Моменты величия: войти в базисное состояние лидерства

Роберт Куинн

В качестве лидеров иногда мы по-настоящему «на коне», иногда — нет. Почему так происходит? В чем разница между совершенством и обычной компетентностью? Стремясь найти путь к совершенству, мы пытаемся вычленить качества и особенности поведения великих лидеров, чтобы взять их на вооружение. Почти все программы корпоративных тренингов и книги по лидерству исходят из предположения, что мы должны изучать поведение тех, кто достиг успеха, и учить других следовать примеру победителей.

Однако я и мои коллеги обнаружили, что в тех случаях, когда лидеры справляются со своим делом лучше всего, они никого не копируют. Напротив, они опираются на собственные фундаментальные ценности и способности, используя присущий им настрой, но парадоксальным образом он не является их нормальным состоянием. Я назвал такое состояние базисным состоянием лидерства. Именно так мы ведем себя, когда сталкиваемся с кризисом и в итоге решаем двигаться вперед. Вспомните случаи, когда жизнь бросила вам вызов: это может быть продвижение по службе, риск профессиональной неудачи, серьезное заболевание, развод, смерть любимого человека или иной тяжелый удар. Скорее всего, если вы приняли решение не соответствовать ожиданиям окружающих, а делать то, что инстинктивно кажется вам правильным, — другими словами, если вы были на коне, вам удавалось пройти через испытание, выпавшее на вашу долю.

Можно ли войти в базисное состояние лидерства без кризиса? Проводя тренинги с управляющими компаний, я обнаружил, что, если мы зададим себе всего четыре вопроса и честно на них ответим, у нас получится войти в это состояние в любой момент. Это, конечно, временное состояние, усталость и внешнее сопротивление со временем выбивают нас из седла. Но каждый раз, когда мы достигаем его, мы возвращаемся к своему обыденному существованию, усилив наши способности, и, кроме того, обычно мы положительно влияем на работу окружающих нас людей. Со временем все мы можем стать более эффективными лидерами, по своей воле входя в базисное состояние лидерства и не ожидая, пока к этому нас подтолкнет кризис.

Определение базисного состояния

Даже люди, которые естественно и свободно проявляют свои лидерские качества, вызывая восторг всех окружающих, — президенты, премьер-министры, генеральные директора — не пребывают постоянно в базисном состоянии лидерства. Бóльшую часть времени они ведут себя «как обычно»: это поведение, вполне здоровое и даже необходимое во многих обстоятельствах, решению кризисов, правда, не способствует. В нормальном состоянии люди, как правило, не покидают свои зоны комфорта и позволяют внешним силам определять свое поведение и решения. Они теряют свое духовное влияние и для того, чтобы что-то изменить, зачастую полагаются на рациональные аргументы и властные полномочия. Подчиненные из страха выполняют то, что требует от них начальство, но результат обычно не поражает воображение и повторяет уже существующее.

Чтобы положительно повлиять на работу других людей, мы сами должны перейти в базисное состояние лидерства. Чтобы сделать это, необходимо двигаться в четырех направлениях (см. рисунок «Нормальное и базисное состояние»).

Во-первых, от стремления сохранить комфорт мы должны перей­ти к стремлению получить результат. В первом случае мы чувствуем себя в безопасности, однако со временем это порождает ощущение тоски и бессмысленности существования. В своей книге «Путь наименьшего сопротивления» (The Path of Least Resistance) Роберт Фриц подробно рассказал, почему ответ на один-единственный вопрос может перевести нас из нормального, пассивного состояния в гораздо более производительное. Вопрос звучит так: какого результата я хочу добиться? Честный ответ на этот вопрос помогает нам уйти с пути наименьшего сопротивления и ведет нас от простого решения проблемы к выявлению цели.

Во-вторых, от «внешнего» управления мы переходим к «внутреннему». Это означает, что мы перестаем соответствовать ожиданиям окружающих и подчиняться духу времени. Руководствоваться собственными внутренними ценностями означает осознать собственные глубинные ценности и стать более цельными, уверенными в себе, стать самими собой. Приобретая бóльшую уверенность в себе и становясь более цельными, мы начинаем вести себя иначе. Другим остается лишь сделать выводы о нашем новом образе действий. Некоторым людям он придется по душе, других обидит. Однако здесь нет ничего плохого: когда мы верны своим ценностям, то не имеем ничего против подобного конфликта.

В-третьих, мы перестаем замыкаться на себе, а вместо этого начинаем больше обращать внимание на других людей. Мы ставим нужды организации как единого целого выше собственных. Немногие признаются, что личные нужды ставят выше общего блага, но потребность контролировать отношения так, чтобы они отвечали нашим собственным интересам, является естественной и нормальной. Однако концентрация на себе со временем приводит к чувству изолированности. Когда же мы на первое место ставим общее благо, наградой нам становятся доверие и уважение окружающих. Мы создаем более тесные отношения, становимся более чуткими. Сопереживание ведет к росту сплоченности. Наше восприятие социума обогащается, а это помогает нам выходить за пределы конфликтов, которые являются необходимым условием существования высокоэффективных организаций.

В-четвертых, мы становимся более восприимчивыми к внешним сигналам и стимулам, в том числе к тем, которые заставляют нас отважиться на поступки, для совершения которых мы должны покинуть собственную зону комфорта. В нормальном состоянии мы обращаем внимание на сигналы, которые, согласно нашему опыту, значимы для нас. Если от нас требуется что-то слегка скорректировать, то мы не против. Однако, если от нас требуются более серьезные изменения, мы зачастую занимаем оборонительную позицию и отказываемся сделать это, и такая самозащита с помощью самообмана отделяет нас от постоянно изменяющегося окружающего мира. Мы живем с устаревшим и менее адекватным представлением о реальности. Однако, находясь в базисном состоянии лидерства, мы лучше осознаём, что происходит вовне, и у нас появляются новые представления о мире. Мы адаптивны, уникальны и не теряем связи с реальностью. В этом состоянии открытости вовне все люди отличаются друг от друга.

Эти четыре качества — ориентация на результат, внутренние ценности, интересы других людей и открытость вовне — составляют основу позитивного влияния человеческой личности, влияния производительного и притягательного. Человек, лишенный этих качеств, может обладать большим влиянием, но его или ее влияние будет, скорее всего, основано на какой-то форме контроля или силы, что обычно не привлекает к лидеру преданных сторонников. Входя в базисное состояние лидерства, мы увеличиваем вероятность того, что и другие люди поднимутся на более высокий уровень общности, проявят высокую эффективность, которая останется в силе даже в наше отсутствие.

Подготовка к переходу в базисное состояние

Поскольку люди не покидают собственную зону комфорта, пока их к этому не вынудят, многие находят полезным следовать некоей процедуре, когда желают перейти в базисное состояние лидерства. Я обучаю этому приему руководителей и использую его в собственной работе. Его смысл заключается в четырех интроспективных вопросах, цель которых — помочь нам преодолеть естественные механизмы нежелания. Когда люди осознают собственное притворство, им проще измениться. Те, для кого концепция «базисного состояния» новая, нуждаются в двух подготовительных шагах, прежде чем они поймут эту технику и смогут ею пользоваться.

Шаг 1. Осознайте, что раньше вам уже случалось пребывать в базисном состоянии лидерства

Каждый читатель этой книги так или иначе уже находился в базисном состоянии лидерства. Все мы сталкивались с серьезными трудностями в нашей личной жизни или карьере. В тех случаях, когда мы выходили победителями, мы, безусловно, добивались своего, войдя в базисное состояние лидерства. Когда я знакомлю людей с этой концепцией, я прошу их вспомнить два трудных случая из прошлого и подумать, что происходило с ними с точки зрения намерения, цельности, доверия и адаптивности. Сначала люди отказываются, поскольку я прошу их освежить в памяти время страданий и боли. Но когда они начинают анализировать случившееся, то понимают, что возвращаются к моментам величия. Тяжелые события зачастую выявляют лучшее в нас. Воскрешая в памяти уроки таких событий, люди испытывают положительные эмоции и начинают лучше разбираться в перспективах будущего. Предлагая это упражнение, я прошу людей поразмыслить над своим поведением в таких ситуациях с точки зрения характеристик базисного состояния лидерства (см. рисунок «Все мы через это прошли», где представлен анализ двух случаев из жизни).

Иногда я прошу участников семинара поделиться своими историями. Естественно, людям не хочется говорить о тяжелых временах. Чтобы помочь участникам раскрыться, я рассказываю о трудностях, с которыми столкнулся сам и о которых в обычных обстоятельствах не стал бы откровенничать. Проявив открытость, я в награду получаю доверие группы и помогаю участникам набраться храбрости и последовать моему примеру. Когда на семинаре для группы руководителей я сделал первый шаг, один из участников поведал нам о случае, когда он нашел новую работу, что потребовало от него перевезти на новое место всю семью. Когда он готовился к переезду, ему в панике позвонил новый босс и попросил, отложив все, выйти на работу немедленно: инженерный отдел, отвечающий за Новую Англию, ушел со службы в полном составе, и клиенты в этом регионе остались без какой бы то ни было техподдержки. Руководителю пришлось срочно браться за дело, а его семье — заниматься переездом без его помощи. Следующие несколько месяцев он описывал как «самые лучшие и самые худшие» в своей жизни.

Еще один участник семинара поведал присутствующим о том, как у него обнаружили рак на следующий день после того, как он получил повышение и перебрался в Париж, не зная ни слова по-французски. Его голос дрогнул, когда он рассказывал об этом тяжелом моменте своей жизни. Но затем он сказал и о положительном итоге: он победил болезнь, справился с работой, стал более влиятельным и «настоящим» лидером. Другие участники тоже поделились своими историями, и я увидел, какая значительная перемена произошла с группой. Изначальные сопротивление и цинизм исчезли, и участники начали серьезно анализировать базисное состояние лидерства. Они увидели силу этой концепции и осознали, что соображения гордости или репутации стоят на пути их собственного прогресса. Восстанавливая пережитое, они поняли, что стали более целенаправленными, естественными, сострадательными и чуткими к новому.

Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее состояние

Когда мы находимся в базисном состоянии лидерства, мы обладаем разнообразными позитивными качествами — это ясность видения, расширение спектра возможностей, сопереживание и творческое мышление (см. рисунок «Находитесь ли вы в базисном состоянии лидерства?», где дан перечень контрольных вопросов, разбитых на четыре группы). Большинство из нас предпочли бы сказать, что эти качества присущи им постоянно, но на самом деле это так лишь время от времени.

Сравнение результатов нашей обычной работы с тем, чего мы добиваемся в свои лучшие моменты, порождает желание улучшить то, что мы делаем сейчас. Память о том, что в прошлом нам случалось делать свое дело лучше, вселяет в нас уверенность, что мы сможем добиться этого снова; она подавляет страх перед неизвестностью и риском.

Задаем четыре вопроса

Конечно, понимать, что такое базисное состояние лидерства, и осо­знавать его силу не означает находиться в этом состоянии. А чтобы перейти в него, нужно приложить усилия. Для начала нам следует задать себе четыре вопроса, которые соответствуют четырем качествам базисного состояния.

Чтобы продемонстрировать, как каждое из этих качеств влияет на наше поведение, когда мы пребываем в базисном состоянии лидерства, я в качестве примера расскажу вам о двух руководителях. Один из них президент компании, назовем его Джон Джонс. Второй, Роберт Ямамото, исполнительный директор Молодежной торговой палаты Лос-Анджелеса. Оба они, столкнувшись с серьезными трудностями, изменили собственный взгляд на работу и жизнь. С Джоном я познакомился на курсах для руководителей, где был преподавателем. Джон был успешным лидером, не боящимся перемен: в своей корпорации он руководил перестройкой двух компаний. Однако он чувствовал себя разочарованным. Дело в том, что ему обещали пост президента одной из крупнейших в корпорации компаний сразу после того, как уйдет в отставку нынешний президент, — что должно было произойти в ближайшем будущем. А пока ему предложили временно возглавить компанию, которую все считали совершенно неэффективной. В обязанности Джона входило закрыть компанию, однако он воспринял ситуацию как брошенный ему вызов и решил перестроить компанию. Однако, проработав в ней девять месяцев, Джон не добился серьезных улучшений, и подчиненные не разделяли его стремлений.

Роберт добивался результатов, которые считал вполне приемлемыми (если не исключительными) для своей компании. И потому, когда новый президент правления попросил его написать заявление об отставке, Роберт был ошеломлен. Он пережил период болезненного самоанализа, перестал доверять людям и усомнился в собственных навыках как руководителя и лидера. Испытывая беспокойство за свою семью и свое будущее, он начал подыскивать новую работу и написал заявление, о котором его попросили. Как вы увидите, хотя для Джона и Роберта ситуация была непростой, они находились в преддверии изменений лучшему.

Нацелен ли я на результат?

Бóльшую часть времени мы нацелены на комфорт. Мы стараемся делать то, что умеем делать. Может, мы даже полагаем, что стремимся к новому, но если для этого необходимо выйти из собственной зоны комфорта, мы исподволь — практически бессознательно — стремимся этого избежать. Пусть даже на словах мы выступаем за грандиозные цели, но работу свою организовываем так, чтобы в административном отношении она была максимально комфортной: это дает нам возможность избегать конфликтов. Однако в результате мы лишь воспроизводим старое.

Зачастую окружающие «помогают» нам поддерживать это заблуждение. Ориентация на комфорт подразумевает лицемерие, самообман — и нормальное существование. Понимание того, какого результата мы стремимся достигнуть, заставляет нас перестроить свою жизнь. Вместо того чтобы бежать от проблемы, мы идем навстречу возможности, которой раньше не существовало. Мы становимся более активными, целеустремленными, оптимистичными, сильными и упорными. Мы также ощущаем себя более энергичными и этой энергией заряжаем окружающих.

Посмотрим, что случилось с Джоном. Когда я первый раз говорил с ним, он описывал мне свою стратегию без особого энтузиазма. Чувствуя его пассивность, я задал ему вопрос, чтобы проверить, насколько он стремится достигнуть цели, которую, по его словам, поставил перед собой.

Предположим, вы рассказали своим подчиненным правду: что на самом деле никто не ждет от вас успеха, что вас определили сюда временно, всего на полгода, что вам обещали теплое местечко по окончании этого срока. А затем скажите им, что вы вместо этого решили отказаться от теплого местечка и рискнуть своей карьерой, поставив на этих людей. И затем, заново исполнившись оптимизма в отношении перспектив компании, вы поставите перед своими сотрудниками задачи, которые выходят за пределы их обычных возможностей.

К моему изумлению, Джон ответил, что уже начал задумываться о чем-то подобном. Он схватил салфетку и быстро набросал новую стратегию вместе с планом ее реализации, включая перестановки персонала. Идея была очень четкой и неотразимой, и вот Джон уже бурлит энергией.

Что произошло? Джон был президентом своей компании и потому обладал определенными властными полномочиями. И он перестроил две другие компании, а это свидетельствует о том, что у него есть знания и компетентность, необходимые для лидера, руководящего переменами. Однако Джон не смог успешно осуществить перестройку в этой компании. Почему? Потому что он вернулся в свою зону комфорта. Он делал все ради проформы, делал то, что работало раньше. Джон подражал успешному лидеру — в данному случае себе самому. Однако подражание не поможет войти в базисное состояние лидерства. Если бы я обвинил Джона в том, что он не проявляет приверженности своему видению, он бы оскорбился и принялся горячо спорить, отрицая правду. А мне надо было лишь подтолкнуть его в правильном направлении. Как только Джон представил себе результат, который хотел получить, и искренне решил его добиться, возникла новая стратегия, и Джон ощутил прилив сил.

Теперь вернемся к Роберту, который отправился на свое последнее, как он полагал, заседание совета директоров и внезапно обнаружил, что его поддерживает гораздо больше народа, чем он полагал. И, как ни удивительно, к концу заседания он по-прежнему занимал свою должность. Тем не менее эта удача заставила его продолжить переоценку собственных ценностей. Роберт начал обращать больше внимания на свои действия; он заметил, что склонен работать на тактическом уровне и тяготеет к выполнению рутинных задач. И Роберт пришел к выводу, что ведет себя не как лидер, а как управляющий. Он всего лишь играл роль, уступая «должность» лидера президенту совета, не потому, что этот человек обладал знаниями и видением, необходимыми для лидера, а потому, что право руководить связано с этой должностью. «Неожиданно для себя я принял решение стать настоящим лидером своей организации, — сказал Роберт. — Я как будто заново родился. Но дело было не во мне: мне необходимо было сделать это ради блага всей организации».

Решив стать «настоящим лидером», Роберт задумался о стратегических целях, которых он хотел бы достичь. И в этот момент он заметил, что вышел из своей зоны комфорта — начал вести себя по-новому и ставить перед собой новые задачи.

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями?

В нормальном состоянии мы подчиняемся давлению социума, чтобы избегать конфликтов и не порывать связи с нашими коллегами. Однако со временем мы начинаем чувствовать, что связь ослабла, поскольку избегание конфликтов ведет к политическим компромиссам. Мы начинаем терять собственную уникальность и цельность, а стоящие перед нами цели (творческое стремление к внешнему результату) превращаются в стремление сохранить мир. По мере углубления этой проблемы мы начинаем терять надежду и энергию.

Эта потеря энергии была очевидна в случае с Джоном. Он был звездой своей корпорации. Но поскольку он — по крайней мере отчасти — больше думал о своей грядущей награде — тепленьком местечке, то недостаточно концентрировался на той тяжелой работе, которую надо было делать в настоящий момент. И потому не предъявлял высоких требований к людям, которыми руководил. Чтобы добиться от них большего, Джону надо больше полагаться на собственные внутренние ценности.

Сосредоточен ли я на других?

Это трудно признать, но большинство из нас чаще ставят на первое место собственные нужды, а не общее дело. На самом деле это вполне здоровая тенденция — механизм выживания. Но, когда следование собственным интересам руководит нашими отношениями, разрушается доверие, которое испытывают к нам другие. Даже если люди соглашаются с нашими желаниями, наши отношения с ними перестают быть для них источником энергии. И со временем мы лишаемся той самой поддержки социума, которую ищем.

Концентрироваться на других означает ставить общее благо в отношениях, группах или организациях выше собственного блага, пусть даже для этого надо идти на жертвы. Когда Джон перешел в базисное состояние лидерства, он принял для себя неопределенность своего будущего. Ему обещали завидную должность, и ему надо было лишь выждать несколько месяцев. Однако Джон чувствовал себя несчастным и потому решил отказаться от этой должности ради возможности проявить качества истинного лидера. Когда он переключил передачу, то пожертвовал личными гарантиями ради большего блага.

Вспомним слова Роберта: «Дело было не во мне: мне было необходимо сделать это ради блага всей организации». Войдя в базисное состояние лидерства, он предложил президенту совета новое стратегическое направление работы и сказал, что, если совет его не поддержит, он уйдет без сожалений. Он знал, что эта стратегия принесет благо организации вне зависимости от того, как это скажется на нем лично. Роберт поставил интересы организации на первое место. Когда лидер ведет себя подобным образом, люди это видят, и таким образом лидер завоевывает их уважение и доверие. И тогда растут шансы, что и члены группы поставят на первое место коллективное благо. Когда это происходит, задачи, ранее казавшиеся неразрешимыми, становятся выполнимыми.

Открыт ли я вовне?

Закрытость по отношению к воздействиям извне позволяет нам сосредоточиться на своей работе, но она же ведет к тому, что мы не замечаем знаков, указывающих на необходимость измениться. Эти знаки заставили бы нас пренебречь контролем и пойти на риск, поэтому отказ их замечать — это проявление самозащиты. Но вместе с тем это и проявление самообмана. Джон убедил себя в том, что сделал все, что мог, для своей погибающей компании, хотя в глубине души понимал, что может изменить ситуацию к лучшему. Роберт тоже занимался самообманом, пока кризис и новые возможности не заставили его открыться и понять, что он лишь играл предоставленную ему роль, но не использовал свои знания и эмоции для того, чтобы переступить через эти ограничения и стать настоящим лидером для своих сотрудников.

Если мы спросим себя, открыты ли мы вовне, то фокус нашего внимания переместится с контроля над нашим окружением к тому, чтобы учиться у него, а это поможет нам распознать необходимость изменений. В результате происходят две вещи. Во-первых, нам приходится импровизировать, реагируя на то, чего мы ранее не замечали, а это означает, что надо порвать с рутиной. Во-вторых, мы активно и искренне интересуемся ответной реакцией, поскольку для того, чтобы выжить, надо в результате проб и ошибок получить точную картину результатов нашей деятельности. Поскольку люди больше доверяют нам, когда мы находимся в этом состоянии, они, как правило, снабжают нас более точной обратной связью, понимая, что мы скорее предпочтем учиться на ошибках и не выместим досаду на вестнике. Так возникает цикл обучения и роста способностей и возможностей, и это дает нам возможность видеть то, чего люди обычно не замечают, и создавать стратегии трансформации.

Применение базисных принципов

Я не только рассказываю другим людям о базисном состоянии лидерства, но и стараюсь применять эту концепцию в собственной жизни. Я был руководителем проекта в Центре образования руководителей Мичиганского университета. Обычно этот центр проводит недельные курсы, в которых участвуют 30–40 руководителей компаний. Было решено разработать новый продукт — комплексный недельный семинар по различным аспектам лидерства. Начать его должен был К. Прахалад со стратегической перспективы, а затем Ноэл Тичи, Дейв Ульрих, Карл Вик и я должны были выступить со своими докладами. Перед нами стояла цель заполнить аудиторию на 400 мест. Поскольку у каждого из докладчиков имелось достаточно последователей в той или иной области мира бизнес-руководителей, мы были уверены, что сможем заполнить зал, и потому поставили эту программу на июль, когда наши мощности были недогружены.

В самом начале планирования и организации все шло великолепно. Консультант по маркетингу сказал, что, по его мнению, за три недели до семинара у нас уже будет половина нужного количества. Когда подошел этот срок, у нас было чуть меньше половины заявок, и мы думали, что все в порядке. Но тут другой консультант указал, что, учитывая формат мероприятия, нам вряд ли удастся «завербовать» достаточное количество участников в оставшиеся три недели. Это ошеломляющее предсказание означало, что участников будет вдвое меньше, чем мы ожидали, и что нам еще повезет, если мы выйдем в ноль.

Будучи руководителем группы, я представил себе всевозможные негативные последствия. Наши преподаватели, привыкшие собирать полные аудитории, почувствуют обиду, увидев неполный зал, декан наверняка захочет узнать причины, а персонал центра в качестве крайнего скорее всего укажет на главу проекта. Той ночью я несколько часов ходил из угла в угол, меня переполняли ужас и стыд. Наконец я сказал себе, что нет никакого смысла вести себя подобным образом. Я подошел к столу и записал свои четыре вопроса. Размышляя над ними, я пришел к выводу, что сейчас я больше думаю о своем удобстве, руководствуюсь внешним давлением, думаю только о своих интересах и закрыт от стимулов извне.

И тогда я спросил себя — какого результата я хочу добиться? И написал так: я хочу, чтобы центр научился предлагать новые продукты мирового класса, которые со временем начнут пользоваться большим спросом. Когда это стало понятно, меня осенило: поскольку мы впервые делаем такой семинар, нам вовсе не обязательно получить большую прибыль! Это, конечно, было бы неплохо, но мы были бы довольны, если бы узнали, как правильно готовить и проводить такого рода мероприятия, вышли в ноль и заложили фундамент для будущих прибылей.

И тогда я задал себе вопрос: как мне начать ориентироваться на нужды людей? В тот момент я был полностью сосредоточен на себе, беспокоился из-за своей репутации, и моей первой реакцией была досада на персонал центра. Но, изменив фокус и представив, о чем думают наши сотрудники этой ночью, я осознал, что они скорее всего тревожатся, как бы утром я не начал обвинять их в случившемся. И внезапно я понял, что должен и подбодрить их, и поставить перед ними трудную, но вместе с тем интересную задачу.

И наконец, я подумал, что в моем случае подразумевает открытость вовне — движение вперед, приобретение нового опыта, пусть даже я ощущаю определенное неудобство. Мне надо было заняться исследованием вопроса, а не вести себя как эксперт-всезнайка.

Я немедленно взялся за составление списка маркетинговых стратегий, хотя полагал, что многие из них окажутся ерундой, поскольку в маркетинге я не разбираюсь. На следующий день я собрал весь коллектив — естественно, все они были настороже. Я спросил у них, к какому результату мы стремимся. А то, что произошло после, — хороший пример того, насколько заразительным может быть базисное состояние лидерства. Мы обсуждали стратегии, которые помогли бы увеличить количество участников, я сказал сотрудникам, что у меня имеется несколько сырых идей по части маркетинга — мне неловко ими делиться, но я готов делать что угодно, чтобы оказаться полезным. Сотрудники смеялись над многими из моих наивных предложений об усилении рекламы и о разработке привлекательной ценовой политики. Однако мои предложения положили начало серьезной дискуссии, и группа устроила мозговой штурм по разработке коллективной стратегии. Поскольку я был открыт, у каждого было время и возможность выступить. В итоге сотрудники предложили интересные способы взаимодействия со СМИ и подходы к ценообразованию. Во время этого собрания у группы возникло ощущение общей цели, общей реальности, общего вклада и единства. Они разошлись, ощущая прилив оптимизма, и впредь работали как энтузиасты.

Четыре сотни участников мы не собрали, но заполнили более половины мест, так что семинар прошел успешно. Мы не только вышли в ноль, но и получили прибыль, а также развили навыки, необходимые для более качественного проведения таких мероприятий в будущем. Программа имела успех, поскольку трансформацию претерпели ее организаторы. Однако начало ей положило не то собрание, она началась предыдущей ночью, когда я задал себе четыре ключевых вопроса и перешел из нормального, пассивного состояния в базисное состояние лидерства. И этот поступок привел к тому, что сотрудники центра последовали моему примеру.

Хотя базисное состояние помогает нам во времена кризисов, оно может помочь нам справиться с менее сложными задачами. Если мне предстоит серьезный разговор, важная встреча, участие в крупном мероприятии или просто урок, то, готовясь к ним, я пытаюсь достичь базисного состояния лидерства. Работаю ли я с одним человеком, с группой или организацией, я задаю себе все те же четыре вопроса. Ответив на них, можно достигнуть высокой эффективности, а добиваясь высокой эффективности снова и снова, можно создать культуру высокой эффективности.

Вдохновляем окружающих на высокоэффективную работу

Когда мы переходим в базисное состояние лидерства, нам в голову сразу приходят новые идеи, и мы начинаем вести себя по-новому. Однако мы не можем вечно пребывать в этом состоянии. Оно может продолжаться часы, дни, иногда месяцы, но в итоге мы возвращаемся к нашему обычному состоянию. Хотя базисное состояние временное, каждый раз, оказываясь в нем, мы больше узнаем о людях и окружающей нас реальности, одновременно возрастают наши шансы снова войти в это состояние. Более того, мы вдохновляем окружающих нас людей на более эффективный труд.

Сейчас Роберт изумляется контрасту между прежним и нынешним состоянием своей организации. Его превращение в лидера, наделенного позитивной энергией и желанием и способностями по-новому подходить к трудным задачам, помогло превратить Молодежную торговую палату Лос-Анджелеса в высокоэффективное и творческое предприятие. Когда я последний раз беседовал с Робертом, он мне сказал:

«Число и сотрудников, и членов совета, которые желают по-новому подходить к нашим проблемам и вместе работать над их решением, достигло критической массы. На наших собраниях я ощущаю новую энергию. То, что раньше казалось немыслимым, делается почти без труда».

Любой генеральный директор был бы счастлив, будь у него основания сказать то же самое. Но правда и то, что это отнюдь не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в базисное состояние лидерства, его группа (которая начала работу в обычном состоянии) буквально ожила, вдохновленная новой энергией Роберта и его видением. Даже когда он вышел из этого состояния, его группа продолжала функционировать очень эффективно и продолжает процветать без каких-либо дополнительных перестроек или кадровых перестановок.

Все это произошло отнюдь не потому, что Роберт прочел книгу или статью, где рассказывалось об опыте какого-то великого лидера. Это произошло не потому, что он подражал кому-то другому. Это произошло по той причине, что Роберта вытряхнули из его зоны комфорта и ему пришлось войти в базисное состояние лидерства. У него возникла потребность прояснить для себя результат, к которому он стремился, смело действовать, опираясь на свои глубинные ценности, перейти от ориентации на собственные интересы к ориентации на общее благо, открыться и начать учиться в режиме реального времени. От Роберта и других ему подобных руководителей мы можем узнать, как важно уметь бросить вызов себе самому. Этот болезненный процесс обладает, однако, огромным потенциалом и может оказать положительное воздействие на нашу жизнь и на тех, кто нас окружает.

Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 2005 года.