Книга: Стратегическое управление
Назад: Глава 13 Оценка руководителя и персонала
Дальше: Глава 15 Как лидеру избавиться от стресса
Глава 14
Прикладные проблемы стратегического управления
14.1. Как, работая меньше, достигать большего
В стратегическом управлении едва ли не центральной является проблема времени. Для того чтобы разработать стратегию развития и претворить ее в жизнь, времени и других затрат необходимо много. Ресурсов всегда не хватает. Прежде всего не хватает времени. Экономить время заметно помогает, во-первых, ранжирование задач по важности, во-вторых, преимущественное выполнение того, что мы можем делать наиболее эффективно.
Выявить то, в чем мы способны достичь наибольшего успеха, помогает принцип Парето. Иногда его называют принципом «20/80». Он вскрывает дисбаланс между затратами и результатами. В соответствии с этим принципом 20 % усилий обычно обеспечивают 80 % результатов. Как использовать данный принцип? Подводя итоги, например, 2015 г., мы определяем, на какие дела потрачено время. Затем оцениваем, какие результаты достигнуты. Обычно оказывается, что труды, на которые затрачено 80 % времени, привели к достижению 20 % результатов (см. рис. 14.1).
Планируя жизнь на 2016 г., необходимо выделить на дела, давшие наибольший результат, хотя бы на 10 % больше времени. Время, потраченное на неэффективный труд, попытаться сократить, например, на 40 %. В результате в 2016 г. затраты времени на работу составят 70 % по сравнению с 2015 г. Достигнутые результаты будут равны 120 % + 10 % = 130 %. Таким образом, затратив на 30 % меньше времени, мы достигнем на 30 % лучших результатов. Разве такая стратегия не то, что нам сегодня крайне необходимо!
Рис. 14.1. Оптимизация стратегии на основе принципа «20/80»
Уже первое применение принципа Парето в целях оптимизации нашей собственной стратегии жизни дало поразительный результат. Дело, на которое в течение года было затрачено примерно 7 % времени, привело к результатам, значимость которых была не менее 70 %. После этого я ежегодно стремлюсь выделить больше времени на то, что дается сравнительно легко, а позволяет достичь многого.
«Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени».К. Маркс
Управленческая практика показала, что принцип Парето отражает важные взаимосвязи не только между затратами времени и результатами. Он также может быть справедлив для взаимовлияния причин и следствий, распределения показателей по приносимой ими прибыли, соотношения сотрудников и результатов их деятельности и др. Применительно к экономике, опираясь на принцип «20/80», можно получить следующее. 20 % исходных ресурсов дают 80 % конечного продукта. Необходимо усилить первые, сократить вторые. 80 % следствий происходят от 20 % причин. 20 % показателей приносят 80 % прибыли. Сфокусируйтесь на них. 20 % проектов обеспечивают 80 % достижений фирмы. И наоборот. Финансируйте первые за счет вторых! (Котельников В. Ю., 2005).
Важно регулярно выявлять наиболее и наименее результативные затраты ресурсов. Стимулирование первых и сокращение вторых – эффективное направление оптимизации практически любой стратегии.
Однако применять данный принцип необходимо не механически, а творчески, с учетом особенностей конкретной управленческой ситуации. Тогда он почти наверняка сработает и даст хороший результат.
14.2. Проблемы взаимопонимания в стратегии
Прежде всего хорошую стратегию нужно разработать. Это нельзя сделать, не найдя и не заинтересовав стратегов. Здесь должны быть решены важные организационные, финансовые и другие вопросы. Затем необходимо создать систему, которая обеспечила бы внедрение стратегии. Практическое внедрение и реализация стратегии – важная и сложная проблема. После окончания этого цикла стратегического управления нужно оценить результаты и обобщить полученный опыт.
Стратегии разрабатывают, внедряют, совершенствуют и оценивают люди. Поэтому на всех этапах стратегического управления скрытой, но крайне важной проблемой является проблема взаимопонимания людей. Стратеги никогда не создадут отличной стратегии, если не будут понимать друг друга. Чем хуже взаимопонимание, тем слабее разработанная стратегия. Внедрить и реализовать стратегию также невозможно без взаимопонимания разработчиков, организаторов, исполнителей, финансистов и всех остальных участников процесса.
Основным способом передачи информации в ходе стратегического управления является письменное и устное общение. В результате двух британских исследований было выявлено, что от 66 до 80 % рабочего времени менеджеры расходуют на устные коммуникации. Известный специалист в области стратегического управления Г. Линдберг, изучая рабочий день руководителей пяти ведущих американских компаний, установил, что они тратят на устное общение 78 % времени. Устное общение – один из главных инструментов стратегического управления.
Рассмотрим основные причины заметных потерь и искажений информации в процессе устного общения. Эти барьеры могут радикально снизить качество стратегического управления на любом из его этапов. Более того, взаимонепонимание людей является типичной причиной краха самых различных и масштабных стратегий.
Человек часто видит мир сквозь призму своих личных интересов, что во многом естественно. Психика обрабатывает поступающую в нее информацию на основе принципа эгоцентризма уже сотни миллионов лет. Такой способ обработки информации об окружающем в целом способствует выживанию индивида. Однако эгоцентризм приводит к непониманию того, что у других людей, естественно, могут существовать иные точки зрения, даже противоположные нашей. Самое интересное – они их могут аргументированно обосновать. Исследование информационных причин и последствий эгоцентризма важно для коррекции поведения человека в сложных и конфликтных ситуациях.
Из сказанного выше следует, что у двух человек представления об одной и той же ситуации изначально всегда различаются и даже могут быть противоположными. Причем каждый из этих людей может достаточно убедительно обосновать свою точку зрения. Проблема взаимопонимания людьми друг друга усложняется тем, что информация продолжает теряться и искажаться в процессе межличностной коммуникации. Рассмотрим основные причины этого на примере.
Предположим, что сотрудник А объясняет свое понимание какой-либо проблемы сотруднику Б. Информация, связанная с проблемой «X», которая имеется в психике сотрудника А, всегда отличается от информации, которую он высказывает, причем эти отличия могут быть существенными. Каковы же причины этого?
1. Многое из того, что А чувствует и понимает, он не может адекватно высказать словами. Зададим себе вопрос: «Как пахнет дыня?» Ответ, как правило, будет односложным: «Вкусно», «Дыней», «Приятно» и т. п. Между тем в нашей психике при воспоминании о том, как пахла дыня, актуализировалось в сотни раз больше информации, чем содержится в односложном ответе, представляющем эту информацию на словесном уровне.
В ситуациях межличностного общения значительная часть информации, касающейся предмета разговора, существует у человека на уровне бессознательного в виде образов и в принципе словами выражена быть не может. Какую часть своих чувств может описать словами альпинист, поднявшийся на Эльбрус или Эверест? Одну десятую, одну сотую или одну тысячную? Что испытывает человек в бою, никто не знает, кроме него самого и других людей, побывавших в таких же ситуациях. Словами эту информацию передать невозможно. Поэтому «афганцы» и организуются в сплоченные сообщества. Общаясь с себе подобными, они получают шанс понять и быть понятыми без слов. На уровне бессознательного и подсознания в психике человека содержится значительное количество существенной информации. Часть этой информации может восприниматься собеседником с помощью невербальных средств коммуникации: мимики, жестов, поз и т. д.
2. Часть информации, которая в принципе может быть выражена словами, не высказывается человеком из-за ограниченности его словарного запаса. В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даля насчитывается около 180 000 слов. Система этих слов составляет словарную картину мира носителей русского языка. Полная словарная картина мира все же в тысячи раз беднее информационной модели окружающей действительности, которая имеется у общества. Конкретный человек, общаясь с окружающими, использует не все слова русского языка, а только незначительную часть, определяемую словарным запасом этого человека. Установлено, что словарный запас А.С. Пушкина, отраженный в его произведениях, составил более 21 000 слов. Словарный запас современного человека «средней образованности» насчитывает около 4000–5000 слов. Эллочка – персонаж известного романа Ильфа и Петрова, достаточно уверенно чувствовала себя, используя всего 30 слов.
Чем беднее словарный запас у человека, тем сложнее ему выразить мысль, передать ее нюансы. Поэтому окружающие не понимают его или понимают неправильно. Это создает основу для возможных конфликтов. Обогащение словарного запаса человека способствует предупреждению несогласованности действий, вызванных трудностями в понимании людьми друг друга.
3. Многое из того, что А знает, чувствует и может выразить словами, он не высказывает, так как в процессе общения не хватает времени на то, чтобы высказать все, что думалось. Если сотрудник А, являясь руководителем отдела, выступает на совещании по какой-то проблеме, то, как правило, он успевает в отведенное время высказать только часть информации, которой обладает. Иногда эта часть незначительна.
По причине недостатка времени в процессе общения теряется существенное количество информации. Чем насыщеннее жизнь человека, тем больше времени у него уходит на деятельность, тем меньше времени он может посвятить разговору. Это затрудняет понимание людьми друг друга. Если мы хотим действительно всесторонне разъяснить свою позицию, не стоит рассчитывать на то, что это можно сделать в двух словах. Обсуждение серьезных и сложных проблем требует выделения на это значительного времени (рис. 14.2). Именно к таким проблемам относятся обоснование, принятие, реализация стратегии и обобщение опыта стратегического управления.
4. Часть информации теряется, так как обычно трудно кратко, ясно и точно словами выразить появившуюся мысль. Попытаемся несколькими предложениями охарактеризовать сложившееся на сегодняшний день положение дел в России. Оценка, данная экспромтом, и после часового размышления будут заметно отличаться. Вторая оценка будет гораздо точнее отражать наше мнение.
Рис. 14.2. Потери и искажения информации в процессе общения
Что такое пространство? Что мы понимаем под временем? Ответы на эти вопросы сразу и после размышления будут различны. Эти различия и составляют одну из причин существенных потерь информации на пути от мысли к слову
5. Многое из того, что сотрудник А может выразить словами, он не считает нужным говорить. Причиной может быть то, что часть того, что он думает, вслух высказывать не принято, часть информации он не высказывает потому, что она характеризует его самого с негативной стороны, а часть информации он считает для данного разговора незначимой. Но это не означает, что она на самом деле незначима для собеседника.
Таким образом, то, что сотрудник А говорит, всегда гораздо беднее по содержанию по сравнению с тем, что он чувствует и думает. Нередко в том, что мы говорим, упускается или искажается даже главное из того, что мы думаем. Все ли из того, что сотрудник А говорит, сотрудник Б слышит и понимает? Не все слышит и не все понимает.
6. Нередко источник информации сознательно скрывает важные сведения или сообщает заведомо ложную информацию. Это часто встречается в современной рекламе, выступлениях некоторых политиков, политологов, политтехнологов ит.п.
7. Часть словесной информации слушающий не усваивает потому, что просто ее не слышит, так как отвлекается, думает о своих проблемах и т. п. Много информации теряется таким образом на совещаниях, конференциях, занятиях. Опрос студентов вузов показал, что они могут «пропустить» до 60–70 % информации на занятиях, которые им неинтересны.
8. Часть информации, высказанной сотрудником А, не усваивается сотрудником Б, так как он ее не понимает. Не все, что говорит один, бывает сразу понятно другому. Вспомним задачу на встречное движение, которую все мы решали в школе. Из пункта 1 в пункт 2 по течению реки выплывает лодка. Из пункта 2 в пункт 1 через 30 минут выплывает катер. Когда встретятся катер и лодка, если известны их скорости, скорость течения реки и расстояние между пунктами? Чтобы понять, как решить эту, в общем-то, простую задачу, ее условие нужно было прочитать 2–3 раза.
Извлечение информации из написанного текста в принципе отличается от информационного взаимодействия в процессе общения. Написанный текст, если что-то непонятно, можно прочесть несколько раз. Если же в разговоре постоянно переспрашивать все, что не совсем понятно, можно быстро создать себе репутацию бестолкового работника. При общении часть информации теряется из-за того, что собеседник просто не успевает сразу понять все то, о чем идет речь. В процессе общения собеседником усваивается та информация, которая понимается им мгновенно. Вот почему устная речь должна быть более простой и понятной по сравнению с речью письменной.
9. Услышав одну и ту же информацию, разные сотрудники могут сделать не только разные, но и противоположные выводы о позиции говорящего. Например, выступление директора завода на совещании часть руководителей может оценить как удачное. Другая часть руководителей это же выступление может посчитать неудачным. Причем каждая из этих групп работников может аргументировать свою оценку. Происходит это, во-первых, в силу разного жизненного опыта слушающих, во-вторых, в силу разного знания ими проблемы, о которой идет речь, в-третьих, в силу их разного отношения к говорящему, в-четвертых, из-за того, что обсуждаемая проблема по-разному затрагивает их собственные интересы. Поэтому сотрудник Б слышит одно, но оценивает позицию сотрудника А по-другому, с учетом своего жизненного опыта и т,д.
Какие выводы из сказанного можно сделать? Что порекомендовать для решения крайне важной в стратегическом управлении проблемы взаимопонимания?
Выводы и рекомендации
Вывод А.
Меня никто не понимает
• Помнить о том, что все без единого исключения окружающие понимают меня не полностью, а частично. Учитывать это в моем общении, поведении, деятельности.
• Не обижаться на непонимание. Оно естественно и неизбежно. Нас не понимают не потому, что к нам невнимательны, а из-за того, что полное понимание в принципе невозможно. Нас всегда понимают частично (от 5 до 60 %).
• Не требовать полного понимания и не рассчитывать на него.
• Всегда учитывать элемент непонимания при разработке, внедрении, реализации и оценке эффективности системы управления. Постоянно думать о том, как минимизировать непонимание.
• Не лениться не один раз объяснять свою позицию по сложным проблемам.
• Всю жизнь работать над расширением словарного запаса. Для этого читать не «массовых» писателей, словарный запас которых составляет менее 3500 слов, а классиков.
• Стараться говорить со слушающими нас не на своем, а на их языке.
• По всем значимым для меня проблемам окончательное решение принимаю только сам! Советуюсь и учитываю мнение всех, кого считаю нужным. Однако окончательное решение всегда мое, так как никто не обладает более 50 % информации о моей проблеме по сравнению с той информацией, которой обладаю я.
• Разъяснять стратегию деятельности отдела, управления, периодически в корректной форме уточнять, как меня поняли слушающие.
• Постоянно учиться точно, ясно и кратко выражать свои мысли. Тренировать общение.
• Быть по возможности открытым во взаимодействии с окружающими. Информировать о значимых изменениях в моем поведении или деятельности всех, кого это может затронуть.
• Не реагировать на слово, как на дело. Если жена говорит мужу: «Я с тобой развожусь», то правильной реакцией на это заявление будет не «Наконец-то!» и не растерянность от неожиданности. Грамотное поведение в такой ситуации заключается в уточнении того, что она имеет в виду.
Вывод Б.
Я никого не понимаю
• Мы ведь не только говорим, но и слушаем.
• Не испытывать иллюзий по поводу того, что я кого-то понимаю полностью на 100 %. Никого и никогда. Всех окружающих я понимаю частично.
• Не стесняться задавать уточняющие вопросы, если чувствую, что что-то важное не понял.
• Не составлять окончательного мнения о человеке только на основе его слов. Любой человек гораздо интереснее, глубже и разностороннее того, что он говорит.
• Не перебивать, давать говорящему высказаться.
• Не верить тому, кого почти совсем не понимаешь. Разработкой и реализацией стратегий обычно занимаются специалисты, достаточно образованные. Если мы совсем не понимаем говорящего, то этому можно дать два объяснения. Он либо сам плохо знает ту проблему, о которой говорит, либо сознательно говорит так, чтобы мы мало что поняли. В любом случае нужно насторожиться.
• Категоричность оценок может быть признаком незрелости ума. Ведь если мы понимаем говорящего всегда частично, то категоричная оценка того, о чем он говорит, вполне может быть неточной или несправедливой.
• Понимать, что любой говорящий, каким бы специалистом он ни был, всегда излагает не истину в последней инстанции, а лишь свою версию понимания проблемы, не более того.
• Оценивать не только слово, но и тон, которым оно сказано.
• К анализу важных разговоров лучше возвращаться не один раз. Всегда при таком анализе мы обнаружим что-то существенное, чего не поняли ранее.
• К важным коммуникациям лучше готовиться заблаговременно и тщательно. Чем лучше готов, тем больше и точнее пойму партнера по общению.
Вывод В.
Не ограничиваться буквальным пониманием того, что услышано
Словесная информация, сообщаемая говорящим, помимо буквального значения содержит еще три вида неочевидных сведений (рис. 14.3). Во-первых, это информация, представляющая скрытые смыслы слов и общения в целом. Во-вторых, информация о личности говорящего, о знании им проблемы общения и его отношении к ней. В-третьих, неочевидная, глубинная информация о личности говорящего, скрытая информация о проблеме общения.
• Фиксировать и понимать намеки.
• Стараться максимально проникнуть в скрытый смысл, подтекст общения.
• Замечать, о чем говорящий не сказал и почему. Иногда важность несказанного бывает выше значения того, что высказано.
• Отношение к проблеме общения проявляется в тембре голоса, интонации и т. п.
Рис. 14.3. Виды неочевидных сведений
О чем бы человек ни говорил, он всегда говорит о себе. Во-первых, слова показывают, что человек знает о проблеме общения, какова степень его информированности, каковы его оценки, отношения к разным вариантам решения проблемы и т. д. Во-вторых, мы можем получить очень ценную информацию о личности говорящего в целом.
Скрытая, глубинная информация о личности говорящего. Помимо относительно доступной информации о личности говорящего в процессе общения нередко можно получить глубинные, более объективные сведения о том, чего он действительно добивается и что из себя на самом деле представляет.
• Пытаться понять чего в конечном счете хочет говорящий, что он представляет из себя.
• Оценить, какую информацию можно считать достоверной, какая информация нуждается в проверке или сомнительна, какие сведения могут быть дезинформацией.
• К стратегическому анализу важных разговоров нужно возвращаться неоднократно после их завершения.
Вывод Г.
Не ограничиваться в понимании проблемы и человека только словесной информацией
• Словесная информация в процессе общения – не единственный и даже не главный источник сведений о профессионализме и личности говорящего. То, что Оля говорит о Коле, содержит информации об Оле больше, чем о Коле, и наоборот. То, что Коля говорит об Оле, содержит много важной информации о самом Коле.
• Уметь оценивать внешний вид человека: лицо, глаза, фигура, одежда, обувь, и т. д. Внешний вид информативен, но бывает обманчив.
• Извлекать информацию, которую содержат мимика, позы, жесты, выражение глаз, называемые невербальным общением.
Оценивать процесс и результаты поведения.
Уметь видеть главное и замечать нюансы в процессе и результатах деятельности человека.
Наиболее глубокую и объективную информацию о человеке дают его деятельность и поведение. Чем лучше мы знаем людей, тем эффективнее будет стратегическое управление, и наоборот.
«Не верьте словам, ни своим, ни чужим. Верьте только делам и своим, и чужим».Л.Н. Толстой
Сделайте хронометраж своей недели. В любом возрасте важно знать, на что я трачу свою жизнь! Неделя включает 168 часов. Вы узнаете о себе новое, объективное, интересное и, возможно, неожиданное. Наиболее глубоко и объективно познать человека можно, комплексно оценив его: а) внешний вид; б) словесное общение; в) невербальное общение; г) поведение; д) деятельность.
Вывод Д.
Постоянно развивать свои способности к децентрации
Децентрация – способность поставить себя на место другого человека. Отсутствие или грубая ошибка в децентрации в конкретной ситуации может стоить нам жизни.
• Понимать, что подавляющее большинство людей по природе своей скорее эгоисты, чем альтруисты.
• Всю жизнь ограничивать свой собственный естественный эгоизм.
• Уметь поставить себя на место другого. Знать, что без этого умения разработать и реализовать хорошую стратегию взаимодействия невозможно.
• Уметь проникнуться интересами другого человека и понять, чего же он хочет в конкретной ситуации взаимодействия с нами.
• Уметь понять, чего он опасается, разрабатывая и внедряя стратегию, что боится потерять.
• Постараться, насколько это возможно, учесть в своем общении, поведении, деятельности интересы и опасения партнера по общению.
14.3. Стратегия и риск
При разработке любой стратегии вопрос «Рисковать или уклониться от риска?» возникает неоднократно. Еще чаще на него приходится отвечать в процессе реализации стратегии.
Попытаемся ответить на некоторые вопросы, связанные с риском в процессе стратегического управления. Рискованными являются такие. решения и действия руководителя, при которых он выбирает, на его взгляд, заметно более успешный вариант действий, но менее надежный по сравнению с менее успешным, но более надежным. В результате рискованного решения увеличиваются масштабы возможного достигаемого успеха, но уменьшается его гарантированность. Одновременно повышаются масштабы и вероятность возможных потерь в случае неудачи. Прогнозируя развитие стратегической ситуации, лидер считает, что вероятность и цена возможных преимуществ, достигнутых в результате рискованных действий, будут заметно выше, чем вероятность и цена возможного проигрыша. Риск – победа надежды на успех над страхом перед неудачей.
Результативность риска оценивается после завершения рискованных действий по соотношению выигрыша и потерь. Обоснованность риска оценивается на момент принятия рискованного решения. Она определяется качеством информационно-аналитической работы руководителя на этапе подготовки осторожного и рискованного вариантов решений и действий. Обоснованность оценивается на основе той информации, которой обладал лидер в момент принятия рискованного решения. Обоснованный риск часто результативен. Однако он может закончиться неудачей, если возникнут серьезные негативные факторы, которые нельзя было предусмотреть, принимая решение. Степень риска определяется масштабами и вероятностью возможных потерь в случае неудачи. Эффективность риска определяется по соотношению его реальной результативности и прогнозируемой возможной результативности нерискованной стратегии.
Изучение около 700 боевых ситуаций в деятельности советских командиров частей и подразделений в годы Великой Отечественной войны показало, что доля рискованных решений составляла примерно 60 % от их общего числа. Война – дело всегда рискованное. Успешность этих рискованных решений оказалась около 70 %. Командиры батальонов добивались успеха, принимая рискованные решения чаще, чем командиры полков. У командиров полков успешность риска была несколько выше, чем у командиров дивизий. Частота рискованных решений с повышением ранга руководителя несколько снижается. Вместе с тем все стратегические операции, как правило, были связаны с тем или иным риском.
Роль риска в достижении стратегических успехов в течение XX в. медленно, но верно возрастала. В нынешнем столетии риск, скорее всего, будет постоянным спутником при разработке и реализации стратегии, претендующей на оптимальность. В XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на минимизации риска. Стратеги, способные обоснованно рисковать, в целом будут достигать гораздо большего по сравнению со стратегами, избегающими риска. При столкновениях первых со вторыми победу намного чаще будут праздновать первые.
В Советском энциклопедическом словаре, изданном в 1987 г., приведено около 80 тыс. статей. В нем есть статьи «Рискупорид» и «Рислинг», но нет понятия «риск». Такое пренебрежение советской стратегической мысли к казалось бы теоретической проблеме риска стало одной из причин того, что сейчас у нас нет ни отечественного рислинга, ни половины Отечества.
В XXI в. лидеров необходимо специально обучать умению обоснованно рисковать. Особенно это касается руководителей высокого уровня. Хотя, судя по началу столетия, риск будет стихией этого века для большинства населения планеты.
Как повысить успешность риска?
I. Необходимо специально учиться умению принимать обоснованно рискованные стратегические решения.
2. Чем лучше мы знаем ту сферу деятельности, в которой собираемся рискнуть, тем вероятнее успех. Чем хуже мы знаем область принятия рискованного решения, тем осторожнее нужно действовать.
3. Чем значительнее и опаснее последствия в случае неудачного риска, тем при меньшей вероятности их наступления риск оправдан. Жизнью можно рисковать только в крайних случаях, а не каждый день.
4. Необходимо заранее психологически и материально быть готовым к возможной неудаче и ликвидации ее последствий. Если в случае провала рискованных действий мы не имеем ресурсов для блокирования ущерба и попадаем в безвыходное положение, целесообразно отказаться от риска.
5. Важно на этапе принятия рискованного решения планировать, как максимально использовать и развить успех в случае удачи.
6. Чем качественнее обоснование рискованной стратегии, тем вероятнее успех. Качество обоснования рискованной стратегии прямо влияет на масштабы успеха.
Стратегическое рискованное решение принимается после:
глубокой и разносторонней оценки состояния объекта управления и внешней среды;
• оценки тенденций развития объекта управления и внешней среды;
• выявления системы факторов, определяющих развитие объекта управления;
• стратегического прогноза развития объекта управления;
• определения системы целей стратегического управления.
Повторим и подчеркнем: в XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на избегании риска.
14.4. Роль внезапности в стратегическом управлении
История человечества – это главным образом история войн, борьбы и конкуренции. Если бы мы в масштабах нашей Галактики были приличной цивилизацией, то история человечества была бы историей дружбы, взаимопомощи и соревнования. Капиталистический рынок развивается в условиях практически непрерывных маркетинговых войн. Так утверждают известные западные специалисты в области стратегического менеджмента.
«Бизнес мало чем отличается от военных действий… В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый бизнес охотится за каждым. Везде».Дж. Траут
Поэтому большинство стратегий сегодня разрабатывается для деятельности, которая ведется в условиях либо конкуренции, либо противодействия, либо войны – холодной или маркетинговой.
Рынок агрессивен. Конкуренты противодействуют. Рейдеры процветают. Универсальный стратег должен уметь разрабатывать и реализовывать весь спектр возможных стратегий: от стратегии дружбы до стратегии войны. Популярный американский вариант классификации современных маркетинговых стратегий представлен ниже в табл. 14.1 (Дж. Траут).
Таблица 14. /
Для стратегии деятельности и поведения, реализуемой в условиях противодействия, крайне важен элемент внезапности. Сегодня противодействие конкурентов присутствует в любой экономической деятельности. Нередко оно имеет крайне агрессивный характер – рейдерство. В сфере внутренней, а тем более внешней политики противодействие может быть еще более масштабным и жестким. Последние масштабные примеры – вооруженные конфликты в Югославии, Ираке, Ливии, Украине.
Наиболее ярко фактор внезапности проявляется в боевой деятельности. В этой сфере он лучше всего изучен. Рассмотрим кратко проблемы достижения и предупреждения боевой внезапности. Результаты исследования боевой внезапности будут не только интересны, но и полезны любому стратегу. Они получены на основе изучения автором совместно с доктором политических наук А.И. Омелькиным ситуаций тактической, оперативной и стратегической внезапности.
Основным источником информации стал созданный в процессе исследования банк данных, включающий 167 ситуаций боевой внезапности, из которых 11 ситуаций стратегической внезапности, 54 ситуации оперативной внезапности и 102 ситуации тактической внезапности. Хронологически исследование охватывает период с 490 г. до н. э. (Марафонское сражение) до 1991 г. (операция «Буря в пустыне»). Боевой опыт, связанный с внезапностью до Второй мировой войны, обобщен путем анализа 21 ситуации, с 1939 по 1945 гг. проанализировано 104 ситуации, с 1945 по 1991 гг. исследована 41 ситуация внезапности. Изучена деятельность в ситуациях внезапности около 300 военнослужащих, от рядового до генерала, и 14 политических руководителей. Опрошено 20 офицеров, участвовавших в боевых действиях в Афганистане и Чечне.
Неожиданность является универсальным фактором, который может присутствовать в любой сфере жизни и деятельности человека и превратить простую ситуацию в трудную. Поэтому исследование внезапности имеет теоретическую и практическую ценность не только для военной, боевой, но и для других сфер жизни и деятельности человека (трудовой, политической, научно-технической, экономической, идеологической), для межличностных отношений и т. п. В наибольшей степени знания о внезапности, полученные для вооруженной борьбы, будут применимы в сферах, связанных с противодействием людей в различных областях социальной жизни.
Содержание внезапности заключается в существенном и значимом отличии прогностической модели предстоящих событий, имеющейся у лидера, от их реального развития, оценке неожиданных действий противоположной стороны, как угрожающих и труднопреодолимых, возникновении психической напряженности как реакции на трудность и заметном снижении эффективности действий по парированию внезапного удара.
Помимо боевой внезапности можно выделить политическую, идеологическую, экономическую, спортивную, бытовую и другие виды внезапности. Кроме традиционно выделяемых тактической, оперативной и стратегической внезапности необходимо выделять индивидуальную внезапность. Индивидуальная внезапность является основой возникновения более масштабных видов внезапности.
Психологический анализ ситуаций боевой внезапности показал, что оценка роли внезапности в достижении победы военачальниками на протяжении последних 2000 лет не претерпевает существенных изменений. В 64 % боевых ситуаций внезапность считалась и считается одним из основных условий достижения успеха.
Рис. 14.4. Оценка внезапности как фактора достижения победы при планировании операции (боя)
Для выяснения эволюции в оценке роли внезапности военачальниками проводился анализ усилий, предпринимавшихся ими для обеспечения внезапности действий.
Анализ данных, представленных на рис. 14.4, показывает, что оценка роли внезапности за всю историю войн не претерпевает существенных изменений. Военачальники в современных условиях считают внезапность основным или одним из основных факторов достижения победы также, как это считалось на протяжении последних 2000 лет.
Важной характеристикой боевой внезапности является степень ее достижения, т. е. степень неожиданности действий, предпринятых активной стороной, для пассивной стороны. В зависимости от особенностей конкретной боевой ситуации может достигаться различная степень внезапности: полная или частичная (см. рис. 14.5).
Анализ данных, представленных на рис. 14.5, позволяет выявить тенденцию заметного сокращения доли боевых ситуаций, в которых удается достичь полной внезапности, по мере совершенствования оружия и боевой техники. В то же время доля боевых ситуаций, в которых внезапности достичь не удалось, не увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что в современном бою достижение полной внезапности связано с большими трудностями по сравнению с прошлыми войнами. В то же время обеспечить частичную внезапность действий удается гораздо чаще.
Рис. 14.5. Степень достигнутой внезапности в операции (в бою)
Выявлена тенденция увеличения соотношения потерь в оружии и боевой технике с 1: 7 до 1: 26 в ситуациях внезапности в пользу нападающего по мере совершенствования средств вооруженной борьбы. Соотношение потерь в людях при достижении внезапности также возрастало с 1: 9 до 1: 14 до середины нынешнего столетия. В локальных войнах соотношение потерь в людях стало 1: 8, т. е. меньшим, чем в годы Второй мировой войны.
После нанесения внезапного удара нападающая сторона только в 52 % боевых ситуаций стремится развить успех, используя последствия внезапности. Обороняющаяся сторона оказалась в состоянии быстро ликвидировать последствия внезапного удара только в 3 % боевых ситуаций. В 44 % ситуаций подвергшиеся внезапному удару войска были ошеломлены и не смогли оказать организованного сопротивления.
Ключевой проблемой внезапности является вопрос ее эффективности. Одним из основных показателей эффективности боевых действий в условиях внезапности выступает соотношение потерь борющихся сторон. В ходе исследования оценивались потери сторон в людях, а также в оружии и боевой технике (см. табл. 14.2).
Сравнение данных рис. 14.4 и табл. 14.2 показывает, что соотношение потерь увеличивается, несмотря на то, что степень достигаемой внезапности уменьшается. Анализ зарубежными психологами опыта локальных войн показал, что достижение внезапности эквивалентно увеличению сил наносящего удар в 2–3 раза.
Таблица 14.2
Среднее соотношение потерь при достижении внезапности
Соотношение потерь существенно зависит от того, насколько нападающий смог использовать результаты достигнутой внезапности и развить успех. Анализ показал, что нападающая сторона полностью использовала результаты внезапности и быстро развила успех в 52 % боевых ситуаций. Использовала результаты внезапности частично, успех наращивала нерешительно в 9 % боевых ситуаций. Успех не наращивала, довольствовалась тем, что уже достигнуто, в 31 % боевых ситуаций. В 8 % боевых ситуаций действия активной стороны после нанесения внезапного удара оценить не удалось. Следовательно, примерно в 60 % боевых ситуаций нападающий в известной степени рассчитывает на успех в достижении внезапности и еще до боя (операции) планирует свои действия по ее использованию. В одной трети боевых ситуаций нападающий не уверен в том, что внезапность боевых действий будет обеспечена. Поэтому достижение внезапности является в какой-то мере неожиданным для него самого и он не использует полученные преимущества.
Анализ показал, что после нанесения противником внезапного удара обороняющийся быстро ликвидировал последствия внезапности в 3 % ситуаций. Предпринимал попытки ликвидации последствий, которые имели частичный успех, – в 38 % боевых ситуаций. Был ошеломлен и в ходе удара не оказывал организованного сопротивления – в 44 % боевых ситуаций. В 15 % боевых ситуаций после воздействия внезапности оценить действия обороняющейся стороны не удалось.
В локальных войнах успешность действий командиров по ликвидации последствий тактической внезапности не выше, чем во Второй мировой войне. Таким образом, если внезапность достигнута, то подвергшийся внезапному воздействию почти в половине боевых ситуаций оказывается вообще не в состоянии что-либо предпринять.
Анализ боевого опыта прошлых войн позволил установить, что существует шесть основных способов достижения внезапности. Их содержание не изменяется на протяжении всей истории войн. Удалось определить ранг каждого способа по частоте его использования военачальниками (см. табл. 14.3).
Таблица 14.3
Основные способы достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций)
Достижению внезапности способствует умение военачальников пойти на оправданный риск. В 47 % изученных боевых ситуаций степень рискованности решений, принятых о нанесении внезапного удара, была высокой, в 34 % – средней, и в 19 % боевых ситуаций риск был небольшим. Это позволяет сделать вывод о тесной связи внезапности и обоснованного риска как психологических условиях достижения победы.
Оценка мотивов командиров, принимавших решения по организации внезапных действий, была связана с трудностями, вызванными малым количеством информации по этой проблеме в документах. Тем не менее удалось установить, что в большинстве ситуаций у военачальников доминировали мотивы на достижение успеха, а не на избегание неудачи.
Основными психологическими условиями достижения внезапности являются знание и творческое использование офицерами шести типичных способов ее достижения, способность военачальников принимать нестандартные решения, их склонность к оправданному риску, высокая военно-профессиональная подготовленность, наличие мотивации достижения успеха, а не избегание неудачи, обладание боевым опытом. Достижению стратегической внезапности способствует разностороннее моделирование (в том числе и натурное) нападающим предстоящих боевых действий.
Важным психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. Анализ стратегической внезапности показал, что ее достижению обычно способствуют ошибки, допускаемые политическим и военным руководством страны, подвергшейся нападению. Типичной ошибкой является наличие у высшего руководства государства неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка собственных способностей по пониманию складывающейся ситуации и степени управления развитием событий.
К достижению стратегической внезапности в начале войны часто приводило неоптимальное взаимодействие политического и военного руководств. Одной из причин этого является плохое понимание политиками, не служившими в вооруженных силах, особенностей управления войсками. Военачальники, в свою очередь, нередко переносят стереотипы армейских взаимоотношений на свои отношения с политическим руководством, перекладывая на последних излишнюю ответственность за поддержание войск в состоянии полной готовности к отражению возможного нападения. Расовые, классовые и другие предрассудка лидеров, их малый опыт в сфере стратегического управления, нерешительность также являются психологическими причинами достижения стратегической внезапности.
Анализ стратегической внезапности показал, что верхние эшелоны управления не заботились о создании у командующих объединениями правильной психологической установки в оценке развития событий, нижние же эшелоны управления не доводили своевременно всю информацию о фактах в поведении противника до средних эшелонов управления. В результате лица, от которых во многом зависела своевременность приведения войск в состояние полной боевой готовности, получали неполную и несвоевременную информацию как «сверху», так и «снизу».
Масштабы достигаемой внезапности и степень сложности вооруженной борьбы (ее эволюция во времени) оказывают влияние на систему способов, используемых для ее достижения. Скрытность чаще используется при достижении оперативной внезапности, чем тактической, в локальных войнах чаще, чем во Второй мировой войне. Дезинформация противника при достижении тактической внезапности в локальных войнах применяется реже, чем 50 лет назад, а при достижении оперативной внезапности она используется чаще.
Масштабы дезинформации в последнее время заметно возросли. Так, в операции «Буря в пустыне» количество развернутых вдоль границы Саудовской Аравии с Кувейтом имитаторов танков было сопоставимо с количеством реальных боевых танков в составе группировки ВС США в зоне Персидского залива.
Необычность применяемого оружия при оперативной внезапности выше, чем при тактической. В ходе локальных военных конфликтов частота применения нового оружия примерно в четыре раза выше, чем в годы Второй мировой войны. Возрастает и эффективность применения новой боевой техники, что свидетельствует о неожиданности ее использования. Новейшие истребители-бомбардировщики F-117 А («Стеле»), совершив в ходе войны в Персидском заливе 1 % от общего числа боевых вылетов, уничтожили около 40 % стратегических целей на территории Ирака, не потеряв при этом ни одного самолета.
Проблеме предупреждения внезапности в отечественной литературе посвящено по крайней мере в десять раз меньше публикаций, чем проблеме ее достижения. Одной из психологических причин этого является доминирование у руководителей мотивации на достижения успеха над мотивацией избегания неудачи. Лидеров больше интересует, как победить, а не как избежать проигрыша.
Более чем в 90 % изученных боевых ситуаций внезапность достигается не только благодаря усилиям нападающей стороны, но и из-за ошибок обороняющихся. В локальных войнах обороняющиеся допускают несколько больше ошибок, чем во время Второй мировой войны. Это может быть связано с отсутствием у офицеров боевого опыта, отставанием боевой подготовки от изменений в характере вооруженной борьбы, склонностью к шаблонному мышлению, основанному на стереотипах мирного времени. Офицеры, принимая решения, обычно не учитывают в полной мере фактор противодействия реального противника, поскольку в мирное время он практически не моделируется, а в повседневной жизни не присутствует. Изменение масштабов внезапности от тактической к оперативной не оказывает существенного влияния на количество ошибок, допускаемых обороняющимися.
Особенностью офицеров, способствовавшей достижению противником внезапности, является их невысокий творческий потенциал, неумение предвидеть самые маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как одна из причин достижения противником внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности. Скорее всего, это связано не столько с общим ухудшением качества боевой подготовки, сколько с ее отставанием от быстро изменяющихся средств и способов вооруженной борьбы.
В локальных войнах по сравнению со Второй мировой войной резко возросла потребность в умении командиров подразделений взять ответственность на себя, проявить инициативу, принять самостоятельное решение. Если в 1939–1945 гг. неспособность взять ответственность на себя никогда не выступала причиной достижения противником тактической внезапности (см. табл. 14.4), то в послевоенных военных конфликтах она явилась причиной внезапности уже в 19 % изученных боевых ситуаций. Это связано с заметным повышением мобильности военных действий, увеличением самостоятельности подразделений, повышением их возможностей.
Тактическая и оперативная внезапность примерно одинаково часто считается офицерами основным или одним из основных факторов достижения победы. Оценка их важности по мере совершенствования средств вооруженной борьбы также не претерпевает существенных изменений. Полной оперативной внезапности достичь сложнее, чем полной тактической внезапности.
Таблица 14.4
Ошибки обороняющегося как причина достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций внезапности)
Психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. К достижению стратегической внезапности приводит неоптимальное взаимодействие политического и военного руководства стороны, подвергающейся нападению, а также наличие неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка своих способностей по пониманию ситуации и степени управления развитием событий.
В локальных войнах обороняющиеся допускают больше ошибок, приводящих к внезапности, чем во Второй мировой войне. Типичными индивидуально-психологическими особенностями офицеров, способствовавшими достижению противником внезапности, являются их склонность к шаблонному мышлению, неумение предвидеть маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как психологическое условие достижения внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности.
Полная тактическая внезапность достигается чаще, чем оперативная. В зависимости от масштабов достигаемой внезапности и характера боевой деятельности изменяются используемые для этого способы.
Основными психологическими условиями предупреждения внезапности являются: наличие у руководителей адекватной информационной модели состояния и намерений противника, состояния и возможностей своих войск; умение военачальников прогнозировать не только наиболее вероятные, но и наиболее неблагоприятные варианты развития событий и реализовывать материально обеспеченные планы действий на этот случай; отсутствие излишней централизации управления; способность офицеров поддерживать у себя и подчиненных состояние психологической готовности к эффективным действиям в нестандартных ситуациях; высокая военно-профессиональная подготовка, психологическая устойчивость, нравственные качества военнослужащих. Чем богаче боевой опыт офицера, тем меньше вероятность попадания его в ситуацию внезапности и ее последствия.
Таким образом, роль внезапности в разработке и реализации стратегии, связанной с противодействием, невозможно переоценить. Большинство существенных изменений, произошедших на политической карте мира начиная с 1985 г., так или иначе связаны с внезапностью стратегических решений и действий.
Внезапность – оружие слабых. Внезапность повышает шансы на победу минимум вдвое. Стратег должен понимать роль внезапности и делать все для ее достижения. В конфликтах с явным и сильным Злом стратег, как и положено, делает два выстрела. Второй – предупредительный, для юристов. Если стратег вынужден наносить удар, то он всегда внезапен.
14.5. Нестандартные решения и стратегия
Вся жизнь и деятельность человека состоит из ситуаций. Систему ситуаций представляет процесс разработки и реализации стратегии. Ситуация – объективно-субъективная реальность, ограниченная в пространстве, развивающаяся во времени, в течение которого основные характеристики внутреннего мира личности и внешней среды не претерпевают качественных изменений. Ситуация – результат взаимодействия психики человека и внешней обстановки, в которой он находится.
Например, ситуация поездки на работу на своем автомобиле. Она может включать ситуацию движения по улице, затем ситуацию проезда через сложный перекресток и др. Если водителю за рулем станет плохо, прихватит сердце, то начнется новая ситуация, вызванная изменением состояния человека. Основными компонентами ситуации являются: ее предметное и функциональное содержание; система общественных и межличностных отношений, телесное и психическое состояние человека в конкретной ситуации.
Существует множество типов, видов и форм ситуаций. С точки зрения стратегического управления наибольший интерес представляет выделение двух видов ситуаций: простой (стандартной, повседневной) и трудной (нестандартной, напряженной, экстремальной). Стандартной является такая ситуация, в которой для руководителя все обычно, привычно и он действует в штатном режиме, как говорят космонавты и летчики. В нестандартной, трудной ситуации требования к лидеру выходят за пределы нормы. Эти требования могут предъявляться как внешней средой, так и самим лидером.
Решения, принимаемые нами в стандартных и нестандартных ситуациях, также могут быть стандартными и нестандартными. Стандартным является обычное типовое решение, которое лидер уже неоднократно принимал в подобных ситуациях ранее. Нестандартным будет творческое, оригинальное, необычное решение.
Например, в ситуации, когда темпы инфляции в стране находятся в прогнозируемых рамках, стандартным будет стратегическое решение правительства о повышении пенсий. Размеры повышения пенсий компенсируют потери от инфляции, не более. В этой же ситуации нестандартным будет решение повысить пенсии вдвое или вовсе отменить. В нестандартной ситуации глобального финансового кризиса стандартным будет решение о плановом, обычном повышении пенсий. Нестандартным в этой ситуации может считаться решение о национализации сырьевых отраслей и направлении части вырученных денег на повышение пенсий в размере, пропорциональном инфляции.
В процессе разработки, внедрения и реализации стратегии руководители будут принимать решения и действовать в четырех вариантах сочетаний ситуаций и решений. В табл. 14.5 они обозначены буквами А, Б, В и Г. Качество стратегий, в основе которых лежат сочетания ситуаций и решений, соответствующие зонам А, Б, В и Г, различны.
Как показывает практика, наименее эффективной будет стратегия, в которой большинство решений соответствует зоне В. Действия по шаблону в нестандартных ситуациях обычно малоэффективны и даже могут приводить к крупным проигрышам. Одна из причин этого заключена в том, что стандартные решения предназначены для других ситуаций, а именно стандартных.
Наиболее эффективной может быть стратегия, в которой большинство решений соответствует зоне Б. Особенно эффективна нестандартная стратегия в ситуациях стратегического противодействия, развивающегося в обычных условиях. В стандартных ситуациях оппоненты ждут от нас стандартных решений. Наше нестандартное решение оказывается для них неожиданным, и мы можем достичь крупного успеха. Однако и нестандартное решение должно быть хорошо обосновано. Оно должно быть нацелено не на то, чтобы удивить окружающих своей оригинальностью, а на достижение реальных значимых целей.
Таблица 14.5
Сочетание ситуаций и решений
Эффективность стратегий, разработанных и реализуемых преимущественно в зоне А или зоне Г, зависит от многих факторов и прежде всего от качества работы разработчиков, организаторов и исполнителей стратегии. Однозначно сравнить их пока не удалось.
Любой читатель знает, что принятие и выполнение стратегических решений – очень сложная, важная и ответственная наука. Более того, во многом это не только наука, но и искусство. Умение разработать, внедрить и реализовать нестандартную стратегию требует еще больших знаний, умений, творчества. Умению принимать нестандартные стратегические решения лидеров можно и нужно обучать. Настоящий стратег непредсказуем и внезапен, как удар молнии.
В XXI в. эффективными будут стратегии, основанные на нестандартных решениях и действиях.
Наш век – век нестандартных стратегических решений.
14.6. Стратегический выбор: индивидуализм или коллективизм
Последние 20 лет в России настойчиво и массированно внедряется психология индивидуализма. Правильная ли это стратегия? Если правильная, то почему и насколько?
Индивидуализм и коллективизм – две взаимосвязанные, но противоположные стратегии организации взаимодействия людей. Индивидуализм предполагает доминирование личных интересов над коллективными. Индивидуализм учитывает интересы окружающих, если ему это выгодно, и игнорирует их – если ему учет чужих интересов не приносит пользы. Коллективистом считается тот человек, для которого интересы коллектива, как правило, важнее личных. Коллективист может пожертвовать личными интересами ради коллективных, и ему не становится при этом плохо.
Проблема оценки индивидуализма и коллективизма, во-первых, гораздо более сложна по сравнению с тем, какой она может показаться на первый взгляд. Во-вторых, это стратегическая проблема, поскольку характер взаимодействия личность – группа – общество оказывает решающее влияние на все компоненты этой триады.
Сравнить индивидуализм и коллективизм легче, если использовать принцип эволюционизма. Он рекомендует оценивать явление и тенденции его развития за максимально длительный промежуток времени. Борьба за свои интересы и взаимная помощь характерны не только для людей, но и для животного мира. Животные на планете существуют около 500 млн лет. Это более чем достаточный срок, чтобы на практике оценить сильные и слабые стороны как индивидуализма, так и коллективизма.
Социобиологами многократно доказано, что чем лучше организовано сообщество животных, чем выше их способность действовать скоординированно, помогать друг другу, тем больше их шансы на выживание, тем качественнее их жизнь. Выявлена важная закономерность: в экстремальных ситуациях конкретное животное обычно ведет себя так, как выгодно группе животных, а не самому животному. Пчелы погибают, жаля человека, забирающего их мед. Самой конкретной пчеле гибель, естественно, невыгодна. Однако то, что пчела жалит, выгодно сообществу пчел, так как это спасает улей от полного разграбления. Птицы, строящие гнезда на земле, прикидываются ранеными, заметив хищника. Рискуя жизнью, они «уводят» хищника от гнезда, спасая, таким образом, будущее потомство. Таких примеров можно привести тысячи. Животные часто ведут себя в интересах выживания вида животных, а не ради сохранения конкретной особи. Такое поведение стратегически полностью оправдано.
Групповые интересы для животных обычно важнее индивидуальных. Даже у бактерий «хватает ума» жить колониями, а не сражаться за существование в одиночку. Рыбы, птицы, насекомые, рептилии, млекопитающие, живущие группами, живут заметно лучше, дольше и веселее, чем животные-одиночки.
Вся история человечества миллиардами примеров подтверждает, что интересы группы, а тем более общества, важнее личных интересов. Все без исключения достижения цивилизации – это результат труда групп, помогающих друг другу людей, а не продукт гениев-одиночек. Ломоносов абсолютно ничего не совершил бы, если не было бы родителей, его воспитавших, учителей, его выучивших, руководителей, заметивших и оценивших его талант, сотен простых тружеников, обеспечивших его приборами, пищей, одеждой, жилищем, соратников, ему помогавших, и т. д. и т. п. Все великие дела сделаны великими организациями. Великие идеи могут быть созданы одинокими гениями. Однако претворение любой крупной идеи в жизнь требует совместной деятельности сотен и тысяч людей. Все великие полководцы – ничто без армий, которыми они командовали.
В 1987 г. автор попал в Афганистан. Опыт всех войн подтверждает кровью написанные принципы: если бойцы готовы погибнуть ради выполнения боевой задачи, то и задачу выполнят, и большинство выживут. Если каждый спасет свою «шкуру» – многие погибнут. Не раз это видел собственными глазами.
Мы, люди, живем-то на Земле только благодаря тому, что сообща решаем большие и малые задачи. Мы выделились из животного мира исключительно благодаря тому, что лучше других животных организовали взаимодействие, в гораздо большей степени помогали друг другу. Мы поработили всю планету, стали сильнее китов и слонов, львов и тигров только за счет совместной деятельности. В одиночку, без оружия человек не справится с большинством хищников. Все вместе мы наводим ужас и вселяем благоговение всему живому на планете. Человек-одиночка бессилен. Коллектив всесилен.
Мы не просто зависим друг от друга. Наша жизнь в буквальном смысле находится в руках сотен часто неизвестных нам людей. Когда мы заболеем и идем к врачу, то его ошибка может стоить нам жизни. Около 50 тыс. россиян ежегодно погибают от врачебных ошибок. Когда мы едем за рулем автомобиля, то наша жизнь определяется совестью и профессионализмом тех водителей, с которыми мы взаимодействуем. Они могут сесть за руль пьяными, иметь купленные права, считать, что правила дорожного движения не для них, неверно оценивать дорожную ситуацию. Все это может стоить нам, ни в чем не повинным, жизни. Каждый день три раза мы едим продукты, приготовленные другими неизвестными нам людьми. Если они будут думать только о своей прибыли, то мы ежедневно рискуем отравиться или заразиться чем угодно. Если рабочий в Новороссийске по причине плохого настроения сделал некачественный цемент, то через 10 лет из-за этого в Мурманске могут погибнуть люди, на головы которых обвалится бракованное перекрытие.
Сегодня я бескорыстно помог кому-то в трудной ситуации. Завтра кто-то поможет мне, если я попал в беду. Такая помощь даже незнакомого человека может каждому из нас спасти жизнь, например в ДТП.
Выживание человека, семьи, организации, человечества может обеспечить только коллективизм. Другого выбора у нас нет и быть не может. Это доказано практикой жизни самых различных видов животных и человека за последние 500 млн лет. Чем лучше организованы люди, чем более слаженно они взаимодействуют, чем больше доверяют и полагаются друг на друга, тем они сильнее. В одиночку можно только красиво умереть. Выжить и победить можно только сообща, вместе, коллективно!
Индивидуализм заметно повышает управляемость человека, организации, общества. В этом основная причина его масштабного и жесткого внедрения на планете, в том числе и у нас в России. Сплоченный коллектив, руководимый умным и порядочным лидером, нельзя заставить действовать против коллективных и общественных интересов. Группа индивидуалистов, у которых ослаблены коллективные взаимосвязи, гораздо более управляема.
Полностью вытравить коллективизм невозможно. Коллективизм присущ человеку на генном уровне. Он является важным компонентом нашего бессознательного. Даже американцы, известные своим индивидуализмом, нередко переходящим в эгоизм, всеми без единого исключения крупными и мелкими достижениями обязаны своему коллективизму. Полеты на Луну, плавания авианосцев и подводных лодок, работа заводов и бирж, изготовление машин, ботинок и гвоздей – все это результат совместного труда тех или иных групп людей. Поэтому индивидуалист – это тот же коллективист, только со слегка ослабленными и деформированными связями с окружающими его людьми. Да, лидер в большинстве случаев «солист». Однако что может гениальный солист без отличного оркестра и великолепного хора?
Важно подчеркнуть, что полное подчинение личности коллективу и обществу также недопустимо. Наоборот, коллектив и общество могут и должны создавать условия для наиболее полного раскрытия творческого потенциала любого человека. Коллектив, который гасит и сковывает конструктивную активность людей, его составляющих, стратегически обречен.
По большому счету все люди – родственники и должны относиться друг к другу соответственно. Антропологи выдвинули обоснованную гипотезу о том, что значительная часть современного человечества произошла от одной пары гоминидов. Все люди – братья и сестры!
14.7. Стратегия борьбы Добра со Злом
Конфликт между Добром и Злом естествен, но не вечен. Понятия Добра и Зла появились на свет вместе с возникновением человека. Добро означает позитивные нравственные качества человека и его поступков; ценность предметов, используемых людьми. Злом именуется то, что оказывает разрушающее воздействие на человека. Оно бывает физическое (болезнь), социальное (война) и моральное (алчность) (Гусейнов А.А. Этика. – 2000). Зло может быть неизбежным и избегаемым. Как правило, Зло маскируется, часто скрываясь под личиной Добра.
Любой стратег так или иначе участвует в конфликте между Добром и Злом. Он вынужден определять свое место и стратегию поведения в этом конфликте. Результат решения данной проблемы формирует «лицо» стратега. Любая стратегия содержит в себе элементы Добра и Зла. Минимизировать Зло, приносимое стратегией, – важная задача для ее разработчиков и исполнителей.
«Забота о ближнем всегда связана с насилием, а ослабление насилия всегда означает усиление равнодушия к человеку».А. Зиновьев
Сложной и многоплановой является не только борьба между Добром и Злом, но и само понимание того, что есть в конкретной ситуации Зло и что есть Добро. Рассмотреть даже главные аспекты проблемы борьбы Добра и Зла невозможно в рамках данной работы. Остановимся лишь на двух аспектах, которые актуальны и важны сегодня для российских лидеров всех рангов. Первый связан с ответом на вопрос: «Есть ли четкая грань между Добром и Злом?» Если есть, то как ее определить? Второй аспект заключается в обосновании стратегии борьбы со Злом. Бороться ли с ним активно, не сопротивляться или отвечать на Зло Добром?
Сложность ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?» зависит от конкретной ситуации. Заниматься по утрам оздоровительным бегом на Садовом кольце одновременно хорошо и плохо. Однозначно хорошо то, что мы двигаемся, бежим. Однозначно плохо, что мы дышим крайне загазованным воздухом. Причем во время бега потребление выхлопных газов будет заметно выше, чем во время ходьбы. Поэтому четко ответить на вопрос, полезен или вреден оздоровительный бег по Садовому кольцу, на уровне здравого смысла затруднительно. Однако в результате специальных исследований можно получить обоснованный ответ и на этот вопрос. Специалисты могут сказать, чего больше от такого бега – пользы или вреда.
«Добро давно бы победило Зло, если бы не добренькие».Борис Крутинер
Нередки также ситуации, когда действие, являющееся, казалось бы, полным Добром, в стратегическом будущем оборачивалось таким же полным Злом.
Тактическое Добро вполне может превратиться в стратегическое Зло. Например, сверхкомфортабельные бытовые условия, создаваемые для своих детей некоторыми состоятельными людьми, на первый взгляд, являются только Добром. Однако в стратегическом будущем таким детям будет сложно существовать в конкурентных условиях и добиться выдающихся успехов.
Нельзя не отметить, что возможен и обратный вариант. Тактическое Зло может оказаться стратегическим Добром. Даже справедливое наказание сына за проступок все равно оставляет «шрам» на сердце у отца и у ребенка. Однако оно предупреждает возникновение в будущем гораздо более грозных последствий, которые неизбежно породит безнаказанность.
В деятельности стратега довольно часто встречается и третий тип ситуаций, в которых отличить Зло от Добра не составляет особого труда. Если мы допускаем сами или наблюдаем в поведении других любой из семи смертных грехов, то это абсолютное Зло. Гордыня, скупость, зависть, гнев, похоть, чревоугодие, уныние могут нести какие-то минимальные конструктивные функции. Например, человек может получить микроинфаркт в результате подавления любой из этих грешных потребностей. Однако в целом каждое из этих проявлений смертного греха – очевидное, понятное и однозначное Зло. Воровство, лживость, тунеядство, предательство, другие пороки также являются несомненным Злом.
Как правило, Зло умно, активно, изобретательно. Оно и должно быть таким, чтобы выжить, для облегчения борьбы со своим естественным врагом – Добром. Зло использует разные формы и способы дезинформации. Одним из его любимых способов введения людей в заблуждение является размывание границы между Добром и Злом. «Все относительно», – утверждает в СМИ Зло. – «Сегодня для одних я Зло. Завтра для других я Добро». Все это почти так. Однако настоящий лидер должен уметь определить, чего в конкретном варианте действий больше: пользы или вреда. Чем мудрее лидер, тем яснее он видит границу между Добром и Злом. Профессиональным качеством лидера является умение прогнозировать трансформации Добра и Зла в стратегической перспективе.
«Хуже Несправедливости только Справедливость без карающего меча».О. Уайлд
Является ли в ситуации выбора Добром меньшее из трех Зол?
Еще одним типичным способом дезинформации, который применяет Зло, является его маскировка под Добро. По инициативе бывшего министра финансов Кудрина значительная часть российского «стабилизационного фонда» хранится в американских ценных бумагах. Мы взяли данное понятие в кавычки, поскольку неясно, чью экономику наш стабфонд стабилизирует. Такое решение министр мотивировал тем, что американская экономика гораздо более стабильна, чем наша. В последнем утверждении министр прав. Однако целесообразно вкладывать деньги в развитие своей экономики. Если она нестабильная, то делайте ее стабильнее. Вкладывать огромные средства в экономику чужой страны – не слишком разумное решение.
Таким образом, довольно очевидное Зло маскируется под Добро. Настоящий лидер не должен попадаться на такую приманку. Он должен видеть суть любой проблемы, уметь быстро обнаруживать замаскированное Зло.
Уже не одно столетие Зло умело в масштабе планеты распространяет еще одну дезинформацию. Она существенно затрудняет борьбу со Злом. Суть дезинформации заключается в абсолютизации тезиса о непротивлении Злу, более того, о необходимости отвечать на Зло Добром. Злу крайне выгодно, чтобы ему не сопротивлялись, а подставляли «другую теку».
«Великие преступления возникают не от того, что их совершают, а от того, что их терпят».Р. Музиль
Это означает: твори все, что хочешь, и оставайся безнаказанным. О такой ситуации можно только мечтать. Поэтому Зло всеми правдами и неправдами распространяет и поддерживает миф о том, что нельзя сопротивляться Злу насилием. Огромное количество доверчивых людей с ослабленным самостоятельным мышлением верят всей этой дезинформации. Даже такие крупные мыслители, как Л.Н. Толстой,
М. Ганди и др., являются сторонниками этой теории. В результате непротивления Злу насилием оно захватило сегодня немало «господствующих высот» в обществе. Чтобы убедиться в этом, достаточно включить телевизор.
«Кто прощает преступление, становится его сообщником».Вольтер
Несколько лет назад (2009 г.) был подорван «Невский экспресс». 26 человек погибли, сотни были ранены, сотни миллионов рублей потрачены для ликвидации материальных потерь, психологический ущерб огромен. Несколько лет назад судьи высшей квалификации в Конституционном суде РФ приняли решение о моратории на смертную казнь в стране. Какое наказание ждет преступников, подорвавших «Невский экспресс»? В самом худшем случае – пожизненное заключение. Что это означает? Обут, одет, накормлен, крыша над головой есть и не течет, работать не надо. Битцевский маньяк Пичушкин, по его признанию, убивший 60 человек, сейчас в тюрьме пишет книгу воспоминаний. Родители мужчин и женщин, которых он зверски убивал, каждое утро идут на работу и какое-то время трудятся там, чтобы обеспечить достойную жизнь убийце их детей.
Почему-то мы проявляем прямо-таки трогательную заботу о жизни и правах убийц, предателей, казнокрадов. При этом очень высокооплачиваемые юристы демонстрируют презрительное равнодушие к ни в чем не повинным жертвам преступников. Решение Конституционного суда о введении моратория на смертную казнь, как считает автор, поощряет рост тяжкой преступности в стране. Данное решение Конституционного суда РФ ошибочно даже на уровне здравого смысла.
В XX веке Добро в борьбе со Злом в масштабах планеты потерпело стратегическое поражение.
«С безразличием либо сражаются, либо сотрудничают».Альбер Камю
«Безразличие к несправедливости есть предательство и подлость».Оноре Мирабо
Однако не все еще потеряно. Должно ли Добро быть с кулаками? «Нет, не должно!» – решительно и однозначно отвечаем мы. В XXI в. на поединок со Злом Добро должно «выезжать» на танке Т-90 с полным боевым комплектом. Это не означает, что по Злу нужно сразу открывать огонь на поражение. Можно припугнуть его ревом двигателей. Можно пригрозить поворотом орудия, выстрелить холостым, слегка придавить гусеницей, дать очередь из пулемета над головой. Однако Добро должно обладать всеми необходимыми средствами для силового уничтожения Зла, которое начинает распоясываться. Оно должно быть готово к применению этих средств.
Дело в том, что Зло на смирение и непротивление всегда реагирует расширением и укреплением своих позиций. Кроме того, на борьбу с Добром Зло ведь «выезжает» не на детском велосипеде. Оно «вооружено» самыми современными средствами силовой борьбы, в том числе запрещенными: боевыми отравляющими веществами, биологическим и другим оружием. В рядах Добра Зло всегда вербует мощную тайную сеть предателей и помощников.
В каждой конкретной ситуации лидер должен уметь определять, что есть Зло и что есть Добро сейчас и в стратегической перспективе. Он обязан всегда бороться со Злом. Формы и способы борьбы могут быть разными. Можно бороться со Злом, отвечая на него Добром. Можно оказывать ненасильственное сопротивление. Можно действовать по принципу «Два ока – за око! Челюсть – за зуб!» Добро выбирает такой способ, который быстро и полно обеспечивает прекращение Зла. В семье стратегия борьбы со Злом – одна. В организации – другая. В обществе – третья. В цивилизации – четвертая.
«Ничто не ободряет так порока, как излишняя снисходительность».В. Шекспир
Лидер-стратег способен определить Зло в зародыше. Он умеет быстро выбрать наилучший способ борьбы со Злом. Сегодня в условиях доминирования Зла можно чаще использовать такой способ борьбы, как выжигание Зла каленым железом. Пассивное, невооруженное, неорганизованное Добро – в нынешней ситуации Зло. Самый страшный в истории человечества поединок между Добром и Злом, скорее всего, состоится в XXI в. И России еще предстоит принять в нем участие.
