Глава 1
Классическая стратегия. Будь большим
Mars, Inc.: успех классическим способом
Если вам нужны доказательства того, что Mars, Inc. работает в относительно стабильной среде, просто взгляните на даты, когда на рынке впервые появились культовые шоколадные батончики: Milky Way, 1923; Snickers, 1930; Mars, 1932; M&M’s, 1941; Twix, 1979. Какие конфеты стали наиболее продаваемыми в мире в 2014 году? Snickers и M&M’s. По прошествии стольких лет эти бренды продолжают определять успех компании, основанной Фрэнком Марсом более столетия назад. В 2014 году выручка Mars составила примерно 35 млрд долл. США, а стоимость одиннадцати брендов превысила 1 млрд долл. США каждый – Mars входит в список крупнейших частных компаний в США.
Корпорация Mars завоевала и удерживает лидирующие позиции на рынке благодаря масштабу и уровню квалификации: она является крупнейшим и лучшим в своем секторе производителем. Масштаб – важный фактор успеха Mars. Президент компании Пол Майклз считает: «Масштаб играет решающую роль в нашем бизнесе – определяет объем выпуска и уровень загрузки производственных мощностей, затраты и добавленную стоимость». Mars – крупнейший игрок шоколадной отрасли, а также занимает ведущие позиции в пяти других отраслях, включая производство кормов для животных (Pedigree) и жевательной резинки (Wrigley’s Spearmint).
Mars разрабатывает стратегию исходя из принципа стабильности и, как следствие, предсказуемости. Это позволяет компании планировать. «Как только бренды занимают прочную позицию в восприятии потребителей, они становятся очень долговечными, – говорит Майклз. – Мы можем планировать, потому что работаем на относительно стабильных рынках и потому что нам важно эффективно управлять своими активами». Майклз разрабатывает планы на один год и на долгосрочную перспективу. «Мы отказались от сложного процесса среднесрочного планирования около десяти лет назад, поскольку это действительно было бесполезно», – рассказывает он.
Решающее значение для успешного планирования, по мнению Майклза, имеет простота процесса. В первую очередь необходимо дать оценку по ключевым параметрам: «Приоритетное внимание следует уделить факторам, которые мы можем контролировать, а именно затратам и прибыльности. Цель стратегии ведущей компании в сегменте, такой как Mars, – стимулировать рост категории, и именно об этом следует постоянно помнить». Он говорит, что стратегию определяет высшее руководство: «Я как президент и еще несколько человек по согласованию с советом директоров». Затем она распространяется внутри компании – информация доводится в доступной форме: «Мы проводим большое количество общих собраний и стараемся в понятной форме разъяснить стратегию за двадцать минут».
Определяя план, Майклз руководствуется пятью принципами, на которых основана корпоративная культура Mars: качество, ответственность, взаимовыручка, эффективность и свобода. Эффективность, в частности, проявляется, как только вы заходите в головной офис Mars в Маклине, шт. Вирджиния. В компании более семидесяти тысяч сотрудников по всему миру, или «компаньонов», как их предпочитают называть в Mars. Но все помещения головного офиса расположены на одном этаже небольшого и неприметного двухэтажного здания. Майклз иронично отметил: «Один из топ-менеджеров Nestlé, придя к нам, подумал, что ошибся адресом».
В компании ценятся дисциплина и эффективность. Даже Майклз, например, обязан отмечать время прихода на работу.
В структуре головного офиса предусмотрено относительно небольшое число управленческих уровней во главе с опытными специалистами. «Очень важно сохранить простоту, – говорит Майклз. – Из‑за лишних уровней или этапов снижается эффективность анализа, и можно упустить что-то очень важное. Мы придаем стратегии большое значение, но формулируем ее не в процессе тщательного планирования».
После приобретения William Wrigley Junior Company в 2008 году корпорация Mars была реорганизована и разделена на бизнес-единицы, а не по географическому признаку, как ранее. Майклз поясняет, что реструктуризация была проведена с целью «повысить эффективность анализа информации и развить наши возможности в каждом направлении бизнеса».
Mars – частная компания, которая не обязана публиковать квартальную отчетность, поэтому может принимать решения исходя из долгосрочных планов. Совершенствуя свои производственные процессы и бренды, она вкладывает средства в постепенные, а не радикальные инновации. Единственное направление, в котором Mars формирует условия на рынке, – это инновации для стимулирования потребительского спроса, например, путем реализации инициативы Big Night In с целью увеличения объема продаж шоколада в периоды традиционного летнего спада спроса.
Одним словом, Mars – это пример использования классической стратегии. Компания добивается эффекта масштаба благодаря сильным брендам и лидерству в категориях в стабильном секторе, строго следует принципу рационального планирования и стремится накапливать знания и совершенствовать свои возможности в каждом направлении бизнеса.
Классическая стратегия: ключевая идея
Читателям хорошо знакома классическая стратегия, или стратегическое планирование: этому вас, скорее всего, учили в бизнес-школах, и это именно тот процесс, в котором вы, вероятно, участвуете ежегодно. В действительности этот процесс может быть настолько хорошо знакомым, что применяется скорее механически, а не в результате осознанного выбора. Поэтому в этой главе мы уделим внимание нескольким вопросам, которые зачастую упускают из вида. Например, когда следует применять классическую стратегию и в каких случаях ее следует заменить одной из альтернатив? В чем заключается разница между таким процессом стратегического планирования, от которого зависят будущие результаты, и таким, который превратился в формальный ритуал, предшествующий формированию бюджета? Какова взаимосвязь между превосходной классической стратегией и ее эффективной реализацией? Однако давайте сначала рассмотрим ключевую идею классической стратегии (рисунок 2–1).
Рисунок 2–1. Классическая стратегия
Как и Майклз в компании Mars, руководители, выбирающие классическую стратегию, работают в относительно стабильной и предсказуемой индустрии. Поэтому основы конкуренции также стабильны, а однажды завоеванное преимущество сохраняется на длительный срок. В связи с этим мантра классического стратега – устойчивое конкурентное преимущество. Компании, действующие на основе классической стратегии, не могут с легкостью изменить основы конкуренции в своей отрасли. Поэтому они добиваются успеха благодаря оптимальному позиционированию на привлекательных рынках, где они обладают преимуществом. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации (либо, иными словами, масштаба в рамках более узкого сегмента рынка) или уникального набора навыков.
Как и в любом другом случае, классической стратегии свойственна определенная логика. Компании, выбирающие классическую стратегию, проводят тщательный анализ для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке и текущей и потенциальной конкурентоспособности самой организации – все это помогает им определить свою целевую позицию и стратегическое направление развития. Затем они разрабатывают план для достижения поставленных целей. План не требует слишком частых модификаций и отражает как прогноз изменения бизнес-среды, так и поэтапные действия для обеспечения и сохранения преимущества. Наконец, классические компании строго выполняют план, в рамках которого каждая часть организации должна эффективно работать для достижения четко сформулированных целей.
Если провести аналогию с живописью, классическая стратегия скорее напоминает создание натюрморта. Когда у вас перед глазами есть четкое и неизменное изображение того, что вы хотите нарисовать, нет необходимости делать большое число набросков или вносить какие-либо изменения по ходу работы. Напротив, вы методично воспроизводите каждую деталь, пока не завершите писать картину.
При правильном применении классическая стратегия может быть очень эффективна и способна обеспечить долгосрочную и выгодную позицию лидера рынка. В устойчивой среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть размер, дифференциация или квалификация (насколько хорошо вы делаете то, что делаете). Здесь не может быть какого-либо ухудшения, если изменения происходят постепенно, поскольку среда предсказуема и развивается очень плавно. Постоянные незначительные усовершенствования деятельности могут в совокупности обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество.
Масштаб деятельности компании, например, еще более укрепляет ее преимущества. Чем крупнее фирма, тем ниже ее затраты по сравнению с конкурентами. По мере увеличения масштаба и накопления опыта меньшие затраты могут позволить снизить цены и благодаря этому нарастить объемы, создав таким образом механизм самоусиления. Основатель BCG Брюс Хендерсон сформулировал это следующим образом: «Выгода от лидерства на самом деле очень велика, если его удается достичь быстро и сохранить до тех пор, пока рост не замедлится. Инвестиции в долю рынка в период фазы роста могут быть очень привлекательными… с увеличением доли растет маржа… Окупаемость инвестиций очень высока».
Почему масштаб имеет значение: UPS и FedEx
Рассмотреть преимущество масштаба в классической стратегии можно на примере американского рынка доставки грузов и посылок в начале 2000‑х годов. Тогда на этом рынке доминировали два крупных игрока – UPS и FedEx. Обе компании смогли добиться стабильно более низких затрат и более высокой рентабельности, чем небольшие по сравнению с ними фирмы-конкуренты DHL и TNT. FedEx и UPS сумели сохранить лидерство, поскольку конкурентам пришлось бы делать чрезмерно крупные денежные вложения, чтобы достичь масштаба этих ведущих игроков.
Чтобы выйти на американский рынок, DHL купила относительно небольшую местную фирму Airborne Inc. и инвестировала в нее около 10 млрд долл. США. Однако даже эта сумма была недостаточной для обеспечения масштаба, необходимого, чтобы на постоянной основе конкурировать с местными гигантами. В 2008 году DHL прекратила внутренние перевозки и сделала основным направлением своей деятельности международную доставку в США и из США.
В классической среде лидеры отрасли могут чувствовать себя в относительной безопасности: поскольку ситуация в отрасли устойчива, они могут продолжать постепенно наращивать преимущество масштаба.
Что вам может быть известно
Большинству руководителей известна классическая стратегия. Как правило, именно ее они фактически имеют в виду, когда говорят о стратегии. На протяжении долгого времени, с тех пор как в конце 1950‑х годов термин «корпоративная стратегия» был впервые введен Игорем Ансоффом, этот тип был преобладающим как в самом бизнесе, так и в учебной программе бизнес-школ. На его основе были созданы многие современные концепции, системы и инструменты. Ниже мы приведем несколько из наиболее известных.
The Boston Consulting Group (BCG) продолжила разработку и распространение конкурентной стратегии в 1960‑е годы первоначально главным образом для своих крупных клиентов-производителей со стабильным и относительно предсказуемым бизнесом. Основатель BCG Брюс Хендерсон предложил концепцию кривой опыта: идея заключается в том, что накопленный опыт и, как следствие, совокупный масштаб могут быть источником длительного преимущества. Кривая опыта стала важным инструментом, который помогает компаниям определить, как добиться долговременного конкурентного преимущества, управляя затратами и ценами. Матрица BCG основана на эффекте масштаба и выявлении привлекательных быстрорастущих рынков, на которых можно и нужно добиваться лидерства. В 1970‑х и 1980‑х годах этот инструмент использовался большинством компаний из списка Fortune 500 для распределения ресурсов в рамках их портфеля бизнес-подразделений. Ричард Локридж заметил фундаментальное отличие между отраслями, в которых преимущества можно достичь одним способом, и теми, где таких способов много. Он предложил объединить эти два фактора – величину преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто, – в простую матрицу (рисунок 2–2). Этот инструмент объясняет принцип действия конкуренции на разных рынках и то, какие причины приводят к фрагментации, специализации или стремлению к максимальному объему в различных отраслях, а какие – могут завести игроков рынка в тупик. Портер предложил, возможно, самую полную и популярную концепцию классической стратегии. Его модель пяти сил объясняет, что привлекательность отрасли определяется взаимосвязью пяти конкурирующих сил (поставщики, потребители, заменители, дополняющие продукты и конкуренты).
Рисунок 2–2. Формы классического конкурентного преимущества
Компании должны выбирать привлекательные отрасли и добиваться успеха либо за счет дифференциации и низких затрат, либо благодаря позиции и масштабу.
Биргер Вернерфельт, Джей Барни, К. К. Прахалад и Гари Хамел впоследствии проанализировали, как некоторым фирмам удается достичь лидирующих позиций благодаря развитию и использованию определенных компетенций или знаний – эта методика получила название ресурсного подхода, что может ввести в заблуждение. Ресурсы, обеспечивающие преимущество, должны быть ценными, редкими, уникальными и незаменимыми. Филип Эванс, Джордж Сток и Лоренс Шульман из BCG продолжили изучать, как компании могут добиться преимущества путем развития внутренних навыков и ресурсов.
Почему же тогда классическая стратегия используется практически повсеместно? На протяжении длительного времени эта стратегия была оптимальной именно в тех условиях, в которых работало большинство крупных компаний. Во второй половине двадцатого века бизнес-среда в большинстве отраслей преимущественно была относительно предсказуемой и непластичной. Следовательно, лучшим способом достижения успеха считался анализ, планирование и реализация.
