Руководство

Основная сложность для руководителей при использовании стратегии восстановления заключается в эффективном управлении этапами процесса, которые по сути противоречат друг другу. Чтобы найти правильный баланс, руководитель должен быть амбидекстром: уметь разрешить очевидные противоречия между первой и второй фазами и успешно провести компанию через оба этапа восстановления. Если компании предстоит трансформация, необходимо принять некоторые неудобные и противоречивые истины. В ходе реализации стратегии восстановления важны как краткосрочные, так и долгосрочные планы, эффективность и одновременно инновации и рост, исполнительская дисциплина и способность к гибкой адаптации, четкое управление и расширение полномочий.

Чтобы быстро приступить к первому этапу, руководители должны принимать трудные решения и четко определять цели. Они активно отслеживают результаты анализа эффективности и выполняемых работ и открыто рассказывают о реальном положении дел, даже несмотря на общую атмосферу страха. Однако в то же самое время им нужно сохранять оптимизм, поддерживать моральный дух коллектива и убеждать заинтересованные стороны в возможности успешного восстановления компании. Такой подход, может быть, проще реализовать руководителю, которого нанимают специально для проведения трансформации. Менеджер, работавший в компании, когда бизнес-среда стала агрессивной, может испытывать чувство страха, разочарования или неуверенности, которые ему придется преодолевать.

Руководители, реализующие стратегию восстановления, должны с опережением продумать и определить общее видение второго этапа. Пока все заняты спасением компании, руководству необходимо сформулировать видение конечного состояния и определить фундаментальные инновации, необходимые для возобновления роста. Затем, когда жизнеспособность компании будет полностью восстановлена, они должны объявить о переходе ко второй фазе и развернуть компанию к развитию и росту.

Трансформация может вызвать посттравматический стресс, который ведет к организационной инертности. Следовательно, руководителю понадобится весь талант убеждения, чтобы донести нужную информацию до сотрудников. Этому переходу можно содействовать: сообщать о первых успехах, достигнутых в ходе реализации новой стратегии, выделять дополнительные ресурсы, чтобы точечно поддерживать внедрение критически важных стратегических инноваций, и поощрять терпение и настойчивость. Резкий переход от знакомой и удобной программы краткосрочного сокращения расходов к неизвестному подходу, предусматривающему экспериментирование и инновации, может быть некомфортным для компании, поэтому высшее руководство должно уверенно и решительно сделать первый шаг.

Руководство в Bausch & Lomb: Брент Сондерс

Брент Сондерс считает, что его роль в Bausch & Lomb заключалась в том, чтобы четко определить направление работы компании и как можно быстрее реагировать на агрессивные обстоятельства: «В день, когда я приступил к работе, я поехал в главный офис в Рочестере на общее собрание со всеми сотрудниками. Затем я провел личные встречи с ключевыми руководителями и уехал. На четыре недели. Почти все это время я общался с клиентами или людьми, которые производят или продают наши продукты. Мне нужно было четко понимать, как клиенты воспринимают нашу компанию. Я сделал это во всех странах, где мы работаем, и по всем направлениям».

Самое главное, отметил Сондерс, давать четкие указания подчиненным – определить, скоммуницировать и отслеживать реализацию плана: «Именно я составил план. И план остался планом. Некоторые пункты изменились, но в целом он остался прежним». Кроме того, решающее значение имеют четкость и скорость исполнения, а также внимание к деталям. «Необходимо принимать трудные решения и действовать быстро, – говорит Сондерс. – Если вы не хотите принимать трудные решения, повышать операционную эффективность и назначать нужных людей на нужные должности, вероятно, эта роль не для вас».

С другой стороны, следует разработать долгосрочное видение и пробуждать энтузиазм среди сотрудников и клиентов. «Стратегию задает первое лицо компании, – продолжает Сондерс. – И при ее утверждении вы должны внушать оптимизм. Если вас недавно назначили на пост, у вас есть прекрасная возможность радикально изменить курс, поскольку люди внимательно к вам прислушиваются – они нервничают, и вы можете использовать это, чтобы заручиться их поддержкой».

Соответствуют ли ваши действия стратегии восстановления?

Вы используете стратегию восстановления, если действуете следующим образом:

• Вы сокращаете расходование денежных средств.

• Вы ограничиваете использование капитала.

• Вы сосредотачиваетесь на основных видах деятельности.

• Вы разрабатываете план реструктуризации.

• Вы реализуете план с помощью проектного офиса или подобной структуры.

• В дальнейшем вы разворачиваете компанию к росту, выборочно внедряя инновации и инвестируя средства в новые подходы.

Советы и ловушки

Как мы видели в данной главе, с необходимостью восстановления сталкивается все больше компаний. Это обусловлено внешними негативными событиями либо неспособностью адаптироваться к изменениям основ конкуренции. Мы также отметили, что, несмотря на широкую распространенность и известность программ восстановления или трансформации, их редко удается эффективно реализовать, хотя ставки очень высоки. Проведенный нами анализ парных сравнений примеров успешных и не удавшихся стратегий восстановления говорит о том, что объем находящейся в зоне риска стоимости, которая рассчитывается как приведенная стоимость разницы показателей совокупного акционерного дохода за период трансформации, примерно сопоставим со стоимостью самого предприятия. Тем не менее три четверти таких программ не приводят к восстановлению краткосрочной и долгосрочной доходности до среднеотраслевых краткосрочных и долгосрочных показателей. Для эффективной реализации стратегии восстановления решающее значение имеет способность управлять двумя, казалось бы, диаметрально противоположными фазами: первая направлена на устранение ограничивающих факторов, вторая ориентирована на рост. В таблице 6–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек, которых следует избегать компаниям, чтобы повысить свои шансы на успех.

Таблица 6–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании стратегии восстановления

Реформирование успешной компании!

Большинство компаний начинают программу восстановления не в упреждающем порядке, а в качестве ответной меры, меняя свою стратегию в соответствии с бизнес-средой. Согласно результатам нашего анализа, до начала трансформации менее четверти компаний превосходили среднерыночный уровень, а почти половина фирм систематически оказывалась среди отстающих. Однако сложность реализации или слабая распространенность программ финансового оздоровления среди успешных компаний не может служить доводом против необходимости или возможности такой трансформации.

Более того, некоторые компании все же модифицируют свой бизнес в упреждающем порядке, что позволяет им избежать необходимости реализовывать рискованные инициативы по кардинальному преобразованию. Мы изучили несколько отраслей с большим потенциалом технологического подрыва на протяжении тридцатилетнего периода (с 1980 по 2013 год): тяжелая промышленность, потребительские товары не первой необходимости, ИТ, здравоохранение, телекоммуникации и финансовые услуги. Мы выявили ряд компаний, которые, несмотря на сложности, смогли обеспечивать относительно стабильную и высокую долгосрочную доходность – они в упреждающем порядке развивали свои бизнес-модели, в то время как другие фирмы в их отраслях действовали нерешительно. В чем же секрет успешных компаний? Нам удалось выделить четыре типа компаний, которые осуществляли трансформацию в упреждающем порядке (рисунок 6–7).

Постоянные адаптаторы непрерывно развивают свою коммерческую и операционную модель путем большого числа незначительных изменений. Компания McDonald’s, например, выгодно использовала такие факторы, как всплеск рождаемости в 1960‑х годах и рост числа молодых людей и женщин среди занятого населения, и предложила удобное и недорогое меню с богатым выбором. В 1970‑х и 1980‑х годах компания смогла предвидеть мегатренд глобализации и расширила присутствие на международном рынке. McDonald’s и сегодня продолжает развиваться: корректирует ассортимент в соответствии с новыми предпочтениями потребителей, открывает рестораны новых форматов, ускоряет адаптацию, продавая франшизы местным предпринимателям, обладающим большим опытом работы на рынке.

Компании-амбидекстры сохраняют баланс между управлением существующими активами и изучением новых возможностей даже после создания успешной бизнес-модели. Qualcomm Incorporated, например, остается успешной на фоне значительных изменений, происходящих в телекоммуникационной отрасли. Миссия компании – «разработка самых инновационных в мире беспроводных решений», и Qualcomm реализует ее с помощью бизнес-модели, основанной на вложении возврата от инвестиций в профильный бизнес для финансирования будущего. Первые инновации в стандарте сотовой связи (множественный доступ с кодовым разделением, или CDMA) позволили компании создать лицензионный бизнес мирового масштаба. Прибыль от него Qualcomm реинвестировала в разработку микропроцессора для мобильных телефонов – и это направление также обеспечило компании успех на международном рынке. Сегодня компания инвестирует прибыли, поступающие из этих двух направлений бизнеса, в НИОКР, а также во внешние партнерства, финансируемые через венчурное подразделение Qualcomm Ventures.

В зависимости от рыночных условий доля каждого из сегментов в совокупном объеме продаж меняется. На основе этих данных компания модифицирует портфель активов и перекалибровывает соотношение различных направлений бизнеса. Подход ЗМ к стратегическим приобретениям и продажам активов отражает общие тенденции спроса. Например, в 1996 году 3М выделил в самостоятельное подразделение бизнес по производству фоточувствительной пленки в преддверии развития технологий цифровой печати. Конгломерат покупает активы, прогнозируя будущие тенденции роста: например, в 2010 году 3М приобрел компанию Cogent Systems, занимающуюся производством автоматизированных дактилоскопических идентификационных систем. Такое изменение портфеля в сочетании с жестким финансовым управлением позволяет 3М на протяжении последних пятидесяти пяти лет значительно увеличивать ежегодные выплаты дивидендов акционерам и свыше десяти лет удерживать уровень операционной маржи намного выше 20 %.

Компании – «потрясатели основ» предпочитают сами инициировать изменения в отрасли, а не становиться их жертвой. Amazon.com постоянно внедряет революционные инновации, даже если они оказываются едва рентабельны. Почему она это делает? Именно потому, что она непрерывно реинвестирует ресурсы в свое будущее: например, в холодильные склады для продовольственных товаров, в сервисы доставки в тот же день в городских центрах, серверы и средства анализа данных. Обеспечив себе непоколебимое лидерство на книжном рынке, компания не стала почивать на лаврах. В 2007 году она сама совершила прорыв в книжной индустрии, выпустив серию устройств для чтения электронных книг. К 2010 году продажи электронных книг превысили продажи печатных. Что же дальше? Amazon.com продолжает успешно развиваться благодаря способности выявлять и оптимальным образом использовать только зарождающиеся долгосрочные тренды и одновременно создавать и устанавливать стандарты для новых рынков. И инвесторы ценят это: в 2014 году коэффициент Р/Е Amazon.com превысил 200 по сравнению со среднерыночным показателем, составлявшим от 10 до 20.

Рисунок 6–7. Модели упреждающей трансформации

Компании «менеджеры активов» управляют портфелем бизнес-единиц, постоянно переключаясь между ними. Промышленный конгломерат 3М, например, владеет более чем тридцатью пятью бизнес-подразделениями в пяти сегментах, по каждому из которых ведется учет.