Руководство
Успешный руководитель-визионер в полной мере реализует принцип «увидеть, создать и упорно двигаться к цели». Вы выявляете возможности и четко определяете курс действий. Вы – главный пропагандист и хранитель корпоративных ценностей, вы выстраиваете организационную структуру и реализуете видение, вы объясняете, каким видите будущее компании, и отмечаете первые успехи на этом пути. Вы непреклонно двигаетесь к цели, вновь и вновь демонстрируя решимость во что бы то ни стало добиться воплощения своего видения. «Я убежден, что в бизнесе успех примерно наполовину зависит исключительно от настойчивости», – сказал Стив Джобс. Наконец, вы должны правильно осуществить сложный, но необходимый этап смены стратегии после того, как визионерская естественным образом исчерпает себя.
К счастью, руководитель-визионер, как правило, обладает харизмой и энтузиазмом – это прагматичный мечтатель. «Я считаю себя стратегом-визионером, пытающимся стать первопроходцем в отрасли, которой не существует, – сказала Войжитски. – Я никогда не боялась остаться без работы или делать что-то и не добиться успеха. Я готова идти на риск. И для меня худшее в жизни – согласиться со статус-кво, успокоиться и сказать: «Просто так устроена система здравоохранения». Я предпочитаю потратить время и силы, чтобы изменить ее… Соглашаться с ущербностью – значит проявлять слабость».
Наконец, руководитель должен понимать, когда необходимо сменить стратегию. Ранее уже упоминалось, что бизнес-среда, подходящая для успешной реализации визионерской стратегии, редко сохраняется надолго. Как мы видели на примере Quintiles, компания уже перешла с визионерской на классическую стратегию. Ее основатель Гиллингс проанализировал этот переход и отметил, что в визионерских компаниях по мере их развития подход к бизнесу должен становиться все более системным: «В процессе развития нашей индустрии вы могли наблюдать то, что я бы назвал систематизацией визионерской стратегии».
Немногие люди умеют сочетать столь разные черты. Но те, кому это удается, оказываются способны трансформировать свою компанию или даже целую отрасль.
Соответствуют ли ваши действия визионерской стратегии?
Вы используете визионерскую стратегию, если действуете следующим образом:
• Вы видите пробелы в текущем положении дел в индустрии.
• Вы формулируете видение возможного развития ситуации.
• Вы разрабатываете общий план для достижения конечной цели.
• Вы настойчиво реализуете свое видение.
• Вы гибко адаптируетесь для преодоления препятствий на своем пути.
Советы и ловушки
Как мы уже говорили, для успешной реализации визионерской стратегии необходимо первым выявить новую возможность и использовать ее прежде, чем это сделают другие, создать соответствующую бизнес-модель и настойчиво двигаться к своей цели, сохраняя гибкость для преодоления неизбежных препятствий. Однако это удается лишь одному предпринимателю из пяти. И дело не только в том, что все остальные пользуются неудачными бизнес-идеями.
Наше исследование выявило, что среда чаще всего воспринималась как визионерская, несмотря на фактическую ситуацию. Мы выяснили, что компании склонны переоценивать степень ее пластичности и предсказуемости. Кроме того, судя по информации, которую предоставляют сами компании, чаще всего они используют именно визионерские стратегии, причем независимо от публичных заявлений и фактических параметров бизнес-среды. В этом несоответствии между восприятием и реальностью, вероятно, проявляются те же самые предубеждения, а также хорошая осведомленность о визионерской методике.
В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.
Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии
Глава 4
Стратегия формирования. Будь организатором
Novo Nordisk: формировать и побеждать
Когда в 1923 году Август Крог стал основателем датской компании Novo Nordisk, он не мог даже предположить, что его фирма сыграет решающую роль в создании большого и быстрорастущего рынка инсулиновых препаратов в Китае. Сегодня доля компании на этом рынке составляет около 60 %.
Novo Nordisk начала развитие инсулинового бизнеса в Китае в 1990‑х годах. Это произошло задолго до того, как в стране признали опасность распространения диабета. Рынок инсулиновых препаратов также еще не был полностью сформирован. Президент компании Ларс Серенсен говорит, что раннее появление на рынке имело решающее значение: «Мы очень рано вышли на китайский рынок, став одной из первых международных фармацевтических компаний, открывших в КНР собственное предприятие». Когда Novo Nordisk начала работать в Китае, уровень осведомленности о диабете среди населения был низким. Отсутствовали утвержденные протоколы лечения, и не было базы квалифицированных врачей, с которыми можно было бы сотрудничать, чтобы бороться с заболеванием. Кроме того, считалось, что диабетом страдало лишь 2,5 % населения Китая, однако уровень диагностирования был недостаточным. Сегодня примерно у каждого десятого жителя КНР выявлен хронический диабет – это приблизительно девяносто девять миллионов пациентов.
По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.
Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях. В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения.
Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение».
Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим.
Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр. По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.
В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.
Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель».
