скорее препятствие. Нам нужно проводить множество испытаний, множество одинаковых тестов, чтобы понять, совпадают ли выводы, сделанные по итогам одного испытания, с выводами другого. Для этого нам необходима возможность ставить масштабные и дешевые эксперименты.
Все это не значит, что на основании РКИ нельзя делать глобальные выводы. Если говорить о госсекторе, смелее всего рандомизированные испытания используются экспертами по рынку труда. В 1980-х гг. власти США столкнулись с насущной проблемой: как сделать так, чтобы люди перестали жить на пособия и пошли работать? Обычно эта проблема решалась сверху вниз – президенты и конгрессмены решали, что делать, в сотрудничестве с консультантами и лоббистами.
В какой-то момент, однако, было решено поставить эксперимент. Как пишет Джим Манци в замечательной книге «Неконтролируемые» (Uncontrolled), штатам дали право отклоняться от федеральной политики при условии, что изменения будут оцениваться посредством рандомизированных испытаний. Результаты всех удивили. Испытания показали, что финансовые стимулы на людей не влияют. Ограничения по времени – тоже.
Знаете, что именно влияет? Только одно: обязанность работать. Отсюда было рукой подать до весьма успешной социальной программы Билла Клинтона, поддержанной и республиканскими конгрессменами.
5
Кому-то может показаться, что концепция минимальных успехов работает только для крупных корпораций, госсектора и спортивных команд. Действительно, проведение контролируемых экспериментов требует экспертных знаний, а часто и немалого бюджета. Однако желание испытать свои взгляды на прочность в конечном счете связано с образом мысли, интеллектуальной честностью и готовностью учиться на своих ошибках. В таком виде концепция применима в любом бизнесе, более того, она годится для решения почти любой проблемы.
Посмотрите на Такэру Кобаяси. Будучи полунищим студентом экономического факультета, он не мог даже оплатить счет за электричество. Кобаяси жил вместе с подругой в квартире в Йоккаити на юго-востоке Японии. Однажды он узнал о проводившемся неподалеку турнире на звание самого быстрого едока с призом в 5000 долларов. Кобаяси зарегистрировался, попрактиковался немного и выиграл [210].
Заинтересовавшись подобными соревнованиями, он выяснил, что они проводятся по всему миру, причем самые быстрые едоки получают немаленькие призы. Так можно было выбраться из бедности. Дальнейшее описано в замечательной книге «Думай как чудак» (Think Like a Freak): Кобаяси нацелился на главный приз самого большого чемпионата по скороедению – турнира Nathan’s Famous по поеданию хот-догов. Этот турнир проходит каждый год 4 июля на Кони-Айленде, штат Нью-Йорк.
Правила просты: нужно съесть как можно больше хот-догов и булочек за 12 минут. Разрешается пить что угодно, запрещается извергать пищу обратно.
Кобаяси подошел к соревнованию с точки зрения теории минимального успеха. Во-первых, вместо того чтобы есть хот-дог целиком (как делали все чемпионы-скороеды до сих пор), он разламывал его пополам. Он обнаружил, что так хот-дог лучше жуется, кроме того, освобождаются руки, которыми можно загружать в себя новую порцию. Это был минимальный успех. Затем Кобаяси поставил эксперимент, проглотив хлеб и сосиску по отдельности. Он выяснил, что сосиски буквально тают во рту, а вот булочки нужно довольно долго пережевывать.
Кобаяси продолжал экспериментировать, окуная булочки в воду, потом в воду разной температуры, потом в воду с добавлением растительного масла. Он запечатлевал свои тренировки на видео, записывал данные на листах бумаги, применял чуть разнившиеся стратегии (жевать быстро, жевать равномерно, делать рывок на финише), тестировал разные способы жевания, глотания и «изгибы», чтобы высвободить место в желудке и не извергать пищу обратно. Кобаяси подвергал испытанию каждую мелочь.
Когда японец прибыл на Кони-Айленд, его сочли бесперспективным. Никто не думал, что он способен победить. Кобаяси, в отличие от многих спортсменов, был маленьким и худым. Мировой рекорд тогда составлял 25,125 хот-дога за 12 минут – это, мягко говоря, немало. Большинство наблюдателей считало, что человек не в состоянии съесть больше. Кобаяси был другого мнения. Студент сокрушил всех. Он съел 50 хот-догов, подняв планку рекорда почти вдвое! «Считается, что, если у вас все в порядке с аппетитом, вы справитесь лучше других, – говорит Кобаяси. – На самом деле вопрос в том, что вы делаете с едой, которую вам дают».
Кобаяси съел хот-догов больше, чем кто бы то ни было за всю историю соревнования, не потому, что его желудок был увеличен хирургическим путем или у него имелся дополнительный пищевод (как считали некоторые проигравшие). Нет, триумфом Кобаяси обязан накоплению минимальных успехов. Потерпев всевозможные неудачи в ходе небольших и тщательно оцениваемых испытаний, он многочисленными повторениями вымостил свой путь к успеху.
И если данная концепция применима к поеданию хот-догов, значит, она применима почти к чему угодно.
6
В завершение давайте посмотрим, как можно представить концепцию минимальных успехов в визуальной форме. Процесс оптимизации можно сравнить с попыткой взобраться на вершину горы. Вообразите, что вы отправляетесь в путь из точки А около вершины меньшей из двух гор и делаете маленький шаг в каком-то направлении. После этого вы проверяете, куда именно передвинулись, вверх или вниз, и, если вы идете вверх, делаете еще один шажок, после чего проводите новое испытание.
Таким образом вы делаете множество маленьких шагов, проверяя после каждого, верной ли дорогой идете, и в итоге неизбежно оказываетесь на маленькой вершине. Данный метод столь эффективен, что сработает, даже если вы наденете повязку на глаза (как пишет бизнес-консультант Эрик Рис в своем блестящем эссе об искусстве оптимизации) [211].
Здесь хорошо видны преимущества концепции минимальных успехов. Разделяя большую цель на много маленьких, вы можете как следует протестировать каждую из них и поймете, какие изменения надо реализовать. Каждый такой шажок кажется маленьким, или, как часто говорит Брэйлсфорд, «практически ничтожным», но со временем, если неуклонно следовать концепции, успехи аккумулируются. В итоге вы достигаете точки оптимума, вершины маленькой горы. Это локальный максимум [212]. Часто это означает, что вы перестаете проигрывать и начинаете выигрывать – в спорте, в бизнесе, в скоростном поедании хот-догов.
Однако, как показывает иллюстрация, область минимальных успехов ограниченна. И в бизнесе, и в сфере технологии, и во многих областях жизни прогресс – это не столько маленькие, тщательно продуманные шаги, сколько творческий скачок. Только силой воображения можно преобразить весь ландшафт проблемы. Именно такие скачки – важнейшая движущая сила современного мира.
Чтобы понять разницу, посмотрим на компанию Blockbuster. Она зарабатывала прокатом видеокассет, а позднее и DVD. В течение двух десятилетий этот вид деятельности был весьма успешен и приносил компании огромную прибыль. Можно вообразить, как менеджер Blockbuster использует концепцию минимальных успехов: меняет логотип, подправляет дизайн полок в магазинах, тестирует варианты скидок вроде «два по цене одного» и т. д.
Все эти тесты могли бы быть полезными. Со временем их результаты, накапливаясь, могли бы продвигать Blockbuster к вершине локальной оптимизации. Однако проблема компании очевидна: в конце концов ее бизнес-модель рухнула под напором Netflix и других компаний, занимающихся потоковым мультимедиа. Видеокассеты и DVD просто устарели. Бизнес-ландшафт радикально изменился. И никакие минимальные успехи (по крайней мере, в реальном времени) не смогли бы спасти Blockbuster. Компания была ликвидирована в 2013 г.
На картинке новый ландшафт представлен более высокой горой. Минимальные успехи – это стратегия для локальной оптимизации: она приводит вас на вершину первой горы. Но когда вы уже на этой вершине, маленькие шаги, как бы тщательно вы их ни выверяли, никуда вас не приведут. Для того чтобы обгонять конкурентов, Blockbuster должен был перейти в совершенно новую область, используя мощь новых технологий и глядя на мир непредвзято.
В мире политики, науки и бизнеса не утихают споры о том, на чем следует сосредоточиваться – на решительных прорывах, которые ведут в концептуально новые пространства, или на минимальных успехах, помогающих оптимизировать существующий взгляд на проблему. Что именно тестировать – маленькие предпосылки или глобальные; трансформировать мир или подправлять его, разглядывать целостный образ (его называют «гештальт») или отдельные подробности?
Простой ответ гласит, что нужно делать и то и другое. На уровне системы и, что все более актуально, на уровне отдельной организации быть успешным – значит развивать способность думать и глобально, и локально, сочетать творчество с точностью, погружаться в мельчайшие аспекты проблемы – и понимать, какое место эта проблема занимает в большом мире.
В этой главе мы изучили стратегию маленьких шагов и выяснили, что их вдохновляют маленькие неудачи. Минимальные успехи как философия всецело зависят от нашей способности осознавать маленькие, часто скрытые ошибки и учиться на них. Теперь мы взглянем на гигантские скачки, смелые прорывы в области технологии, дизайна и науки, преобразившие наш мир.
Как мы увидим, за вдохновляющими историями об этих глобальных сдвигах всегда скрывается глубокая, часто игнорируемая истина: инновация невозможна без ошибок. Отвращение к неудачам – самое большое препятствие на пути творческих революций, и далеко не только в бизнесе.
Назад: VIII Испугаться и исправиться?
Дальше: X Неудача – двигатель инновации
