Управление портфелем экспериментов

В нестабильной среде продукты, услуги и бизнес-модели компании могут очень быстро потерять актуальность или устареть. В то же время нельзя предсказать, какие новые элементы придут на смену старым. К счастью, у руководителей есть эффективная альтернатива прогнозам: управление портфелем стратегических экспериментов с учетом двойного требования – скорости и экономичности. Чтобы успешно это осуществить, компании определяют границы экспериментов, выявляя признаки перемен и формулируя достаточное количество новых идей по наиболее интересным направлениям с целью их последующего тестирования. В результате проведения упорядоченных экспериментов с четкими правилами отбора и продвижения проектов быстро открываются перспективные возможности. Наконец, если эксперименты оказываются успешными, компании их масштабируют, быстро и четко перераспределяя ресурсы.

В первую очередь участникам рынка нужно определить, что именно они будут тестировать. Учитывая признаки изменений, необходимо сосредоточиться на тех направлениях, где имеется наибольший потенциал для роста, выявлены наиболее серьезные угрозы или самые значительные пробелы. Даже если у компании нет четкой гипотезы, чем больше она проводит экспериментов, тем больше информации получает и, следовательно, рассматривает большее число возможных вариантов. В отличие от классических организаций, фирмы, использующие стратегию адаптации, чаще всего в первую очередь действуют, а не анализируют.

Адаптивные компании черпают новые идеи из двух источников: они могут использовать уже существующие естественные различия в подходах к работе или активно создавать такие различия, проводя эксперименты и тесты. Пассивный метод лучше работает в областях, где и так присутствует разнообразие подходов, например, в трейдинге или продажах. Именно это разнообразие дает адаптивным компаниям материал для исследований. И именно его классические компании стараются всеми силами устранить, стремясь к повышению эффективности. По этой причине классической компании может быть невероятно трудно полноценно использовать экспериментальный подход, даже когда в нем есть острая необходимость.

Компании Google еще не исполнилось и двадцати лет, и она работает на рынке, отличающемся невероятной степенью непредсказуемости. Один из ее основателей и генеральный директор Ларри Пейдж выразился как нельзя лучше: «Думаю, многие руководители крупных организаций не верят в возможность перемен. Но если обратиться к истории, то станет очевидно, что перемены все-таки происходят и если ваша организация не развивается, у нее, вероятно, возникнут проблемы». В силу этого Google экспериментирует с большим количеством вариантов, как близких к ее основному бизнесу, так и далеких от него – от AdWords до более экспериментальных вложений через Google Ventures или рискованных проектов вроде Google Glass. Многие из этих идей возникли в результате реализации знаменитой «Программы 20 %», в рамках которой некоторым сотрудникам разрешается тратить до двадцати процентов своего времени на свободную работу над новыми проектами по выбору.

Чтобы обеспечить быстроту и дешевизну экспериментов, нужны четкие правила планирования, реализации и оценки полученных результатов. Но в рамках упорядоченного плана должен применяться принцип свободы. На уровне портфеля экспериментов адаптивные компании должны строго отслеживать экономический эффект. Они должны измерять и оптимизировать количество экспериментов, связанные с ними затраты, показатели успешности и быстроту продвижения от одной стадии эксперимента к другой. Как правило, эксперименты сами по себе должны быть небольшими и непродолжительными, но их общее число может быть велико. Вместо того чтобы тратить много времени на оценку и пытаться спрогнозировать успех каждого проекта еще до его запуска, компании, использующие стратегию адаптации, постоянно проверяют, что работает на практике, и часто повторяют эксперименты в рамках своего портфеля. Один из живых классиков теории менеджмента Том Питерс настоятельно рекомендует: «Быстро тестируйте, быстро терпите неудачи, быстро вносите корректировки».

Но вернемся к Google: эта компания активно занимается количественной оценкой результатов экспериментов, чтобы с учетом полученной информации быстро перераспределять ресурсы между проектами. За последние десять лет компания запускала приблизительно десять-пятнадцать продуктов в год и отказывалась от разработки примерно такого же числа продуктов без особого недовольства со стороны потребителей или организаций. В то время как специалист по классической стратегии может подумать, будто основной принцип стратегии адаптации заключается в том, чтобы «попробовать что-то и посмотреть, что из этого приживется», на самом деле за каждым решением стоят объективные данные, а не спорные интуитивные представления.

Моделирование стратегии в непредсказуемой среде

Классические стратегии эффективны в стабильной среде, потому что вывод о привлекательности выбора, сделанный на основе тщательного анализа, остается неизменным. Однако если в нашу компьютерную модель добавить такие факторы, как динамизм и неопределенность среды, классические стратегии окажутся менее эффективными по сравнению с постоянным поиском новых вариантов развития и инвестированием в них.

В условиях неопределенности существует вероятность того, что выгоды от реализуемого в настоящее время варианта сократятся, либо появятся новые, потенциально более эффективные варианты. Поэтому инвестиции части ресурсов в изучение новых возможностей позволят добиться более высоких показателей.

Наша модель подтверждает эту взаимосвязь. Чем выше неопределенность с получением выгоды от реализации того или иного варианта развития, тем больше средств, и с большей регулярностью нужно инвестировать в изучение новых возможностей (рисунок 3–6).

Рисунок 3–6. В нестабильной среде эффективны стратегии адаптации (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит». Примечания: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.

Разработка стратегии в Telenor

Один из ярчайших примеров того, как относительно стабильная классическая бизнес-среда может в рекордно короткие сроки превратиться в быстро меняющуюся адаптивную, – это рынок телекоммуникаций. Йон Фредрик Баксаас, генеральный директор норвежского телекоммуникационного оператора Telenor, называет это изменение «феноменом бетона». «Раньше вы могли планировать: сколько домов будет построено, сколько понадобится цемента, и производили соответствующий объем. И на следующий год цикл повторялся. Сегодня все кардинальным образом изменилось. В сегменте фиксированной связи еще есть некоторая определенность, но это единственный такой сектор».

Преимущество Telenor в исторически стабильной телекоммуникационной отрасли обеспечивается благодаря масштабу и конкурентоспособности затрат в секторах услуг фиксированной и мобильной связи в Норвегии, Швеции и Дании. Однако в конце 2000‑х годов компания столкнулась с новыми вызовами. Бизнес по управлению сетями достиг зрелости, доля выручки от голосовой связи сократилась, а от передачи данных, наоборот, возросла. На рынке появилось огромное количество новых интернет-услуг, предлагаемых как технологическими гигантами, так и начинающими игроками, такими как Netflix и WhatsApp. За короткий период времени конкуренция стала более фрагментированной, предпочтения потребителей и сегментация рынка изменились, а условия в отрасли стали гораздо менее предсказуемыми.

Telenor добилась успеха на локальном и развивающихся рынках благодаря использованию стратегии адаптации, особенно в новых направлениях бизнеса. Например, компания ускорила темп и сократила период планирования, уделяя приоритетное внимание анализу текущей ситуации и оперативным ответным мерам. Кроме того, Telenor на ежеквартальной основе пересматривает и обновляет свой план. «Свести к минимуму задержки при выводе продуктов на рынок для нас важнее, чем достичь целевых показателей», – говорит Баксаас.

Кроме того, компания Telenor скорректировала свой подход к инновациям. Баксаас пояснил нам на примере, почему скорость вывода продуктов на рынок и нововведения столь важны: «Как-то раз, выступая с одним докладом, я спросил слушателей, у кого из них есть смартфоны, – девяносто процентов подняли руки. У кого из них есть iPhone? Семьдесят процентов. А кто из них звонил по телефону этим утром? Лишь пять процентов. Все остальные использовали передачу данных и приложения. Поэтому мы должны изменить нашу модель». На практике это означает, что Telenor пользуется методом проб и ошибок при оценке и финансировании инноваций на раннем этапе развития, перед тем как интегрировать их в более широкий бизнес. Компания тщательно управляет процессом экспериментальных исследований, уделяя внимание адаптивным параметрам, включая стоимость одного исследования, время вывода продукта на рынок и долю продаж новых продуктов. Затем она быстро наращивает масштаб производства успешных продуктов, таких как сервис appear.in, позволяющий проводить видеоконференции не выходя из браузера. После тестирования и изучения сервис appear.in стал международным – им пользуются потребители из 175 стран.

Telenor также обновила подход к управлению талантами: компания «ценит сотрудников, готовых брать на себя риски и создавать инновации, и помогает им раскрыть свой потенциал». Например, сорок человек из разных подразделений Telenor участвуют в программе глобального лидерства, направленной на разработку новых бизнес-идей. Восемь таких идей, предложенных участниками программы, уже находятся на стадии разработки.

Баксаас подчеркнул, что «в эпоху непредсказуемости крупные компании рискуют потерять больше других». Чтобы преодолеть естественную инертность, обусловленную статусом монополии и преимуществом от масштаба, Telenor систематически изучает опыт стран с самым быстрым темпом изменений, например, в Азии. В этом регионе компания стремится быстрее подключить как можно большее число абонентов, в том числе за счет разработки мобильных телефонов, розничная цена которых не превышает 20 долл. США.