Классическая стратегия на практике: реализация

Каждый тип стратегии отражает неразрывную связь между ее составлением и исполнением, или между мыслями и действиями, и, следовательно, каждый такой тип имеет очень разный набор условий, необходимых для успешной реализации. Хотя условия успешной реализации классической стратегии могут казаться понятными и привычными, их стоит рассмотреть более детально, так как (1) многие из опрошенных нами генеральных директоров сказали, что хорошо реализовать стратегию не менее сложно, чем составить ее, и (2) очень важно тщательно продумать и выбрать способ ее реализации. Мы увидим, что при разных типах стратегии этот выбор может значительно разниться, так как универсального способа не существует. Следовательно, необходимо также расширить используемое нами понятие «стратегии», включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий.

Чтобы стратегия была эффективной, она должна выйти за рамки правления и стать опорой скоординированных действий на всех уровнях организации. Это особенно необходимо в случае классической стратегии. План – обычно задуманный на высших уровнях – важен, но конкурентные преимущества реализуются и приносят выгоду лишь в ходе его практической реализации на более низких уровнях управления. Таким образом, все аспекты организации, от управления информацией до корпоративной культуры, должны быть нацелены на практическое воплощение плана.

Информация

В классической стратегии заметную и важную роль играет информация: она служит основой для анализа и планирования и позволяет компаниям отслеживать исполнение. Более качественная информация о конкурентах и ситуации на рынке, анализ и контроль эффективности работы могут изменить расстановку сил в борьбе за конкурентное преимущество. Лучше управляя информацией, классическая компания может составить более качественный план, быстрее реагировать на изменения внешней среды и реализовать стратегию более эффективно, чем ее конкуренты.

Классические компании вкладывают деньги в разработку новых источников информации и новых методик работы с ней, чтобы получить новые ценные выводы, которые лягут в основу их планов. Например, производитель алкогольных напитков Diageo постоянно проводит множество маркетинговых исследований, чтобы глубже понять изменение потребностей клиентов, динамику демографических показателей и покупательских привычек. Он вкладывает огромные средства в аналитические ресурсы, например, в свою новейшую структуру – Customer Collaboration Centre (Центр взаимодействия с клиентами), призванную помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах.

Классические компании также могут получить преимущество благодаря хорошей системе контроля эффективности. Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Улучшить можно то, что измеряется». Состыковать общий стратегический план с отдельными инициативами можно с помощью ключевых показателей эффективности, которые каскадируются так, чтобы увязать воедино выполнение целей на разных уровнях организации. Обеспечить ответственность сотрудников за результаты помогает прозрачная система измерения показателей, которая способна предупредить, если что-то идет не по плану, а также определить, когда и где необходимо вмешаться или пересмотреть используемые допущения.

Компании могут слишком доверять сложным стандартизированным отчетам. На самом деле им следует сконцентрироваться на выявлении отклонений, которые могут потребовать либо удвоения усилий для выполнения плана, либо изменения общего стратегического направления.

Хорошим примером того, как классическая компания может получить преимущество за счет отслеживания результатов, может служить корпорация P&G, которая в основном работает в отличающихся предсказуемостью и стабильностью категориях хозяйственных товаров, таких как стиральный порошок и зубная паста. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов компания внедрила новую систему инвентаризации, которая позволяла контролировать уровень запасов по всей цепочке создания стоимости. Обладая более полной информацией, P&G смогла уменьшить объем складских запасов и сократить количество ошибок при выставлении счетов, а также активно отслеживать и устранять потенциальные случаи неэффективности в цепочке поставок. С точки зрения валовой выручки даже важнее оказалось то, что P&G сократила число случаев отсутствия товара на полках в розничных точках. Комплексный анализ структуры продаж, с учетом всех ее элементов, помог скорректировать поставки в зависимости от рекламных акций, сезонных изменений и меняющихся предпочтений клиентов. Оптимизация управления информацией помогла P&G достичь роста доли рынка на 4 % в обслуживаемых категориях.

Инновации

Инновации в рамках классической стратегии обычно появляются от случая к случаю, внедряются постепенно и носят кумулятивный характер. Они помогают компаниям постепенно получить потенциальные преимущества масштаба и дифференциации, а также навыки, основываясь на которых они составляют свои планы. Классические инновации значительно отличаются как от подрывных, свойственных визионерской стратегии, так и от постоянного экспериментирования в рамках стратегии адаптации. В классических компаниях инновации способствуют улучшению известных, неизменных источников преимущества, поэтому прогресс обычно бывает линейным и поступательным и допускает наличие определенных конечных состояний и точных контрольных точек. Сам процесс внедрения инноваций как таковой может быть дисциплинированным и бережливым.

Классическая компания должна управлять процессом внедрения инноваций так же тщательно, как операционными затратами. При принятии решений стоит руководствоваться ожидаемым уровнем доходности инвестиций. Такие компании часто вкладывают слишком много средств в прибыльные предприятия с низкими темпами роста, при этом выделяя меньше капитала и уделяя меньше внимания более перспективным, но менее знакомым быстро растущим направлениям или инициативам, где могут требоваться инновации. Некоторые из наиболее известных классических инструментов, например матрица BCG, предназначены как раз для решения задачи распределения ресурсов в рамках портфеля возможностей, различающихся по своему потенциалу и стадии развития.