В главе 1 я рассказывал о том, что произошло вечером накануне запуска шаттла «Челленджер», – о заседании, которое привело к катастрофе. Помните, решая, осуществлять ли запуск космического корабля на следующий день, даже умные люди использовали только ту информацию, что была у них перед носом. Сосредоточившись на анализе данных, которые у них имелись, они не задали очевидный вопрос: какая информация нам нужна, чтобы принять правильное решение? Подобные ошибки характерны для рабочих групп, несмотря на то что в первую очередь такие группы создаются во избежание подобного.

В организациях часто формируют межфункциональные группы, чья цель – извлекать пользу из разных точек зрения. Обычно у этих команд есть доступ ко всей информации, которая нужна им, чтобы принимать лучшие решения из возможных. Однако члены таких команд не делятся с коллегами именно теми данными, для передачи которых их пригласили: уникальной информацией, доступной только им и могущей стать их основным вкладом в работу. Почему? Потому что члены группы больше интересуются известными всем данными; они упускают из виду то, что знает только один человек [9]. В ходе одного из первых исследований этой проблемы Гарольд Стассер и Уильям Титус просили студентов колледжей выбрать одного из трех (гипотетических) кандидатов на пост президента студенческого совета. Когда испытуемым дали доступ ко всей информации обо всех кандидатах, 67 % отдельных участников и 87 % групп предпочли кандидата А кандидатам Б и В [10].

Во втором варианте исследования некоторое количество сведений о кандидатах распространялось среди всех членов группы, но кое-что было известно только одному человеку. Обычно именно так распределяется информация в группах в реальном мире. В данном случае только у одного члена группы была информация о кандидате А, выставляющая его в хорошем свете. Поэтому до общения друг с другом у остальных членов группы отсутствовали причины поддерживать кандидата А. Неудивительно, что, не владея полной информацией, только 23 % отдельных членов групп выбрали его. Еще интереснее поступали члены трех групп, когда им требовалось принять совместное решение. Все группы имели доступ ко всей информации – однако она была распределена по частям среди разных их членов. В данном случае только 18 % групп, участники которых не обладали всей информацией, выбрали кандидата А. На примере множества исследований Стассер и Титус показали, что группы гораздо охотнее обсуждают данные, известные всем ее членам, чем те, что есть только у отдельных людей. Это довольно парадоксально, ведь чаще всего подобные коллективы формируют именно для того, чтобы люди делились друг с другом информацией. Однако раз за разом группы демонстрируют ограниченную осведомленность в том, что касается уникальной или известной не всем информации.

В исследовании обмена информацией в группах, которое я описал, у всех членов была общая цель: принять лучшее из возможных решений. Однако в реальном мире так происходит далеко не всегда. Порой люди с разными интересами входят в конфронтацию, зачастую из-за политических мотивов. Бывает, что часть членов группы не хочет, чтобы остальные что-то узнали. В таких случаях вам следует проявить бдительность: вас могут намеренно ввести в заблуждение. Старательно построенная повестка дня иногда скрывает критически важную информацию. Искусная презентация в PowerPoint может помешать задуматься над вопросом «Что нужно знать нашей группе, чтобы принять лучшее из возможных решений?». И в политических, и в неполитических группах ваша цель – ответить на этот вопрос. И если вы лидер, то ваша задача – заинтересовать всех членов группы, чтобы они вносили в общую работу вклад, который пойдет на пользу группе.