Война цен за AT&T Wireless по всем признакам была большой драмой: жестокое противостояние между крупными компаниями, рекордная сумма и неожиданный ночной финал. Это была потрясающая история для прессы. Заголовок в Financial Times гласил: «Cingular отобрала AT&T у спящей Vodafone». Cingular воспринимали победителем, захватившим приз дерзким полуночным броском. Vodafone изображали проигравшей: они не смогли завершить сделку, что трактовалось как «значительная неудача».

Остальные рассматривали ситуацию по-другому. Огромная сумма отдавала проклятием победителя. Конечно, Cingular заплатил слишком много. Рынок тоже отреагировал негативно, акции SBC и BellSouth пошли вниз, а акции Vodafone поднялись. Это нормально. Инвесторы предположили: победивший участник торгов заплатил слишком много и, как заведено, наказал акции покупателя, в то время как прочие акции пошли вверх.

Но при ближайшем рассмотрении оба руководства сделали разумные ставки. Перед торгами Vodafone установил лимит в размере 14 долларов за акцию и остался на этой границе. Они не стали участвовать в войне цен, рассчитали максимум, который могли заплатить, и не бросились повышать под влиянием своего эго или эмоций. Ни Арун Сарин, ни его лучшая команда не поддалась настроению момента и не попытались заставить правление Vodafone поднять предел.

Что касается Cingular, решение поднять ставки, принятое в последнюю минуту, пробудило призрак – проклятие победителя. Такие фразы, как «победа – единственный вариант», – звучат как бравада. Как позже выразился Уитакер, они с Акерманом сделали отчаянное усилие, чтобы выиграть. Когда руководство потратило рекордное количество денег, объяснив это уникальной возможностью, не раздалось ни вопросов, ни сигналов тревоги.

Если бы это был аукцион общей стоимости, мы могли бы заключить, что Cingular пал жертвой проклятия победителя, но корпоративные приобретения имеют отличия. Это аукцион частной ценности: прибыль не захватывается в момент сделки, а создается в течение долгого времени. Кроме того, значительная часть стоимости Cingular будет поступать за счет экономии средств, более предсказуемого источника прибыли, чем доходы. Присутствовали и конкурентные соображения. Уитакер вспоминал: «Был только один AT&T Wireless, и у нас был только один выстрел, и его нужно было сделать правильно». Мы не говорим, что оправдана любая цена, независимо от того, насколько она высокая. Cingular находился, конечно, на верхнем пределе того, что мог заплатить. То, что Уитакер и Акерман пытались спасти чуть было не ускользнувшую сделку, означает, что они уже достигли установленного для себя предела. Но если выбор между дополнительным 1 долларом за акцию и потерей AT&T Wireless, то решение добиваться цели не было очевидно неправильным. Стоимость ошибки I, 15 долларов за акцию, очень велика, но менее обременительна, чем стоимость ошибки II – оказаться не в состоянии взять быка за рога и потерять компанию. Уитакер именно так и думал. «Финансовые последствия для SBC и BellSouth оказались не незначительными. Но если бы они не получили AT&T Wireless, это могло бы иметь разрушительные последствия в долгосрочной перспективе». Долгосрочные стратегические соображения важнее краткосрочных финансовых расчетов.

И, наконец, вопрос о лидерстве. Уитакер был известен своими смелыми шагами. Он не отказывался от крупных сделок и вел свою команду все к большим высотам. Приложив значительные усилия, чтобы выиграть эту сделку, он укрепил свою репутацию лидера. Уитакер считал, что необходимо продвигаться вперед: «В конце концов, это создает энтузиазм и дает импульс внутри компании – ощущение, что мы на самом деле здесь что-то делаем; эта компания находится в движении; я могу гордиться, что я здесь работаю».

Как сработало приобретение AT&T Wireless? После заключения сделки Cingular стала активно создавать выгодную комбинацию. Благодаря согласованным усилиям по снижению затрат она не просто достигла ожидаемой синергии. К 2006 году экономия достигла 18 млрд долларов, на 20 % больше, чем ожидалось во время заключения сделки. Кроме того, наблюдалось значительное повышение роста доходов. В целом приобретение AT&T Wireless оказалось для Cingular прибыльным. Один из банкиров, участвовавших в сделке, позже сказал мне: «При цене 15 долларов [за акцию] сделка оказалась очень полезной для Cingular. Она правильно сделала, что купила, и она создала стоимость».

На этом история не заканчивается. В январе следующего 2005 года Уитакер объявил о планах приобрести остальную часть AT&T Corporation, материнскую компанию AT&T Wireless. Он все еще был полон решимости стать лидером мирового уровня с мощными позициями и в беспроводной, и в фиксированной связи. Удивительно, но Уитакер взял название купленной компании: появилась объединенная компания AT&T: «Хотя SBC была великим брендом, AT&T – правильный выбор, чтобы позиционировать нас как премьер-министра глобального бренда». Новая AT&T стала лидером на рынке беспроводной связи, с сильными позициями в широкополосных DSL-линиях, локальном доступе и междугородной связи.

Но Уитакер не остановился и на этом. Затем он приобрел Bell-South, своего партнера по СП Cingular, в результате чего вся сеть оказалась у него под контролем. В январе 2007 Cingular была переоформлена как AT&T Wireless. Всего три года после того, как AT&T Wireless была выставлена на продажу, бренд AT&T был возрожден, и на этот раз как лидер на рынке США. Что касается Эда Уитакера, то именно его заслуга, что в 2006 году журнал Fortune назвал AT&T Wireless «самой замечательной телекоммуникационной компанией Америки». Рекордная ставка за AT&T Wireless в феврале 2004-го была важным элементом выигрышной стратегии. Оглядываясь назад, в 2013 году Уитакер отметил: «Эта сделка укрепила наше место в отрасли беспроводной связи США. Она также навсегда изменила общую картину отрасли. Я знал, что это произойдет, поэтому и предпринял этот бросок. И я хочу сказать, что мы протолкнули компанию настолько, насколько смогли».

По одному определению, цена 15 долларов за акцию AT&T Wireless была чрезмерной. Она превосходила то, что могло быть оправдано исходя из текущих расчетов затрат и доходов. Если бы сделка не оказалась столь ценной, Уитакер, несомненно, был бы наказан за высокомерие. Критики приписали бы ему проклятие победителя. Но, учитывая, что AT&T Wireless обеспечила уникальные преимущества для общей картины телекоммуникаций, которые бы она потеряла при проигрыше, и, возможно, навсегда, 15 долларов за акцию не чрезмерны. Эд Уитакер понимал: на арене конкурентной борьбы, где менеджеры могут изменять конечные результаты, единственный путь к успеху заключается в рассчитанном риске. Не в риске, поддающемся точному анализу и сведенном к нескольким цифрам после запятой, а риске, понятном благодаря более широкому подходу. Выиграть смогут только те, кто готов идти на большие, даже несоразмерные риски.