X
Неудача – двигатель инновации
1
Штаб-квартира компании Dyson расположена в футуристическом здании в 65 км к западу от Оксфорда. Перед входом в здание стоят истребитель вертикального взлета «Харриер» (не модель, а настоящий!) и скоростной десантный катер. И то и другое подсказывает: внутри происходит что-то необычное.
Джеймс Дайсон, директор и главный инженер компании, работает в кабинете с панорамным остеклением, расположенном прямо над входом. Вдоль задней стены выставлены продукты компании, превратившие Дайсона в британского изобретателя номер один: суперэффективные пылесосы, футуристические сушилки для рук и прочие изделия, которым еще только предстоит сойти с конвейера. Всего Дайсон зарегистрировал более 4000 патентов [213].
Прогресс зачастую продвигается не маленькими шажками, а резкими скачками. Телевизор не стал итогом усовершенствования уже имеющейся техники – это была абсолютно новая технология. Общая теория относительности Эйнштейна не исправляла закон всемирного тяготения Ньютона – она заменила его почти во всех аспектах. Точно так же пылесос Дайсона модели «двойной циклон» не был чуть улучшенным аппаратом обычного пылесоса. Пылесос Дайсона олицетворял собой смену парадигмы, инженерный взгляд на проблему уборки пыли и мелкого мусора с пола.
Дайсон – рьяный приверженец творческого подхода к изменениям, не в последнюю очередь потому, что, по его мнению, сегодня мало кто понимает, что это такое. Пока мы беседуем в его кабинете, он, чтобы проиллюстрировать тот или иной довод, то и дело показывает документы, патенты, учебники и свои разработки. Он не знает ни минуты покоя. Беседа, на которую отведено два часа, продолжается до позднего вечера. Солнце садится, и выразительное лицо Дайсона освещается только настольной лампой (изобретенной, кстати, его сыном: лампочка в ней горит 160 тысяч часов, а не две тысячи, как обычно).
Дайсон говорит:
Принято думать, что творчество – мистический процесс. Что творческое озарение берется из воздуха, из чистой мысли. Эта модель рассматривает изобретение как то, что просто случается с людьми, обычно с гениями. Ничто не может быть дальше от истины. Над творчеством можно работать, и у него есть свои характеристики. Пока мы не поймем, что это такое, мы не улучшим свои творческие способности на уровне общества и мира в целом.
Путешествие Дайсона в мир творчества началось, когда однажды субботним утром он пылесосил полы в собственном доме на маленькой ферме на западе Англии. Дайсону тогда было слегка за тридцать. Его, как и всех нас, раздражало то, что мощность всасывания быстро уменьшалась. «Это был новейший пылесос, – говорит он, – оснащенный самым мощным мотором в мире. И все равно мощность всасывания сходила на нет через пару минут. Пылесос начинал противно выть. Я видел такое и раньше. Пока я рос, родители поручали мне пылесосить комнаты, и проблема возникала постоянно. Но в тот раз я жутко разозлился».
Дайсон отнес пылесос в сад и разобрал его. Внутри он увидел стандартное устройство традиционного пылесоса: мотор, мешок для пыли (он же фильтр) и трубка. Инженерная логика была простой: пыль с воздухом засасывается в мешок, воздух выходит через крошечные отверстия в ткани мешка в мотор, в то время как пыль (она гуще воздуха) остается в мешке. Дайсон говорит:
Мешок был забит пылью, и я понял, что это и есть причина потери мощности всасывания. Я вынул мешок, вытряхнул из него пыль и скотчем закрепил его на прежнем месте. Но когда я вернулся в дом и продолжил пылесосить, пылесос не стал работать лучше. Он продолжал выть и не хотел всасывать пыль.
Внезапно я понял, что проблема была вовсе не в самой пыли, скопившейся в мешке, а в том, что материал, из которого мешок изготовлен, покрылся тонким слоем пыли изнутри. Стенки мешка забились. Пыль, по сути, заблокировала фильтр. Именно поэтому обычные пылесосы столь неэффективны: чем больше они всасывают пыль, тем больше забиваются их мешки.
Эта мысль повлекла за собой следующую: что, если обойтись вообще без мешка? «Я понял, что надо найти способ удалять пыль из пылесоса по-другому, не используя обычный мешок, тогда мощность всасывания останется прежней и фильтр не забьется. Это могло бы стать революцией в мире пылесосов!»
Идея продолжала занимать Дайсона следующие три года. Он окончил Королевский художественный колледж, стал квалифицированным инженером и работал в местной компании в городе Бат. Дайсону нравилось разбирать механизмы и смотреть, как они работают. Он был любопытен, дотошен и хотел решать сложные проблемы, а не сидеть сложа руки. И вот он столкнулся с проблемой, которая его заинтриговала.
Решение пришло к Дайсону внезапно, когда он оказался на складе пиломатериалов.
Сегодня лесопилки работают так: вы говорите, что хотите купить древесину такого-то производителя, и уходите. В те времена дерево распиливали и шлифовали прямо в вашем присутствии. На складе было многолюдно. Я стоял и ждал, пока мне напилят досок, и увидел трубы, отходящие от машин. Они все уходили в конус на потолке на высоте 9 или 12 м.
Это был циклонный пылеуловитель (аппарат конической формы, который меняет динамику воздушных потоков и отделяет пыль от воздуха за счет центробежной силы) из гальванизированной стали. И хотя из машин вылетали облака пыли, из трубы на крыше не выходило ничего. Эта штука собирала пыль весь день напролет и даже не думала засоряться.
Дайсон поспешил домой. Его буквально озарило. «Я почти ничего не знал о циклонных пылеуловителях кроме того, что они существуют. Меня занимала мысль: будет ли такой циклон работать, если его сделать маленьким? Я взял старый картонный ящик и соорудил из картона и изоленты подобие циклона. Потом через шланг соединил его с пылесосом. Так я изготовил свой картонный циклон».
Дайсон таскал пылесос с циклоном по дому, и его сердце билось от волнения. Будет ли циклон работать? «Оказалось, что он работает, да еще как, – говорит Дайсон. – Пылесос собирал пыль, но не забивался. Я пошел к своему боссу и сказал: у меня есть идея…»
Это озарение в конечном счете принесло Дайсону состояние размером более 3 миллиардов фунтов.
2
В истории Дайсона поражает многое. В первую очередь то, что в ретроспективе решение кажется скорее очевидным. Так часто происходит с инновациями, и мы к этому их свойству еще вернемся.
Вспомним еще пару моментов. Творческий процесс начался с проблемы, которую можно определить как неудачу существующей технологии. Пылесос постоянно забивался. Он выл. Дайсон вынужден был нагибаться, чтобы поднимать мусор вручную.
Если бы пылесос работал идеально, у Дайсона не появилось бы стимула что-то менять. Более того, перед ним не встал бы интеллектуальный вызов, на который следовало ответить. Сама природа инженерной задачи подсказывала возможное решение (пылесос без мешка для сбора пыли).
Все это – почти идеальная метафора творческого процесса, и не важно, что именно мы создаем: новый пылесос, бренд или научную теорию. Творчество во многих отношениях – это ответ.
Теория относительности стала ответом на неспособность Ньютоновой механики делать точные предсказания в условиях, когда объекты движутся очень быстро.
Малярный скотч стал ответом на то, что существовавшая клейкая лента отдиралась со стен и машин вместе с краской.
Складная детская коляска стала ответом на непрактичность громоздких колясок (ее создателя Оуэна Макларена осенило, когда он увидел, как его дочь сражается с коляской, собираясь на прогулку с внучкой).
Заводное радио стало ответом на дефицит батареек в Африке, который препятствовал распространению информации (Тревора Бэйлиса осенило, когда он смотрел телепередачу про СПИД).
Банкомат стал ответом на проблему получения наличных в часы, когда банк закрыт. Джон Шеферд-Бэррон придумал банкомат, когда однажды вечером лежал в ванне и переживал, что забыл зайти в банк.
Сервис Dropbox, как мы видели, был придуман, когда Дрю Хаустон забыл взять с собой флешку и в итоге не имел доступа к важным файлам.
Этот аспект творческого процесса – тот факт, что творчество возникает в ответ на некоторое затруднение, – породил соответствующую терминологию. Начальный период в появлении инновации называют «фазой проблемы». «Эта чертова штука измывалась надо мной много лет, – говорит Дайсон про обычный пылесос. – Неэффективность технологии была невыносима. Для меня это была не столько фаза проблемы, сколько фаза ненависти».
Мы часто выносим этот аспект творческого процесса за скобки. Мы сосредоточиваемся на озарении, на моментальном инсайте сродни тому, который настиг Ньютона, когда его стукнуло яблоком, или Архимеда, когда тот принимал ванну. Может быть, поэтому творчество кажется столь эфемерным. Подобные озарения якобы могут случаться всегда и везде. Нужно только расслабиться и позволить им случиться.
Увы, так мы теряем из виду неотъемлемую часть творчества. Без проблемы, без неудачи, без оплошности, без раздражения инновации не в чем закрепиться. Она лишается стержня. Как говорит Дайсон: «Нужно думать о творчестве как о диалоге. Вас должна терзать проблема, тогда вы можете нанести ответный удар».
Может быть, лучшая иллюстрация к тому, что творчество по природе своей является ответной реакцией, – это история эксперимента, проведенного Шарлан Немет, психологом из Калифорнийского университета в Беркли, и ее коллегами [214]. Немет случайным образом разделила 265 студенток последнего курса на команды по пять человек. Всем командам дали одно и то же задание: придумать, как уменьшить количество пробок в районе залива Сан-Франциско. При этом команды поделили на три большие группы.
Первой группе велели заняться мозговым штурмом. Этот метод с превосходной репутацией базируется на гипотезе о мистической природе творчества: якобы оно невозможно без размышления и свободного потока идей. Во время мозгового штурма самое главное – убрать все препятствия и свести проблемы к минимуму. Участникам запрещается критиковать друг друга и выискивать слабые места в чужих предложениях. Все, что блокирует работу мысли, плохо. Негативная обратная связь – грех.
По словам Алекса Фэйкни Осборна, копирайтера, написавшего в 1940-х и 1950-х гг. серию бестселлеров о мозговом штурме, «творчество – весьма нежный цветок: похвала заставляет его расцвести, а неодобрение часто губит» [215].
Второй группе не дали никаких инструкций: эти студентки могли придумывать и обсуждать идеи любым подходящим способом.
Что до третьей группы, входящие в нее команды попросили активно указывать на недостатки в чужих идеях. Им дали следующие инструкции: «Большинство исследователей и экспертов считают, что лучший способ решить проблему – это найти как можно больше ее решений. Чувствуйте себя раскованно, не бойтесь говорить все, что приходит в голову. В дополнение большая часть исследований утверждает, что высказанные идеи следует обсуждать и даже критиковать» (курсив мой. – Авт.).
Результаты были поразительными. Команды, получившие инструкции спорить и критиковать, породили на 25 % больше идей, чем команды, которые устраивали мозговой штурм или обсуждали идеи как бог на душу положит. Другой итог, не менее удивительный: во второй стадии эксперимента ту же проблему решали не команды, а индивиды, и оказалось, что «спорщики» предлагают в два раза больше идей, чем участники мозгового штурма.
Дальнейшие исследования показали, что «спорщики» выдают не просто больше идей – их предложения более продуктивны и оригинальны. Шарлан Немет писала: «Главное открытие заключается в том, что поощрение споров – и даже критики, если нужно, – является стимулом к появлению более творческих идей. Культура, которая разрешает и даже поощряет подобное выражение разных точек зрения, может породить больше инноваций».
Понять причину такого положения дел несложно. Проблема мозгового штурма не в том, что он опирается на раскованность и быстрые ассоциации, а в том, что идеи не поверяются обратной связью (критикой) – на них просто не реагируют. Критика выявляет проблемные места. Она проливает свет на трудности. Все это заставляет нас продумывать идеи заново. Когда другие атакуют наши предпосылки, мы поневоле вступаем в новые отношения с реальностью. Убрать неудачу из процесса появления инновации – все равно что убрать кислород из процесса горения.
Вспомните о Дайсоне и его старом пылесосе. Именно изъяны в существовавшей технологии вынудили Дайсона взглянуть на работу пылесоса с новой стороны. Засорение фильтра не надо было скрывать, Дайсону не нужно было притворяться, что с фильтром все в порядке. Наоборот, забитый фильтр, то есть неудача, стал первоклассной возможностью создать пылесос новой конструкции.
Воображение вовсе не хрупко. Оно питается ошибками, трудностями и проблемами. Отгораживаться от неудач – через правила мозгового штурма, традиционное культурное табу на критику или когнитивный диссонанс – значит лишать себя ценнейшего ментального топлива.
«Инновация всегда начинается с проблемы, – говорит Дайсон. – Я ненавидел пылесосы двадцать лет, а сушилки для рук я ненавидел еще дольше. Если бы они работали идеально, у меня не было бы стимула конструировать еще одну сушилку. И, что еще важнее, не было бы контекста, в котором я мог предложить творческое решение. Неудачи питают воображение. Одно без другого не существует».
Выразительным свидетельством творческой мощи ошибок стал другой эксперимент Немет и ее коллег [216]. Начинался он как обычное исследование свободных ассоциаций: вам говорят слово, а вы в ответ должны сказать другое слово – первое, которое пришло вам в голову.
Беда в том, что многие из нас выдают в качестве ответа скучные ассоциации. Если кто-то говорит «синий», большинство ответит «небо». Если кто-то скажет «зеленый», ответ будет «трава». С воображением такие реакции не связаны. Во время эксперимента Немет показывала добровольцам слайды. Как и ожидалось, они отвечали обычными, банальными ассоциациями.
В какой-то момент «подсадная утка» – помощник, выдававший себя за участника эксперимента, – называл цвет неправильно. Немет показывала синий слайд, а помощник говорил: «Зеленый!» Тут-то и случилось нечто странное. Когда Немет попросила добровольцев дать ассоциации на цвета, которые были названы неправильно, ответы внезапно стали куда более творческими. Синий цвет ассоциировался с джинсами, одиночеством или Майлзом Дэвисом [217].
Что произошло? Ответ должен быть нам ясен. Противоречивая информация, как и ошибка, раздражает. Она побуждает нас взглянуть на вещи по-новому. Мы выходим за пределы обычных мыслительных процессов (к чему думать по-другому, если все идет как надо?). И когда кто-то называет цвет неправильно, процесс мышления дает сбой. Возникают ассоциации и связи, которые до сих пор нам и в голову не приходили.
Перейдем отсюда ко второму важнейшему аспекту истории Дайсона. Как мы помним, в момент озарения он соединил две несопоставимые идеи – пылесос с лесопилкой. Одно совершенно не похоже на другое. Эти объекты занимают очень разные места в нашей голове: пылесос ассоциируется с домом, а лесопилка – это лесопилка. Можно даже сказать, что это различные концептуальные категории.
Изобретение Дайсона, если убрать детали, заключалось в том, чтобы соединить несоединимое. Он стал связующим звеном. Творческий акт – это акт прежде всего синтеза. «Я уверен, что многолетнее раздражение идеально подготовило меня к решению проблемы, – говорит Дайсон. – И это решение стало соединением двух уже имеющихся технологий».
Оказывается, такое соединение – еще одно важнейшее свойство инновации. Иоганн Гутенберг изобрел книгопечатание, применив виноградный пресс (технологию, существовавшую много столетий) для производства книг [218].
Братья Райт применили свои познания в производстве велосипедов при решении проблемы управляемого полета.
Алгоритм ссылочного ранжирования, которому обязан успехом Google, разработан Сергеем Брином и Ларри Пейджем на основе существующего метода ранжирования статей в научных журналах.
Скотч, удивительно успешное коммерческое изобретение, появился, когда клей совместили с целлофаном.
Складная детская коляска была составлена из обычной коляски, в которой возят детей, и складных шасси «спитфайров», британских истребителей времен Второй мировой.
Неудивительно, что Стив Джобс, великий мастер искусства слияния концепций, сказал: «Творчество – это когда вы что-то с чем-то соединяете».
Если неудача – это искра, из которой возгорается пламя творчества, озарение неизменно связано с попыткой решить проблему, используя до сих пор не сочетавшиеся с ней идеи и технологии. Озарение нащупывает скрытую связь, которая позволит устранить проблему. Но главное тут – понять, что все эти процессы тесно связаны. Именно потому, что нас раздражает некая информация, мы вынуждены искать необычные связи – точно как в эксперименте со свободными ассоциациями.
Проще говоря, неудача и озарение неразрывно соединены. Когда нам в голову приходит блестящая идея, часто это случается после периода созревания. Озарение – последствие длительного обдумывания проблемы. Иногда, как в случае Дайсона, проблема обдумывается годами.
Нейробиолог Дэвид Иглмен в книге «Инкогнито: тайная жизнь мозга» (Incognito: The Secret Lives of the Brain) замечает: «Когда идея появляется на сцене, это значит, что нейронные схемы работали над проблемой часы, или дни, или годы, собирая информацию и испытывая новые комбинации. Но вы ставите себе в заслугу лишь появление идеи, забыв поблагодарить сложную работу механизмов, скрытых за кулисами» [219].
По большей части книги о творчестве концентрируются на том, как вызвать эти моменты инновационного синтеза, то есть перейти от фазы проблемы к фазе ее решения. Выясняется, что озарения часто случаются, когда нас окружает один из двух наборов обстоятельств.
Прежде всего, когда мы «отключаемся»: принимаем душ, совершаем прогулку, потягиваем холодное пиво, мечтаем о чем-то. Когда мы излишне сосредоточенны, когда мы думаем слишком буквально, у нас не возникает смутных ассоциаций, столь важных для творчества. Нам нужно сделать шаг назад и войти в «ассоциативное состояние». Как сказала поэтесса Джулия Кэмерон: «Я училась убираться с дороги и позволять творческой силе течь сквозь меня» [220].
Второй набор обстоятельств, часто способствующий творчеству, – это, как мы видели, столкновение с критикой. Когда Кевин Данбар, психолог Университета Макгилла, решил посмотреть, как на самом деле совершаются научные прорывы (он поставил камеры в четырех лабораториях молекулярной биологии и записывал почти все, что там происходило), он предполагал, что ученые должны сидеть в одиночестве и размышлять о проблеме.
В действительности прорывы совершались на совещаниях, когда исследователи собирались за столом, чтобы обсудить текущую работу. Почему именно там? Потому что ученые были вынуждены отвечать на вопросы и критические замечания коллег. Они раздражались – и находили новые ассоциации.
Стивен Джонсон пишет: «Вопросы коллег вынуждали ученых обдумывать эксперименты на другом уровне. Групповое обсуждение ставило под вопрос предпосылки ученых и заставляло их обдумывать необычные итоги экспериментов… Отправная точка для инноваций – это вовсе не микроскоп, а стол переговоров» [221].
Отсюда видно, почему в городах творчества больше, почему столь важны атриумы – и почему творчеству способствует любая другая среда, в которой сталкиваются разные люди, а значит, и разные идеи. Такая среда позволяет связывать различные идеи воедино и ставит человека перед необходимостью выслушивать вопросы и критику. Все это подстегивает творчество.
Краткая пробежка по литературе о творческом процессе приоткрывает еще одну завесу: инновационность очень сильно зависит от контекста. Инновация – ответная реакция на определенную проблему в определенном месте в определенное время. Уберите контекст – и вы уничтожите как побуждение к инновации, так и сырье для нее.
Чтобы понять, в чем тут дело, стоит рассмотреть феномен множественности. Стивен Джонсон приводит длинный список научных прорывов, которые почти одновременно совершили разные люди, работавшие совершенно независимо друг от друга [222].
Так, солнечные пятна открыты четырьмя учеными в четырех странах в одном и том же 1611 г. Дифференциальное исчисление разработано в 1670-х гг. Исааком Ньютоном и Готфридом Лейбницем. Прототип современной электрической батарейки изобретен Эвальдом Георгом фон Клейстом в 1745 г. и Андреасом Кюнеусом из Лейдена в 1746-м.
В 1840-х гг. четыре человека независимо друг от друга сформулировали закон сохранения энергии. В середине XIX в. теорию эволюции через естественный отбор разработали, ничего не зная о других работах, Чарльз Дарвин и Альфред Рассел Уоллес (удивительно многосторонний и несправедливо забытый ученый) [223]. Сергей Коржинский в 1889 г. и Хуго де Фриз в 1901-м установили важное значение генетических мутаций.
Даже новаторская теория Эйнштейна имела отголоски в работах его современников. Французский математик Анри Пуанкаре написал о «принципе относительности» в 1904 г., за год до того, как Эйнштейн издал работу о специальной теории относительности.
В 1920-х гг. Уильям Огберн и Дороти Томас, ученые из Колумбийского университета, обнаружили ни много ни мало 148 примеров независимых инноваций. Множественность – правило, а не исключение. Свою работу Огберн и Томас озаглавили «Неизбежны ли открытия?» (Are Inventions Inevitable?).
Причина коренится в «ответной» природе творчества. Несостоятельность законов Ньютона породила специфическую проблему. Она требовала особенного решения. Этой проблемой занимались не только Эйнштейн и Пуанкаре, но и Хендрик Лоренц, и Давид Гильберт [224]. Так называемый спор о приоритете создания теории относительности – это спор о том, кто, что и когда придумал [225].
Вот почему соблазнительная гипотеза, согласно которой, родись Эйнштейн на триста лет раньше, мы получили бы теорию относительности в XVII в., не выдерживает никакой критики. Теория не могла появиться в ту эпоху в основном потому, что тогда еще не проявились проблемы, которые она решила.
Наверняка Эйнштейн видел дальше и глубже своих современником (роль личности велика: Эйнштейн и правда был гением), однако озарения появлялись у него не сами по себе. По словам Джонсона, «хорошие идеи появляются не из воздуха».
Этот аспект творчества хорошо понятен Дайсону. «Всякий раз, когда я пытался запатентовать что-то в той или иной области, выяснялось, что кто-то придумал то же самое до меня, – говорит он. – Мы получили тысячи патентов, но, кажется, никогда не были первыми. Если говорить о пылесосе с циклоном, на него уже было оформлено несколько патентов».
Тут возникает очевидный вопрос. Почему человек, которому впервые пришла в голову идея оснастить пылесос циклоном, не нажил состояния (первый патент такого рода был оформлен в 1928 г.) [226]? Почему именно Дайсон, а не его предшественники совершил революцию в мире уборки?
Как отмечалось ранее, мы склонны закрывать глаза на то, что происходит до озарения. Однако еще чаще мы склонны забывать о том, что происходит после него. Это серьезный пробел, который не дает нам понять, почему одни люди меняют мир, а другие превращаются в сноски в каталоге патентов.
Момент, когда мы говорим «Эврика!», – не конец процесса инновации, а лишь начало самой интересной его фазы.
3
Дайсон шел в свою мастерскую. Ему в голову пришла великолепная идея: сконструировать пылесос без мешка для пыли, зато с циклоном, который отделял бы пыль от воздуха не фильтром, а направленным потоком воздуха. Увы, Дайсона почти никто не поддержал. Руководству компании идея не понравилась (ему сказали: «Если это хорошая идея, почему Hoover и Electrolux еще не делают таких пылесосов?»), и Дайсон начал бизнес с партнером, который ни во что не вмешивался и обеспечивал половину капитала.
Скромная мастерская Дайсона располагалась в бывшем каретном сарае. В ней не было окон и отопления. Поначалу у Дайсона не было инструментов. Денег не хватало. Чтобы начать бизнес, он влез в долги и перезаложил дом. Ему было 33 года, у него было трое маленьких детей и очень понимающая жена. Настроен он был весьма решительно.
Первым прототипом нового пылесоса, как мы видели, был циклонный пылеуловитель из картона и изоленты – Дайсон соорудил его, когда вернулся с лесопилки. Прототип вроде бы работал. И хотя из трубы этого импровизированного циклона видимая невооруженным глазом пыль не вылетала, необходимо было убедиться, что она и правда остается внутри циклона.
Это была первая задача Дайсона после озарения. Он купил отрез черной ткани и добыл горстку отличной белой пыли. Поместив ткань над импровизированным циклоном, он всосал пыль и заметил, что часть ее все-таки вылетает: на ткани появился белый налет.
Дайсон чуть изменил размеры циклона, чтобы проверить, улучшится ли его эффективность. Он тестировал разные размеры и разные формы. Каждый раз он видел, что небольшое изменение одного параметра влияет на общее инженерное решение. Главной задачей было уравновесить воздушный поток с эффективностью отделения пыли от воздуха.
После каждой попытки Дайсон узнавал что-то новое. Он видел, какие изменения идут конструкции на пользу. По большей части он терпел неудачи. «У циклона немало параметров: размер входа и выхода, угол, диаметр, длина… Плохо то, что, когда меняешь один параметр, это влияет на все остальное».
Усердие Дайсона поражало. «Я не мог позволить себе компьютер и записывал все данные в блокнот, – вспоминает он. – За первый год я провел сотни экспериментов. Это был очень, очень толстый блокнот».
Постепенно интенсивное тестирование решило проблему фильтрации ультрамелкой пыли, однако перед Дайсоном встала еще одна проблема: длинные волосы и пух. Воздушный поток циклона их не фильтровал. «Они просто выходили сверху вместе с воздухом, – говорит он. – Это была очередная большая проблема, и мне казалось, что с обычным циклоном ее не решить».
Масштаб проблемы создал условия для второго озарения: двойной циклон! «Первый циклон фильтрует длинные нитки и волосы, после чего поток воздуха переходит во второй циклон, где освобождается от более мелкой пыли, – продолжает Дайсон. – Чтобы пылесос работал как надо, нужны два циклона».
Всего Дайсон создал 5127 прототипов, прежде чем решил, что технология для нового пылесоса готова. Творческий скачок – важная и ценная штука, но это лишь начало творческого процесса. Самый сложный участок пути Дайсон прошел, терпеливо изменяя дизайн путем бесконечных повторений. Можно сказать, что озарение перебросило его к подножию более высокой горы в новом ландшафте, и теперь он систематически продвигался к новой вершине.
Слово самому Дайсону:
Когда вы подаете заявку на патент, почти всегда оказывается, что кто-то вас опередил. По большей части вы убеждаете патентного эксперта в следующем: «Слушайте, может, по пути с лесопилки домой у них тоже случилось озарение. Может, они даже создали первую модель. Однако ни у кого из тех, кто додумался до того же самого прежде меня, не было работающего прототипа. Мой прототип совсем другой. Это мое решающее преимущество».
Итак, у творчества есть два аспекта. Озарение часто требует отступить на шаг и увидеть картину целиком. Оно соединяет две различные идеи. Озарение – искусство сочетания, но для того, чтобы оно сработало, нужны упорство и сосредоточение. Дайсон говорит: «Озарение связано с большой картиной, а разработка – с маленькой. Фокус в том, чтобы увидеть обе картины одновременно».
Как выясняется, это и есть ключ к пониманию того, как творческий процесс происходит в мире сегодня (об этом см. конец предыдущей главы). Часто говорят, что в быстро меняющемся мире будут доминировать инновационные компании. Но это в лучшем случае лишь часть правды. В книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен показывают, что инновация вполне может быть необходимым условием для успеха, однако ее ни в коем случае не достаточно [227].
К примеру: Genentech, базирующаяся в США биотехнологическая корпорация, между 1983 и 2002 гг. получала в два раза больше патентов, чем ее главный конкурент Amgen (кроме того, патенты Genentech куда чаще упоминались в научных публикациях), однако прибыль Amgen превышала прибыли Genentech более чем в 30 раз.
И это скорее норма, чем исключение. В книге «Воля и ви́дение» (Will and Vision) Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер исследуют взаимоотношения между долгосрочным лидерством на рынке и инновациями в 66 различных коммерческих секторах. Оказывается, всего 9 % новаторов побеждают в итоге своих конкурентов. Более того, 64 % новаторов терпят полное поражение [228].
Джим Коллинз пишет: «Безопасную бритву придумали не в Gillette, а в Star. Фотоаппарат, моментально распечатывающий снимки, изобрели не в Polaroid, а в Dubroni. Табличную программу для персонального компьютера придумали не в Microsoft, а в VisiCorp. Amazon не был новатором в области продажи книг в интернете, AOL не придумал онлайн-службы» [229].
Какое ключевое свойство объединяет всех победителей – компании, которые не обязательно придумывали что-то первыми, но при этом заставляли идеи работать? Ответ можно уместить в одном слове: усердие. И не только в том, чтобы посредством тестирования превратить творческую идею в работающий прототип, но и в том, чтобы довести до совершенства производство, снабжение и поставку товара покупателям.
Дайсон был не первым человеком, который набрел на идею пылесоса с циклоном. Он не был даже вторым или третьим. Однако ему первому хватило выносливости, чтобы, терпя неудачи, превратить концепцию в работающий прототип. Точно так же ему первому хватило усердия, чтобы запустить эффективный процесс производства и продавать конечный продукт.
Его конкуренты сталкивались с той же проблемой, у них были те же озарения. Но им не хватило упорства, чтобы заставить идею работать, не говоря уже о том, чтобы запустить прототип в производство.
Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.
И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, «Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом».
К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не «Intel создает», а «Intel поставляет».
Дайсон говорит:
Что толку от самого замечательного продукта, если качество производства плохое? Что толку от самого новаторского инженерного решения, если покупатели не уверены в том, что получат товар вовремя? Что толку от прекрасной идеи, если вы не можете превратить ее в хороший конечный продукт? Оригинальная идея – это всего 2 % пути. Нельзя игнорировать остальное.
Коллинз пишет:
Мы пришли к выводу, что в каждой бизнес-среде есть уровень «инновационного порога», на который нужно выйти, если вы хотите участвовать в этой игре… Компании, которые не в состоянии преодолеть даже инновационный порог, победить не могут. Однако (и это поразительно), когда вы преодолеваете этот порог, особенно в высокотурбулентной внешней среде, то, что вы более инновационны, уже ничего не значит [230].
Победителям требуются новаторство и усердие, воображение, чтобы увидеть глобальную картину, и сосредоточенность, чтобы не упускать из виду мелочи. «Это сложнейшая задача, которую мало кому удается решить: как совместить творчество с усердием и упорством, чтобы усилить творческий потенциал, а не уничтожить его, – пишет Коллинз. – Сочетая инновации с вниманием к деталям, вы приумножаете ценность вашего творчества» [231].
4
Я предлагаю завершить изучение творческого подхода рассказом о Pixar, анимационной студии, в истории которой сплелись многие интересующие нас нити. Когда Эд Кэтмелл, с давних пор являющийся президентом студии, писал автобиографию, он озаглавил ее «Творчество, Inc.» (Creativity Inc.; в русском переводе «Корпорация гениев»).
Среди блокбастеров Pixar – «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо». Каждый из этих фильмов в среднем заработал более 600 млн долларов. Они получили успех у критиков и удостоились награды «Оскар» в нескольких категориях. «История игрушек» и «История игрушек 2» имеют стопроцентный рейтинг на сайте Rotten Tomatoes.
Естественно, студия Pixar собрала в своих офисах множество умных и творческих людей. Лучшие авторы сочиняют прекрасные сценарии для очередного фильма. Эти сценарии зачитываются на совещаниях. Часто авторам аплодируют. Хороший сценарий – продукт творческого синтеза: разные нити повествования нужно свести вместе по-новому. Студия обязана сценариям огромной долей своего успеха.
Посмотрим, однако, что происходит дальше. Сценарий разбивается на части. Когда дело доходит до самой анимации, каждый кадр, каждая сюжетная линия, каждая сцена обсуждается, оспаривается и тестируется. Чтобы снять один мультфильм длительностью полтора часа, нужны около 12 тысяч раскадровок, а так как речь идет о повторяющемся процессе, ко времени, когда фильм готов к выходу на экраны, обычно создается больше 125 тысяч раскадровок.
«Корпорация монстров» – прекрасный пример творческой идеи, переработанной в процессе обсуждения. В первом варианте сценария главным героем был бухгалтер среднего возраста, ненавидевший свою работу. Он получает от мамы блокнот, в котором в детстве нарисовал монстров. Ночью эти монстры являются к нему в спальню, причем видеть их может только бухгалтер. Чудовища олицетворяют страхи, с которыми он никогда не боролся. Со временем бухгалтер учится понимать монстров и тем самым преодолевать свои страхи.
Окончательная версия, которая потрясла мир (и заработала в прокате 560 млн долларов), совсем другая. Она рассказывает о неряшливом монстре Салли и его странной дружбе с девочкой по прозвищу Бу. В процессе обсуждения сценария и тестирования заложенных в нем идей сюжет изменился. Даже после того, как главный герой из бухгалтера среднего возраста стал маленькой девочкой, сюжет дорабатывался еще не раз. Кэтмелл писал:
Поначалу главным человеческим героем истории была шестилетняя Мэри… Потом ей было уже семь, ее звали Бу, и она любила командовать другими. И наконец, Бу превратилась в бесстрашного малыша, еще не умевшего говорить. Образ товарища Салли – шарообразного одноглазого Майка (которого озвучивал Билли Кристал) – появился только через год после создания первого варианта сценария. Процесс определения правил необычайно сложен, и Питу [режиссеру] потребовалось немало поплутать в глухих переулках, пока они наконец не вывели его на нужный путь [232].
«История игрушек 2» – еще одна иллюстрация эффективности творческого процесса Pixar. Всего за год до назначенной премьеры сюжет не складывался. Это была история о том, как Вуди, игрушечный ковбой, размышляет о том, остаться ли на полке шкафа в квартире коллекционера или вернуться к Энди, которого он любит. Проблема была в том, что это диснеевское кино и зрители заранее понимают, что все закончится хорошо: Вуди воссоединится с Энди.
«Для успеха фильма было нужно, чтобы зрители поверили, что Вуди столкнулся с подлинной дилеммой, важной и для них самих. Иными словами, нам была необходима драма», – пишет Кэтмелл в мемуарах. Поскольку времени было в обрез, процесс тестирования ускорился. Люди работали до поздней ночи, испытывая идеи на прочность.
В сценарий внесли сотни мелких изменений, а также десятки крупных. В одном месте повествование поменялось кардинально: фильм начинался со сцены, в которой у Вуди ломается рука, так что Энди, отправляясь в ковбойский лагерь, оставляет его дома. В эту сцену решено было ввести нового героя:
«[Мы] добавили персонажа – пингвина Хрипуна, поведавшего Вуди, что сам он лежит на этой же полке уже несколько месяцев из-за сломанной пищалки, – пишет Кэтмелл. – Хрипун первым озвучивает идею о том, что, вне зависимости от того, насколько ребенок любит игрушку, сломавшись, она сразу оказывается брошенной и запрятывается подальше – может быть, и к лучшему. Иными словами, именно Хрипун задает эмоциональный тон сюжета».
Так в сюжете появилось напряжение. Останется ли Вуди с тем, кого любит, зная, что в конце концов его выбросят, или выберет жизнь, где он всегда будет востребован? Это очень реалистичная и серьезная тема. В конечном счете Вуди выбирает Энди, но он уже знает, что это решение сделает его несчастным в будущем. «Я не могу остановить Энди и не дать ему вырасти, – говорит он Питу Вонючке. – Но я бы все равно не поменял это на весь мир».
Кэтмелл пишет:
На начальных этапах работы все наши фильмы кошмарны. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую такое слово, чтобы вы поняли, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума…
Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу обратной связи и постоянной переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет душу.
Звучит знакомо? Да, это почти точное описание инструкции для дискуссионной группы в эксперименте Немет.
Иногда говорят, что тестирование важно для инженеров и технических устройств (пылесосы, распылители, карнизы для занавесок…), однако неприменимо к гуманитарным, неуловимым проблемам – таким, как сочинение романов или сценариев для детских мультфильмов. На деле последовательное улучшение имеет смысл применять в обеих сферах. Это не какая-то дополнительная возможность, а неотъемлемый аспект творческого процесса.
Вот что произошло, когда студия Pixar попыталась отказаться от железной дисциплины и перескочить от озарения к конечному продукту большим чудесным скачком. «Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству, – пишет Кэтмелл о фильме “В поисках Немо”. – Мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только потрясающий, но и низкозатратный фильм».
Этот подход не сработал. Первоначально Эндрю Стэнтон, один из лучших режиссеров студии, придумал сверхзаботливую рыбу-клоуна Марлина, который ищет сына. Сюжет произвел огромное впечатление на всю команду. «Повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне, – пишет Кэтмелл. – Эндрю плавно соединял две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя Аквариумной бандой».
Реакция на сюжет была восторженной. Но когда сценарий запустили в производство, начали проявляться огрехи. Ретроспективные вставки озадачили участвовавшую в тестах аудиторию. Марлин казался зрителям несимпатичным – слишком долго нужно было ждать, чтобы понять, отчего он стал сверхзаботливым. Когда Майкл Айснер со студии Disney увидел черновую версию, она его не впечатлила: «Вчера мы посмотрели следующий фильм студии Pixar “В поисках Немо” во второй раз. Он неплохой, но совсем не дотягивает до их предыдущего фильма».
На этой стадии студия Pixar вернулась к усердному последовательному улучшению. Сначала они переделали повествование в хронологическое – и структура фильма стала более линейной. История Аквариумной банды сделалась ответвлением сюжета. Были произведены и другие изменения, поменьше, но их сумма была очень важна. В итоге «В поисках Немо» перестал быть кошмарным фильмом. Кэтмелл пишет:
Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте. Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, – он стал вторым по сборам фильмом 2003 г. и получил самые большие сборы за всю историю анимации.
Единственное, чего он не смог, – это изменить наш производственный процесс [233].
5
Дайсон, Кэтмелл и другие изобретатели, с которыми мы встретились, заставляют усомниться в том, что творческий процесс должен быть таким, каким мы его себе традиционно представляем. Для того чтобы запустить работу воображения и дать озарению проявиться в максимальной степени, нам нельзя закрывать глаза на неудачи. Наоборот, мы должны совершать ошибки и работать с ними.
Этот принцип – один из важнейших в сфере инноваций, кроме того, он чрезвычайно важен и для педагогики. Сегодня считается, что человек, получая образование, должен впитать некий объем знаний. Студентов поощряют, если они применяют эти знания правильно. Неудачи наказываются.
Но это – лишь часть нашего процесса обучения. Мы учимся не только делать правильно, мы учимся также ошибаться. Потерпев неудачу, мы узнаем что-то новое, раздвигаем границы и мыслим более творчески. Простое усвоение информации не даст озарения.
Дайсон говорит:
Мы живем в мире экспертов. Ничего особенно страшного в этом нет. Экспертные знания, которыми мы обладаем, крайне важны. Но когда мы пытаемся решить новые проблемы в сфере бизнеса или технологии, нам нужно выходить за пределы наших нынешних экспертных знаний. Мы не хотим знать, как применять правила, мы хотим ломать правила. Мы делаем это, ошибаясь – и учась на своих ошибках.
Дайсон считает, что мы должны давать детям инструменты, которые нужны не только для того, чтобы отвечать на вопросы, но и чтобы задавать вопросы. «Проблема образования в том, что оно требует от вас зубрить химические формулы и теории, чтобы они от зубов отскакивали. При этом детям не разрешают экспериментировать и получать опыт самостоятельно. Очень жаль, что это так. Необходимо и то и другое».
Один из самых существенных аспектов истории Дайсона подчеркивает вывод, сделанный нами в седьмой главе: зачастую технологические прорывы осуществляются благодаря совмещению практики и теории. Когда Дайсона осенила идея сделать пылесос с циклоном, он купил две книги о том, как циклонные установки работают с точки зрения математики. Он также посетил написавшего эти книги ученого Р. Дж. Дормена [234].
Теория оказалась очень полезной. Благодаря ей Дайсон стал лучше понимать, как работает циклон. Она направляла его исследования и поддерживала их математическим аппаратом, описывающим эффективное разделение воздуха и пыли. Однако одной теории было недостаточно. Она была слишком абстрактной для того, чтобы привести к практическим результатам и помочь Дайсону создать функционирующий пылесос.
Более того, тестируя пылесос снова и снова, Дайсон обнаружил, что в теории есть ошибки. Уравнение Дормена предсказывало, что циклон сможет сепарировать только пылинки размером 20 микрон и больше. Дайсон быстро вышел за пределы этого теоретического ограничения. В итоге его циклон мог отделять от воздуха пылинки меньше 0,3 микрона (приблизительный размер частиц сигаретного дыма). Практическое решение проблемы в результате дало толчок к развитию теории.
Прогресс всегда и везде происходит именно так. Это взаимодействие между практикой и теорией, между подходом сверху и подходом снизу, между творчеством и усердием, между подробностями и целым. Жизненно важно понимать то, о чем в нашей культуре почти не говорят: во всех этих процессах неудача – благословение, а не проклятие. Это встряска, без которой не будет ни творчества, ни отбора, движущего эволюцию.
У неудачи много измерений и много оттенков, но, пока мы не посмотрим на нее в новом свете, как на друга, а не как на врага, мы упустим возможность ее использовать. Эндрю Стэнтон, режиссер фильмов «В поисках Немо» и «ВАЛЛ-И», говорил:
Моя стратегия всегда была простой: совершай ошибки как можно скорее… что по сути означает: мы всё запорем, давайте признаем это честно. Давайте этого не бояться. Но давайте запорем всё так быстро, как сможем, чтобы добраться до ответа. Невозможно стать взрослым, миновав подростковый возраст. Я не сделаю всё хорошо с первого раза, но ошибусь я сразу же, как только смогу.
Когда разговор с Дайсоном подходил к концу, я поинтересовался, зачем он работает, вместо того чтобы наслаждаться богатством. «Об этом многие спрашивают. Кажется, люди считают, что теперь мне надо все время лежать на диване», – говорит он, улыбаясь.
Ответ прост: я обожаю творческий процесс. Я обожаю приходить сюда каждый день и тестировать новые идеи. В ближайшие годы мы собираемся запустить немало новых продуктов.
А еще мы совершенствуем пылесос. Мы не остановились на 5127-м прототипе, знаете ли. Сегодня у нас в распоряжении 48-я модель циклона, которая кружит пыль при 200 тысячах g. Центробежная сила столь велика, что отделяет даже мельчайшие частицы. Но и это еще не конец. Больше всего меня радует то, что мы все еще в самом начале пути.
