Джеффри и другим священникам нужно было немалое мужество, чтобы ночь за ночью выходить на улицу – незваными, ничем не защищенными. И, как можно догадаться, их встретили отнюдь не ласково. Но они продолжали ходить и вскоре не только наладили контакт с ребятами из района, но и нашли способ сотрудничать с ними, чтобы радикально снизить молодежную преступность в Бостоне.

Присутствие в отношениях с другими первым делом означает, что нужно физически прийти. До тех пор никто не пытался прийти к молодым людям из неблагополучных бостонских кварталов и разговаривать с ними на их территории. Более конкретно, присутствие имеет отношение к тому, как мы приходим – как именно строим мост к людям, с которыми хотим наладить контакт и на которых хотим повлиять.

Джеффри знал, что находится в самом опасном районе Бостона в неблагоприятный момент. Молодые люди, которых он там встречал, были закоренелыми преступниками, во всяком случае, с виду – более отпетых бандитов трудно было себе вообразить. Повинуясь первому побуждению, Джеффри мог бы прикинуться максимально жестким – показать этим ребятам, что он не хуже, не слабее их. Конечно, то был бы самый неудачный ход из всех возможных. Эти ребята всю жизнь противостояли чужой жесткости. Жесткостью их было не удивить.

Джеффри и его спутники повели себя прямо противоположным образом. Они реагировали на жесткость мягкостью, добротой и искренним интересом к чувствам и мыслям «пацанов с района». Те были в шоке – они ожидали чего угодно, но не этого. Они были ошарашены. А Джеффри знал, что поначалу может показаться слабаком. Он был готов пойти на такой риск. Он знал, что именно этой стратегии никто еще не пробовал – вдруг да сработает?

Возможно, вы подумаете: «Ну конечно, прийти к людям с добротой, открытостью и желанием узнать об их жизни – это и есть лучшая стратегия, без вопросов». Но люди удивительно часто выбирают противоположный вариант – демонстрацию собственной силы и власти. Мы с психологами Сьюзан Фиске и Питером Гликом уже пятнадцать лет изучаем то, как люди оценивают друг друга при первой встрече. Исследования проводились в трех десятках стран, но везде проявляются одни и те же закономерности.

Встретив незнакомца, мы быстро отвечаем для себя на два вопроса: «Можно ли доверять этому человеку?» и «Можно ли уважать этого человека?». Мы с коллегами в рамках исследований определили эти качества как «теплота» и «компетентность» соответственно.

Обычно каждый новый знакомый кажется нам скорее теплым, чем компетентным, или скорее компетентным, чем теплым, – мы никогда не думаем, что он может быть наделен обоими качествами в равной мере. Мы любим все делить на четкие категории – таково уж предвзятое восприятие, свойственное человеку. Поэтому всех встреченных людей мы относим к одному из типов. Тициана Кашьяро, исследователь организационного поведения, называет эти типы «милый дурачок» и «умная сволочь».

Реже мы классифицируем людей как некомпетентных и холодных («не только дурак, но еще и козел») или теплых и компетентных («просто звезда»). Последний квадрант – «золотой»: когда на вас направлено доверие и уважение других людей, это помогает эффективно взаимодействовать и выполнять нужные задачи.

Но мы ценим эти две черты – теплоту и компетентность – неодинаково. Сначала мы оцениваем, насколько человек «теплый», то есть насколько можно ему доверять. Эта характеристика для нас более важна. Оскар Ибарра и его коллеги, например, обнаружили, что люди воспринимают и обрабатывают слова, относящиеся к теплоте и моральным качествам («дружелюбный», «честный» и т.п.), быстрее, чем слова, описывающие компетентность («творческий», «умелый» и т.д.).

Почему для нас теплота важнее компетентности? Потому что с эволюционной точки зрения нам важнее знать, заслуживает ли доверия новый знакомый. Если нет, то лучше его сторониться, потому что он потенциально опасен, тем более если компетентен. Мы ценим умелых и способных людей, особенно в ситуации, когда их умения нужны, но лишь после того, как оценим, насколько им можно доверять.

Вспоминая первую пятничную ночь, когда священники и бандиты кружили на расстоянии, одинаково подозрительно рассматривая друг друга, Джеффри сказал:

– Мы понимали, что, пока ходим, они к нам приглядываются. А они хотели кое в чем убедиться. Во-первых, что мы не отступимся – будем и дальше так приходить. А во-вторых, что мы пришли не для того, чтобы их как-то использовать.

Чужаки, что явились в неблагополучные кварталы с громкими словами типа «отвоюем улицы у преступности», вполне могли прихватить с собой кинокамеру, репортера или просто раздутое чувство собственной важности. Молодые люди, продолжал Джеффри, пытались понять, что это – очередное громкое начинание напоказ, которое мы делаем для себя, а не для них? Прежде всякого диалога – прежде, чем стороны могли начать присутствовать друг для друга, – им нужно было установить взаимное доверие.

Решив, что доверяют пришельцам, члены банды стали оценивать их силу.

«Они хотели знать: “Справитесь ли вы с тем, что тут происходит?” Беседа вначале была пугающей – эти молодые люди разговаривали агрессивно, заняв оборонительную позицию, и нам нужно было как-то перебраться на другой берег. Причем сохраняя открытость». Принимая во внимание все, о чем мы говорили раньше, есть одна странность: когда я спрашиваю людей – студентов, друзей, менеджеров, художников, – как они предпочитают выглядеть в чужих глазах, теплыми или компетентными, большинство выбирает компетентность. Это вполне объяснимо и происходит по двум причинам. Прежде всего компетентность легче измерить конкретными, практическими методами – о ней можно написать в резюме, она проявляется в послужном списке или экзаменационной ведомости. Поэтому у нас есть ощущение контроля над этой характеристикой. Кроме того, от нашей теплоты и надежности выигрывают другие люди, в то время как от компетентности и силы, по нашему мнению, выигрываем мы сами.

Поэтому мы хотим, чтобы окружающие были теплыми и заслуживали доверия, но сами хотим казаться в их глазах компетентными и сильными. Первое стремление работает на пользу нашей безопасности, а вот второе приводит к ошибкам, которые иной раз дорого обходятся.

На моих глазах многие будущие магистры бизнес-администрации убедились в этом довольно болезненным для себя способом во время летней стажировки. Цель стажера заключается в том, чтобы убедить компанию, где он проходит стажировку, в конце концов взять его на работу. У него есть десять недель, чтобы продемонстрировать компании свою ценность как работника. Все равно что собеседование длиной в десять недель.

Иногда стажеры полны решимости показать всем, что они самые умные и компетентные, – но не берут в расчет, чем может обернуться для них эта стратегия. В результате они выглядят холодными и недружелюбными. Порой такая нацеленность в одну точку мешает им принимать участие в корпоративных мероприятиях наравне с коллегами и руководителями. Порой она не дает попросить о помощи – стажеры боятся, что из-за этой просьбы покажутся слабыми и несведущими в своем деле. А ведь на самом деле, попросив помощи у коллег или начальника, стажер получил бы возможность взаимодействовать с ними, проявить свое уважение к ним и стать частью группы.

В конце лета стажера ожидает большой сюрприз. Студента-отличника вызывают на беседу с менеджером, и студент узнаёт, что работу в фирме ему не предложат – потому что его никто так толком и не узнал. Он «не умеет играть с другими». В компетентности стажера никто не сомневается, но ему говорят – открытым текстом или намеками, – что ему не удалось построить продуктивных рабочих отношений с коллегами и заслужить их доверие.

Вас это не убедило? Тогда я расскажу вам об исследовании 2013 г., в котором сотрудники оценили 51 836 руководителей по большому перечню видов поведения и характеристик, а потом – по общей эффективности руководства. Лишь 27 начальников попали в нижний квартиль (то есть оказались ниже 25-го процентиля) по поведению и характеристикам, оценивающим симпатичность, и одновременно в верхний квартиль (выше 75-го процентиля) по общей эффективности руководства. Иными словами, шанс оказаться неприятным человеком и вместе с тем эффективным руководителем – примерно один из двух тысяч. Другие исследователи установили, что самые распространенные характеристики руководителей, чья деятельность закончилась провалом, – бесчувственность, язвительность или склонность шпынять и запугивать подчиненных, то есть полный контраст теплоте и надежности.

Но прежде чем продолжить, я хочу объяснить (на случай, если вас это интересует), зачем рассказываю о преподобном Джеффри Брауне, молодежных бандах, преступности, а также о теплоте и компетентности.

Мораль здесь в том, что присутствие – проводник, по которому распространяется влияние, и единственный способ установить подлинное взаимное доверие. Присутствие – среда, в которой растет доверие и перемещаются идеи. Если человек, на которого вы пытаетесь влиять, вам не доверяет, у вас ничего не получится. Возможно, вы даже вызовете у него подозрение и покажетесь манипулятором. Даже если у вас есть совершенно замечательная идея, без доверия она зачахнет. Теплый, заслуживающий доверия и в то же время сильный человек вызывает восхищение – но лишь после того, как вы добьетесь чужого доверия, в вашей силе увидят дар. До того она будет казаться угрозой.

Я также надеюсь доказать, что научиться обретать присутствие в самые сложные минуты – не только полезно для вас, но и приносит большой выигрыш окружающим. Присутствие дает вам силу помогать другим в их самые сложные минуты.