В главе 2 я процитировал Молитву Рейнхольда Нибура о спокойствии. Знать разницу между тем, что мы можем изменить и что не можем, – свидетельство мудрости. Теперь мы можем добавить еще одно качество: следует признавать динамику конкуренции.

В некоторых случаях правила игры четко установлены. Мы сами себя обманем, если не признаем, что производительность относительна и сильно перекошена – возможно, не столь безжалостно, как в Glengarry Glen Ross, но в этом духе.

Однако бо́льшую часть жизни мы не имеем такой ясности. Мы сами должны определить, как хотим думать о производительности. Насколько вы склонны к конкуренции, когда дело доходит, скажем, до достижений на работе, в спорте или на досуге? На чем основывается ваше чувство удовлетворения: на абсолютном достижении или на том, что вы можете делать лучше других? В книге «Гипотеза счастья» («The Happiness Hypothesis») психолог Джонатан Хайдт объясняет: те, кто принимает активное участие в социальных соревнованиях, чье ощущение благополучия основано на сравнении с другими, обычно достигают большего, но мало пользуются достигнутым. Это парадокс: давление, толкающее нас к преуспеванию в абсолютном смысле, может лишить удовольствия в относительном смысле. Стихотворение «Desiderata» Макса Эрмана выражает следующую мысль: «Сравнивая себя с другими, вы можете стать тщеславным и ожесточенным; / поскольку вокруг всегда есть люди лучше и хуже нас». Мы почувствуем себя более удовлетворенными, если сможем противостоять ненужным сравнениям. Зачем из-за достижений других чувствовать себя хуже (в относительном выражении), когда можно испытывать удовлетворение, сосредоточив внимание на собственных (абсолютных) достижениях? Много неприятностей приносят те, кто рассуждает в относительных терминах, что выражается распространенной фразой «быть не хуже других». Жизнь окажется значительно приятнее, если мы сосредоточимся на абсолютном благополучии.

Это различие может казаться очень простым, но на практике люди часто путают абсолютную и относительную производительность. Возвращаясь к ранее приведенному примеру, производительность в медицине лучше понимать как абсолютную. Каждому пациенту врачи ставят лучший диагноз, который могут, и не важно, что сделает другой врач. Они не пытаются (по крайней мере, хочется верить!) превзойти других, чтобы закончить в числе лучших врачей тем способом, каким Стив выбрал Seahawks, – с прицелом опередить соперников и выиграть 100 долларов. Еще один пример абсолютной производительности – уход за больными: выздоровление одного пациента не мешает выздоровлению другого. Как раз наоборот: если у нас палата полна людей, страдающих таинственным недугом, мы надеемся найти лечение, которое всем поможет.

Несколько лет назад Дэвид Сэкетт, Гордон Гайятт и их коллеги из Университета Макмастер разработали то, что назвали медициной, основанной на доказательствах. Цель ее – заменить «народную мудрость» и эмпирические правила на хороший анализ, основанный на фактах. Впечатляющие результаты, в частности, привели к увеличению количества решений, принятых на основании медицинских фактов. Недавно два профессора клинической эпидемиологии из Калифорнийского университета в Сан-Франциско написали книгу под названием «Диагностика, основанная на доказательствах», которая призвана научить студентов-медиков эффективному диагностическому скринингу и прогностическим тестам. Все это чрезвычайно полезно для медицины.

Вскоре успехи основанной на доказательствах медицины привлекли внимание в других областях. Например, Административное и бюджетное Управление США недавно объявило, что при оценке эффективности государственных органов будет опираться на анализ данных. Движение получило название «государственной политики, основанной на доказательствах». Это тоже имеет смысл, так как предоставление государственных услуг – вопрос абсолютной производительности. Цель – эффективное и результативное предоставление услуг, а не соревнование отделов.

Вскоре деловой мир тоже принял открытие к сведению. Мы услышали об «управлении, основанном на доказательствах». Идея в том, чтобы менеджеры, как и доктора, в своих решениях полагались на эмпирические данные. Вполне подходит для бизнес-решений, не включающих конкуренцию, например управление запасами или уменьшение дефектов. Правда, стратегическое управление компанией требует больше, чем чисто «врачебное» мышление. Успех компании зависит от относительной производительности. Когда компании конкурируют, то производительность одной связана с успехом других и часто со значительным перекосом выплат.

Неспособность понять это существенное отличие лежит в основе рассказа Томаса Уотсона-младшего, легендарного президента IBM. В 1956 году коллега спросил Уотсона, должна ли IBM делиться информацией о ценах с Джоном Бернсом, главным советником компании IBM из консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. Уотсон сразу ответил утвердительно: «Конечно, вы должны все ему сказать, как врачу». Несколько месяцев спустя Бернс позвонил, чтобы сказать, что ему предложили должность президента RCA – в то время одного из главных конкурентов IBM. Он хотел знать, нет ли у Уотсона возражений против того, чтобы он взялся за эту работу. Уотсон пришел в ярость: «Я сказал: “Естественно, я возражаю, Джон!” – потому что мы доверили ему подробную информацию о нашей организации, методах и планах».

Мысль, что консультант, знающий внутренние разработки ценовой стратегии компании IBM, будет возглавлять конкурирующую компанию, была ужасной: ситуация совершенно неприемлемая!

Как позже написал Джон Геппер из Financial Times, Уотсон оказался неправ: «Консультант не похож на врача, потому что пациенту в худшем случае все равно, использует ли врач знания, полученные от лечения, чтобы вылечить кого-то другого, и обычно рад помочь другим. Компания хочет, чтобы консультант помог ей не только стать лучше, но и нанести ущерб конкурентам». Вы не будете возражать, если ваш врач поделится информацией о вашей болезни, чтобы помочь другим пациентам. Ваше выздоровление не имеет отношения к их выздоровлению. Во всяком случае, вы, скорее всего, будете рады помочь. В бизнесе все по-другому. Производительность компании, как бы вы ее ни измеряли – в терминах доли рынка, выручки или прибыли, – не только относительна, но и часто очень сильно перекошена, поскольку успех одной компании часто оборачивается ущербом для других. В подобных условиях обмениваться информацией не просто безответственно, но и опасно. То, что имеет смысл, когда производительность абсолютна, может обернуться самоубийством, когда производительность относительна и выплаты неравны.