Давайте отвлечемся от фокусников, воров и политиков и вернемся в реальный мир. Один из моих недавних корпоративных клиентов вел важные переговоры о доступе к его интеллектуальной собственности другой компании. Генеральные директора фирм пришли к устному соглашению об условиях сделки. Вопросы интеллектуальной собственности очень сложны, и юристам, как правило, приходится попотеть, чтобы облечь все устные договоренности в форму контракта.

Пока контракт составляли, вторая сторона настаивала, что ей нужны длительные права на использование интеллектуальной собственности моего клиента, которые выходят за рамки оговоренных работ. Мой клиент понятия не имел, почему вторая сторона заинтересована в более широком и неопределенном доступе. Но визави продолжал размахивать перед лицом моего клиента стомиллионным контрактом и настаивать на расширенном доступе, намекая, что беспокоится о будущих потребностях, которые пока не может точно определить. На первый взгляд казалось, что это чересчур и вообще не связано с основными целями заключаемой сделки.

По мере развития ситуации человек, который вел переговоры от лица команды второй стороны, случайно поставил в поле «Копия» сугубо внутреннего письма электронный адрес генерального директора моего клиента. Этот документ показал, что вторая компания уже нарушила право на интеллектуальную собственность, то есть преступила закон. Теперь мой клиент понял, почему та сторона выдвигает свои странные дополнительные требования. Это оказалась попытка сбить его с толку. Ведя переговоры о неопределенном будущем использовании интеллектуальной собственности, компания пыталась скрыть уже совершенное нарушение. Если бы не ошибочно адресованное письмо, на свет никогда бы не выплыло, что моего клиента вводили в заблуждение. Но на самом деле и без письма можно было понять, что к чему. Когда во время переговоров противная сторона выдвигает требование, не имеющее для вас смысла, не считайте, что она делает это по глупости. Остановитесь и подумайте, чего вы можете не знать – и что объяснило бы действия вашего оппонента – и не пытается ли он отвлечь ваше внимание от чего-то важного.

Рассмотрим переговорную ситуацию под названием «Недвижимость Гамильтона», которую написал соавтор моей книги «Когда ваш партнер лжет, а когда говорит правду» и мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Дипак Малхотра. В сценке участвует продавец большой площади земли и его потенциальный покупатель. Территория уже поделена на участки под строительство жилья, и продавец рассчитывает, что дома будут возведены. Однако покупатель знает, что законы о зонировании вскоре изменятся, на участке разрешат строить коммерческую недвижимость, и цена на эту землю значительно вырастет.

Мои коллеги Тодд Роджерс и Майк Нортон, чьи исследования я описал выше, совместно с Франческой Джино, Морисом Швайцером и Ричардом Зекхаузером рассмотрели эту историю в варианте, когда покупатель специально обучен уклоняться от прямых ответов [8]. Всем продавцам рекомендовали задать следующий вопрос: «Будете ли вы использовать эту землю под строительство коммерческой недвижимости?» Одних покупателей инструктировали уклончиво отвечать на вопрос продавца (например, «Как вы знаете, до сих пор мы занимались только жилищным строительством»). Другим участникам советовали дать точный ответ на этот вопрос, говорить прямо, не лгать. Покупатели, которых научили уклоняться от ответа, смогли купить землю по значительно более низкой цене, чем те, кто действовал честно и прямо. Прибыль покупателей-плутов оказалась почти в три раза выше. Более того, они даже не лгали в глаза продавцам. Можете сами решить, были они замешаны в обмане или нет.

Одна из моих любимых переговорных ситуаций с использованием введения в заблуждение – это переговоры телевизионного синдиката, сдающего в аренду каналу права на телешоу. Стороны должны договориться о цене, финансировании и частоте, с которой можно пускать в эфир данную программу. Студентам дают время на подготовку к переговорам, и многие понимают под этим составление повестки дня: сначала мы договариваемся о цене, потом об условиях оплаты, затем – о вопросе использования.

Организация – прекрасная вещь. Все мы бывали на собраниях, где отсутствие повестки дня сводило с ума. Однако в данном случае повестка дня может отвлечь от главного. В частности, она может помешать заключить выгодную сделку.

В последние 30 лет переговоры стали модной темой, сегодня это один из самых популярных семинаров в школах менеджмента. Один из простых и важных моментов, которым учат студентов, – в сложных переговорах размер пирога не определен заранее. По-разному оценив поставленные на карту вопросы, стороны могут извлечь преимущество из ситуации «ты мне – я тебе» – то есть пожертвовать одним в пользу другого. Студентов учат не обсуждать по одному вопросу за раз, так как рассмотрение нескольких моментов одновременно позволяет им понять, кому какой вопрос важнее из тех, что поставлены на карту. В деловых переговорах среди этих вопросов могут быть следующие:

• гарантия исполнения;

• сроки реализации;

• условия оплаты;

• качество;

• сроки действия контракта;

• условия эксклюзивности;

• уровень сервисной поддержки и др.

Очень важно помнить, что повестка дня может сбить с толку обе участвующие в переговорах стороны, отвлечь оппонентов от формата дискуссии, позволяющего прийти к взаимовыгодному соглашению. Составленный вами план не позволит обнаружить дополнительные моменты, которые не вынесены на обсуждение. Ну и что же с нашей телевизионной «ситуацией»? В ней повестка дня, то есть обсуждение поставленных вопросов в определенном порядке, заставит стороны так узко сосредоточиться на переговорах «здесь и сейчас», что они упустят из виду существование второй программы, которая более выгодна покупателю, а продавцу обходится слишком дорого. Возможность расширить границы переговоров способна принести пользу обеим сторонам.

Лучший совет тем, кто не хочет, чтобы во время переговоров его ввели в заблуждение, – поставить себя на место оппонента. Однако на подобное способны немногие, а жаль. Это тем важнее, чем меньше противная сторона готова блюсти наши интересы.

И все же тот, кто не готов ставить себя на место конкурента, может использовать другие приемы. Так, избежать введения в заблуждение позволит ясность. Вы когда-нибудь ощущали досаду, если противная сторона выполняла договор не так, как вы его поняли? Переговорщик, который хочет ввести вас в заблуждение, будет напускать туману – а вашей защитой станет ясность.

В пример я приведу свое занятие по ведению переговоров. После завершения сценки я прошу ее участников зафиксировать на доске соглашение, к которому они пришли. Гораздо чаще, чем вы могли бы ожидать, одна сторона записывает результат, а вторая заявляет, что это не то, до чего они договорились. Переговорщики пришли к соглашению всего 15 минут назад, так в чем же дело? По моему опыту, люди договариваются о чем-то, не замечая двусмысленности устных формулировок. В реальном мире участники переговоров жмут друг другу руки в знак того, что достигли соглашения, и вскоре после этого их юристы должны составить контракт. Однако часто то, что слышат юристы двух сторон, не совпадает. Когда условия соглашения кладут на бумагу, переговорщики испытывают удивление: оказывается, что они поняли договоренность по-разному. Как решить эту проблему? Когда в ходе переговоров вам кажется, что согласие достигнуто, проговорите с собеседником его подробности еще раз, не считайте, что вы и так все поняли правильно. Ведь порой ввести в заблуждение помогает двусмысленность.