Телевизионные игры, спортивные мероприятия и выборы с крайне неравномерными выплатами и четкими конечными точками создают драматическую напряженность. Но есть и другие ситуации, без четкой конечной точки и известного принципа распределения выигрыша.

Рассмотрим деловой мир. Производительность относительна в том смысле, что удача одной компании связана с производительностью других в той же отрасли (определение отрасли – группа компаний, конкурирующих друг с другом, например, авиакомпании, автомобилестроение или производители смартфонов). Хотя производительность относительна, победитель редко получает все. Часто даже нет большого перекоса. Подумайте о ресторанах в городе, где вы живете. Они соревнуются, ведь если человек вечером идет в один ресторан, то он уже не идет в другой, так что от удачи одного страдают другие. Но точного распределения выплат между ресторанами нет, и многие могут быть прибыльными и процветать из года в год.

В других отраслях прямая конкуренция может быть настолько сильной, что оставит место только для нескольких успешных компаний. Любая компания, слишком маленькая, чтобы использовать экономию от масштаба или завоевать достаточную долю рынка, терпит неудачу. В некоторых случаях львиная доля прибыли достается нескольким компаниям. В 1981 году Джек Уэлч, взявший на себя руководство General Electric, сформулировал так: подразделения GE в своих сегментах должны быть номер 1 или номер 2, иначе их преобразуют, продадут или закроют. Уэлч понял, что самая высокая прибыль бывает у самых крупных игроков, а остальным достается очень мало или совсем ничего. Не имело особого смысла вкладывать финансовые или управленческие ресурсы в подразделения, которые вряд ли смогут приобрести ведущую долю рынка.

Что касается конечных точек, то конкуренция в бизнесе, как правило, никогда не прекращается. Иногда и там намечаются определенные конечные точки, например крайний срок подачи заявки на подряд ДЦЮ, но даже это относится к одному проекту, а не к выживанию компании в целом. Пока предприятия остаются действующими, они постоянно конкурируют друг с другом. Здесь редки конечные точки, когда одного объявляют победителем, а другие выходят из бизнеса.

Конечно, компании стремятся превзойти соперников и часто конкурируют агрессивно. Но конкуренция редко бывает настолько сильной, чтобы некто должен был бы стать самым лучшим производителем к определенной дате. Успех – вопрос достижения высокой производительности в долгосрочной перспективе. И здесь мы опять наблюдаем значительные различия в разных отраслях промышленности. В некоторых производительность компании может оставаться относительно стабильной многие годы и даже десятилетия. Шоколадки, продававшиеся в моем детстве, – Snickers, M&Ms, Hershey’s, Milky Way, Baby Ruth и другие – мало отличаются от сегодняшних. То же самое относится к товарам массового потребления, например бритвенным лезвиям: на этом рынке Gillette и Schick доминируют многие годы. Несмотря на усилия других компаний улучшить продукцию и получить преимущество, лидеры остаются прежними. Конкуренция относительно стабильна. И наоборот, существуют отрасли, в которых технологии, а вместе с ними и судьба ведущих компаний быстро меняются. В мобильных телефонах то, что было самым высоким уровнем десять лет назад, уже сменилось, по крайней мере, тремя поколениями новых технологий. Nokia, Motorola, Ericsson и BlackBerry поднялись и закатились. Успех в таком-то году не гарантирует успеха в следующем.

Для таких высоко динамичных отраслей в лексикон вошла новая фраза – конкуренция Черной Королевы. Она взята из «Алисы в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла. Черная Королева объясняла Алисе, что в ее стране «вам приходится бежать изо всех сил, чтобы оставаться на том же самом месте». При конкуренции Черной Королевы компании постоянно находятся под давлением, стараясь превзойти друг друга: вводят новые и улучшенные продукты, находят новые способы повысить ценность в глазах клиентов, экспериментируют с новыми бизнес-моделями – и все это для получения преимущества над соперниками. Конкуренция Черной Королевы означает, что компания может работать быстрее, но одновременно все больше отставать. Недавние эмпирические исследования показали: во многих отраслях промышленности трудно сохранять конкурентное преимущество, и скорость регрессии в среднем становится все выше. Причины понятны: ускоряется изменение технологий. Пользователи могут легко найти альтернативы. Соперники подражают лидерам. Консалтинговые фирмы распространяют передовой опыт. Сотрудники переходят из одной компании в другую, выравнивая преимущества. И в результате компании не могут позволить себе топтаться на месте, потому что сталкиваются с неизбежным снижением производительности.

От руководителей разработка успешной стратегии требует большего, чем знание конечной точки, понимание распределения и выплат и решение о рисках. Первая задача – оценить характер работы. Насколько сильна конкуренция? Насколько велик перекос выплат в настоящее время, каким он станет со временем? Бывают моменты, когда очень важно оказаться в числе небольшой группы лучших игроков, иначе велика вероятность вылететь из бизнеса (процесс вытеснения) – многие компании исчезают, и лишь немногие остаются.

Перед лицом неопределенности менеджеры часто полагаются на эмпирическое правило из двух пунктов: сильное стремление и выживание. Стремление диктует вопросы: Как лучше поступить? Могу ли я сделать смелый шаг, в случае успеха позволяющий подняться в верхнюю часть группы, по крайней мере, на некоторое время? Стоит ли отважиться на рискованную ставку, которая может принести большую пользу? Выживание заставляет спросить: Какие минимальные действия я должен совершить, чтобы остаться в живых? Что делать, чтобы меня не уничтожили или как минимум чтобы я прожил, участвуя в борьбе, еще один день? Менеджеры часто принимают решения с оглядкой на оба пункта, надеясь достигнуть намеченного и убедиться, что они проходят хотя бы точку выживания.