Продуктово-рыночная матрица
Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужны разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.
Таблица 2.18
Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.
Аналогично для клиентов могут быть учтены возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.
Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать то, что вы предлагаете, и отделить ваших клиентов от неклиентов.
Типичные ошибки и вопросы начинающих.
• «У меня три тысячи позиций в ассортименте. Что же мне, рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»
• «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».
• «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»
• «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».
Сразу объясняю, что матрица с тысячами строк и столбцов никому не нужна. Максимальная матрица, с которой мне приходилось работать, имела (в компании А) размерность 7 × 7, но и та была слишком сложна и неподъемна, одному человеку приходилось держать в голове 49 клеток, это слишком тяжело. Не думаю, что детальная матрица 7 × 7 в ту пору была ошибкой, разделив столь детально клиентские и товарные группы, мы персонализировали ответственность конкретных менеджеров (у коммерческого директора появились семь замов по товарным группам и семь замов по рынкам).
Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой сейчас несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их несколько десятков, и с ними работа идет по особым технологиям. ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки, или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».
Поскольку задача изучения рынка была в основном решена и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным, укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.
Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков нам вновь придется углублять детализацию или превращать (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы в подчиненные ПР-матрицы.
Слишком детальная ПР-матрица для первого руководителя не нужна, это всего лишь инструмент выстраивания приоритетов. Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4 или что-то в этом духе. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и своих продуктов.
Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать – не просто ассортимент, а быстроуходимый (в течение трех недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части. Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снимание «сливок»).
Приведем примеры определения продуктов и клиентов. «Возможность подзаработать» – очень неконкретный продукт. Надо определить конкретно, например: «занимая площадь не более 20 м2 и вложив не более 2 тыс. долл., можно ежемесячно зарабатывать от 200 до 400 долл. чистой прибыли на такой-то товарной группе, не имея проблем с контролирующими органами». Такой продукт уже можно предлагать частным предпринимателям. Еще должно быть короткое яркое название: «дешево и сердито», «доступно и всерьез».
Пример определения клиентов. «Собственники 1–2 маленьких магазинчиков, как правило расположенных в центре города или недалеко от него, имея опыт работы на рынке 2–4 года, в данный момент развивают, уточняют ассортимент и пытаются работать на прибыль, а не бездумно наращивать объемы». Короткое название: «развивающиеся хозяева». Надо научить своих продавцов идентифицировать этих людей и работать с ними – снабдить легендами, заставить заучить правильные ответы на типичные вопросы и возражения.
Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им три тысячи наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:
• один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);
• другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;
• третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии важные для него свежие овощи и фрукты;
• четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;
• пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…
Нужно хорошо понимать разных клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.
Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнесу». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые ты просто обязан учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько твой товар, сколько нормальный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.
Это не значит, что он готов всегда мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают, ему недоплачивают, и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя местом работы).
Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов. Пример из практики:
• фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшие продукцию или условия, не особо думая о себе);
• откатчики (о них мы уже поговорили);
• консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);
• флюгеры (кто приехал, тому и «отдался»).
С каждым из этих типов клиентов своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если фанатики, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое крутое. Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.
Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:
• уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;
• классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;
• ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?
• классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;
• ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?
• персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;
• оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;
• сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.
В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).
Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:
• стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);
• стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);
• стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).
Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:
• «-» – убытки;
• «+» – низкая прибыльность»;
• «++» – средняя прибыльность»;
• «+++» – высокая прибыльность.
Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:
• К – слабая конкуренция;
• КК – средняя конкуренция;
• ККК – сильная конкуренция.
Матрица в итоге приобретет вид, показанный в табл. 2.19.
Таблица 2.19
Отметим, что даже до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – даже сотен), потом собственница решила свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины. В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (цифры были известны далеко не все), пришло новое понимание и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.
Я уверен, что матрица потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и прочее станут элементами, составными частями нового продукта.
Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.
Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницей бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах. Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно.
• А сколько людей занимается у тебя интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?
• Почему ты продолжаешь заниматься блузками, если это рынок не растущий?
• Почему меньше 15 % твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же и конкуренция там не слишком велика?
Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатель матрицы не бросался сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записал дословно все вопросы и взял время на их обдумывание. Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.
• А ты не думала над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?
• Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?
• Кто конкретно занимается у тебя нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?
• Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?
• Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем ты по-крупному отличаешься от конкурентов?
Анализ ПР-матрицы позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):
• значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;
• перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);
• проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).
На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы к другой. Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.
Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками.
Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации и, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления, или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.
Еще несколько общих замечаний.
1. ПР-матрица единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).
2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.
3. ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы (табл. 2.20).
4. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, имели фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.
5. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает думать не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся, это уже мастерский уровень.
6. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя квадратно-гнездовое мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.
7. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.
Таблица 2.20
