Возьмите работу в свои руки

Сумантра Гошал, Хайке Брух

Спросите большинство менеджеров, что мешает их профессиональному успеху, и вы услышите знакомый перечень жалоб: нехватка времени; ограниченные ресурсы; недостаток возможностей. Но, если приглядеться получше, становится ясно, что по большей части это просто отговорки. На самом деле успеху менеджеров мешает нечто куда более личное: в глубине души многие из них не вполне уверены в том, что должны действовать согласно собственным суждениям. И вместо того чтобы делать то, что действительно, по их мнению, нужно для успеха компании — и их собственного, — они продолжают бегать как белка в колесе, делая то, чего ожидают от них окружающие.

За последние пять лет мы изучили, как работают на местах сотни менеджеров в разных условиях, в том числе на международных авиалиниях и в крупной американской нефтяной компании. Как мы показали в статье «Берегитесь занятого менеджера» (Beware the Busy Manager, HBR February 2002), 90% менеджеров, за которыми мы наблюдали, зря растрачивают свое время и продуктивность, несмотря на то что у них имеются прекрасные проекты, четко определенные цели и знания, необходимые для того, чтобы делать свою работу. Эти менеджеры оказываются в ловушке неэффективности просто потому, что привыкли считать: у них слишком мало полномочий и свободы действий. Категорически необходимое любому по-настоящему успешному менеджеру качество — это способность брать инициативу в свои руки.

В большинстве случаев рабочие обязанности, которые менеджеры принимают как данность, рассчитаны на проявление личной инициативы. В наших исследованиях мы постоянно сталкивались с одной любопытной повсеместной особенностью корпоративной жизни: большинство менеджеров жалуются, что у них слишком мало свободы, и в то же время их боссы жалуются, что менеджеры неспособны использовать имеющиеся возможности. По-настоящему эффективные менеджеры, которых мы видели, всегда целеустремленны, доверяют собственным суждениям и рассматривают свои личные цели, созвучные общим целям компании, в широкой и долгосрочной перспективе. Они выходят за пределы надуманных ограничений, берут работу в свои руки и достигают большей продуктивности, делая следующее.

Организация задач

Большинство менеджеров чувствуют, что завалены обязанностями и требованиями. Они думают, что без них дело застопорится, и поэтому позволяют реальным или вымышленным повседневным требованиям заменять их собственные суждения. Эффективные менеджеры способны правильно определить приоритеты и понимают, чего действительно ждут от них заинтересованные лица, так что им удается достигать стратегических целей, вместо того чтобы утопать в повседневных «первоочередных» задачах.

Поиск ресурсов

Следуя тому, что они считают жесткими указаниями сверху, многие типичные менеджеры изо всех сил стараются работать, придерживаясь рамок бюджета и учитывая ограничения ресурсов, из-за чего их мышление также становится ограниченным стенами «этого мы не можем». Напротив, эффективные менеджеры вырабатывают изобретательные стратегии обхода этих реальных или вымышленных ограничений. Они добиваются этого, строя и исполняя долгосрочные стратегические планы, идя на компромиссы и иногда даже нарушая правила ради достижения цели.

Умение видеть и исследовать альтернативы

Среднестатистический менеджер недостаточно хорошо представляет себе общую бизнес-стратегию компании, чтобы сформировать альтернативный взгляд на вещи. Напротив, эффективный менеджер вырабатывает и использует глубокое понимание своего личного поля деятельности в соответствии с этой общей стратегией. Такая тактика позволяет ему придумывать различные инновационные варианты действий в текущей ситуации.

Короче говоря, по-настоящему эффективные менеджеры действуют не в контексте индивидуальных задач или обязанностей, а в гораздо более широкой перспективе организации, на которую они работают, и их собственной карьеры. Это может казаться простым делом, но в реальности следовать такому правилу иногда бывает очень тяжело, потому что некоторые корпоративные культуры, на словах пропагандирующие «расширение возможностей», фактически не поощряют самостоятельность среди своих менеджеров. Например, в молодых хай-тек-компаниях менеджеры нередко вынуждены существовать в настолько напряженной и суетливой среде, что обдуманное и настойчивое преследование долгосрочных целей становится практически невозможным. Другие культуры — особенно в старых и устойчивых корпорациях с жесткой иерархией — поощряют сохранение статус-кво вне зависимости от того, насколько успешно функционирует организация. В обоих этих случаях у менеджеров, как правило, вырабатывается реакционный менталитет, так как они заранее предполагают, что любая их инициатива будет проигнорирована или отвергнута.

Однако в большинстве случаев вовсе не среда мешает менеджерам предпринимать целенаправленные действия. Обычно виноваты они сами. Мы обнаружили, что менеджеры могут научиться задействовать собственный потенциал и менять ситуацию. И вот как.

Правильное отношение к требованиям

Практически все менеджеры жалуются: им не хватает времени на выполнение всего, что от них требуется. В то же время день, разбитый на множество мелких, не связанных друг с другом дел, — это, на самом деле, очень непродуктивный день. Постоянно затыкать дыры может казаться проще, чем установить приоритеты и придерживаться их. На самом деле менеджеры, которые тщательно расставляют границы и определяют приоритеты, достигают гораздо большего, чем вечно занятые.

Чтобы избавиться от привычки затыкать дыры, менеджер должен преодолеть собственное стремление быть незаменимым. Большинство менеджеров обожают чувствовать свою важность для других, ведь их работа предполагает постоянное общение и взаимодействие с разными людьми. Если они не переживают насчет того, как соответствовать ожиданиям босса (или клиента), то волнуются о своих прямых подчиненных, становясь жертвой популярного заблуждения, что хороший начальник всегда должен быть доступен. Поначалу менеджеры — особенно новички — наслаждаются конкуренцией за их время; чем более они заняты, тем более ценными кажутся самим себе. Однако со временем все неизбежно начинает катиться по наклонной. Такой вечно занятый менеджер попросту сгорает и терпит неудачу за неудачей — не только потому, что у него нет времени на преследование собственных интересов, но и потому, что, пытаясь угодить всем, в конечном итоге он, как правило, не может угодить никому.

Джессика Спанджин обнаружила себя в этой ловушке, когда стала младшим консультантом в лондонском отделении McKinsey. Этот пост предполагает самые разные обязанности, касающиеся партнерской группы: консультант ведет различные проекты, выполняет функцию руководителя команды и принимает активное участие в офисной жизни. Спанджин с головой окунулась во все эти дела. В то время как она занималась двумя крупными клиентскими проектами, ее также попросили поучаствовать в отборе нового персонала среди выпускников британских университетов и бизнес-школ, присоединиться к исследовательской группе, стать старшим наставником для шести бизнес-аналитиков, организовать банкет на 750 человек, заняться внутренней подготовкой и помочь с новым проектом для медицинской компании.

Когда участники трех проектных команд, которые она курировала, составили рейтинг менеджеров, Джессика оказалась на втором месте с конца среди сотрудников одного с ней уровня. Она поняла, что ее стремление быть незаменимой проистекает от отсутствия уверенности в себе. «Я никогда никому не отвечала отказом, чтобы они не подумали, что я не справлюсь. Я никогда не говорила "нет" клиенту, который хотел, чтобы я присутствовала на встрече, — рассказывала она нам. — Я делала то, чего, как мне казалось, от меня ожидали, — вне зависимости от того, умела ли я это делать, важно ли это было, и могла ли я с этим справиться чисто физически».

Первым шагом в превращении Спанджин из занятого в эффективного менеджера стало формирование четкого понимания того, чего она хочет достичь в McKinsey: получить место партнера. Ясно представив себя в этой роли, она отказалась от мышления в рамках коротких промежутков времени — от трех до шести месяцев — и начала рассматривать долгосрочные стратегические перспективы в масштабах нескольких лет.

Такое долгосрочное планирование позволило Спанджин установить ряд долгосрочных целей и приоритетов. Она быстро поняла, что должна сама контролировать свое развитие. Например, она осознала, что корпоративное банковское обслуживание — которое ее коллеги считали областью ее специализации на основании прошлого опыта — на самом деле совершенно ей неинтересно, несмотря на то что она постоянно брала на себя один банковский проект за другим. Вместо этого она решила уделить внимание организационным практикам — тому, что ей действительно нравилось. (В McKinsey, как и во многих других компаниях, консультантам предоставляется значительная свобода в выборе заданий, но большинство менеджеров не пользуются этими возможностями.) Заявив о своих личных интересах и включив кратко-, средне- и долгосрочные обязанности в общий план, Спанджин почувствовала усиление мотивации и удовлетворения своей работой по сравнению с тем периодом, когда она реагировала только на ежедневные требования.

Наконец, Спанджин научилась распоряжаться своим временем. Она поняла, что ее старания быть доступной для каждого лишь сделали ее недоступной для тех, кому она была действительно нужна. Она начала ставить на первое место время, проводимое ею с клиентами и членами команды. С помощью личного помощника она придала направленность своей работе. Раньше помощник назначал встречи за нее, ориентируясь по ситуации. Теперь Спанджин взяла свой график в собственные руки, определяя, в каких встречах она действительно заинтересована. Она начала распознавать закономерности интенсивности работы в зависимости от времени года; например, осенью она меньше времени проводила в поездках, поэтому в этот сезон она стала уделять по полдня в неделю работе над своими долгосрочными проектами. В конце концов она поняла ироничность эффективного менеджмента: для быстрого достижения действительно важных целей необходимо притормозить и добиться полного контроля над ситуацией. К ее собственному удивлению, как прямые подчиненные, так и непосредственное начальство и клиенты совершенно спокойно воспринимали ее отказы.

Перестав пытаться угодить всем, Спанджин смогла лучше реагировать на те требования, которые решила выполнять, и сама формировать их. Она стала более проактивной — представляла другим свои собственные цели и идеи, чтобы самой влиять на то, чего от нее ждут. Сосредоточившись на наиболее важных обязанностях, она смогла превзойти ожидания. Через год после того, как ее назвали второй с конца, она стала второй с начала. В июне 2003-го Спанджин была названа партнером в McKinsey.

Развитие ресурсной базы

Помимо недостатка времени, многие менеджеры жалуются на нехватку людей, денег и оборудования, а также на засилье правил и предписаний. Они постоянно вынуждены бороться с ограничениями ресурсов. Одни испытывают растерянность и продолжают биться головой о стену, другие просто сдаются. С другой стороны, те, кто разрабатывает долговременные стратегии и добивается своих целей медленно, упорно и стратегически, постепенно получают необходимую поддержку.

Томас Саттельбергер в 1994 году столкнулся со всеми возможными ограничениями, когда ушел из Daimler-Benz и стал главой отдела корпоративного развития и кадров Lufthansa. В тот момент Lufthansa претворяла в жизнь стратегическую программу по снижению издержек, которая предполагала, что каждое подразделение компании будет снижать общие расходы на 4% в год в течение следующих пяти лет. Обычно указание на экономию интерпретировалось так: инвестиции во что угодно, кроме жизненно необходимых процессов, находятся под запретом. Кроме того, в сфере кадров у Lufthansa была полнейшая неразбериха; самые простые запросы могли обрабатываться месяцами, а в контрактах часто встречались типографские ошибки. Такого рода проблемы существовали в отделе уже не один год.

Для большинства менеджеров на месте Саттельбергера цели были бы очевидны: вывести кадровый отдел на нормальный функциональный уровень без увеличения затрат, обеспечить устойчивость и получать свои деньги. Но устремления Сательбергера были выше. Он пришел в Lufthansa с мечтой о создании самой прогрессивной корпоративной организации в Германии, в результате чего бывшая местная авиакомпания могла бы превратиться в авиалинии международного уровня. В частности, он хотел открыть на базе Lufthansa первый в Германии корпоративный университет, Школу бизнеса Lufthansa, где применялись бы новаторские подходы к обуче­нию и профессиональному развитию. Университет укрепил бы связи между корпоративной стратегией и развитием организации в целом (и отдельных ее работников). Его учебные планы, в том числе магистерская программа и курсы по менеджменту, должны были разрабатываться, читаться и оцениваться учеными и лидерами мировых компаний, так что менеджеры Lufthansa могли бы получать самую лучшую подготовку.

Преследуя свои цели, Саттельбергер избрал методичный, умный и терпеливый способ наступления. Первым делом он создал воображаемый чертеж, рисующий университет его мечты как своего рода храм воспитания лидеров. Архитектурный подход — мысленное строительство этого храма кирпичик за кирпичиком, колонна за колонной — помог Саттельбергеру разработать долгосрочный стратегический план реализации. Он решил, что оптимизация основных организационных процессов будет хорошей основой для строительства. Разобравшись с этим, он мог бы запустить серию программ развития для персонала, которые бы послужили колоннами, поддерживающими «крышу» общей корпоративной стратегии Lufthansa. Представление своего плана в виде чертежа также помогло Саттельбергеру отделить необходимое от того, что хорошо бы иметь, и того, без чего можно обойтись, и сосредоточиться только на жизненно важных и при этом доступных элементах.

Саттельбергер понимал, что должен проявлять гибкость и что на строительство его храма могут уйти годы методичного труда. Он никогда не описывал свое видение полностью, так как общие затраты могли отпугнуть заинтересованных лиц. Вместо этого он заручился их поддержкой для индивидуальных проектов и программ и последовательно воплощал в жизнь свои инициативы.

Вторым шагом была закладка фундамента, о котором он думал. За два года Саттельбергер реорганизовал кадровые процессы так, что все запросы рассматривались вовремя и деятельность отдела стала более эффективной. Учитывая печальное состояние кадровой системы Lufthansa, никто не думал, что Саттельбергеру удастся сделать так много. Но он превзошел ожидания.

Пользуясь заслуженным доверием, он затем начал работать над третьим этапом: построением отдельных колонн. Один из проектов, Explorer 21, представлял собой простую и разумную инициативу, согласно которой менеджеры должны были учиться друг у друга. Другая программа, ProTeam, была адресована стажерам. И был еще один крупномасштабный проект, посвященный заимствованию лучших методов работы у таких компаний, как General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz и SAS.

Существенной проблемой были расходы. Саттельбергеру удалось убедить руководство позволить ему сдавать учебные помещения в аренду другим компаниям, чтобы заработать деньги для этих проектов, но этого было мало. Он понимал, что не может давить слишком сильно и слишком быстро: если он переусердствует, то наверняка столкнется с сопротивлением. Поэтому, постепенно добывая средства, Саттельбергер готовился к решающему разговору, вооружаясь аргументами и фактами. Когда главный бухгалтер компании отказался давать ему зеленый свет, Саттельбергер пошел прямо к генеральному директору Юргену Веберу. Разговор оказался непростым, но Вебер в принципе согласился с тем, что проект корпоративного университета — достойная идея. «Ради бога, делайте, что хотите, — в конце концов сказал он Саттельбергеру, — только делайте все правильно и придерживайтесь бюджета».

Вебер и совет директоров постепенно начали видеть глобальную перспективу программ Саттельбергера. Затем, в марте 1998 года, когда Саттельбергер узнал, что Daimler-Benz собираются опередить Lufthansa, открыв собственный корпоративный университет, он сделал заключительный шаг. Твердо настроенный не дать Daimler-Benz оказаться первыми, он написал в совет директоров докладную записку с предложением о создании Школы бизнеса Lufthansa. Его инициатива была одобрена безо всяких проволочек, и уже в следующем месяце Lufthansa открыла первый в Европе корпоративный университет.

Весь процесс потребовал времени, которое, как мы уже увидели, целеустремленные менеджеры вполне способны найти. Саттельбергеру пришлось столкнуться с различными препятствиями, ждать и даже отказываться от некоторых аспектов своих проектов. В течение первых двух лет он ни с кем не обсуждал свою мечту о корпоративном университете, зная, что сначала должен навести порядок в организации. Затем, медленно и постепенно, он начал работать над преодолением ресурсных ограничений. Хотя он начинал, имея меньше, чем рассчитывал, он не позволял своей решимости угаснуть. Lufthansa никогда не измеряла выгоду от бизнес-школы в точных цифрах, однако, по субъективным оценкам топ-менеджеров, отдача оказалась куда больше вложений.

Разработка альтернативных вариантов

Принимая решения или претворяя в жизнь инициативы, менеджеры также часто попадают в ловушку неисследованных вариантов. Они либо вообще не видят альтернатив, либо не умеют извлечь выгоды из тех, что у них имеются. Игнорируя свою свободу действий, менеджеры теряют возможности. И наоборот, целеустремленные новаторы пользуются личным опытом, который дает им уверенность в своих силах, широкий взгляд на свою сферу деятельности и доверие со стороны других. Такие менеджеры развивают в себе способность видеть новые возможности, бороться за них и успешно использовать.

Дэн Андерссон был менеджером среднего звена, работавшим в Стокгольме на нефтеперерабатывающую компанию ConocoPhilips. Будучи уроженцем Финляндии, он принес в компанию ценное менеджерское качество: глубокое знакомство с финским рынком. Эти знания позволили ему донести до руководства, которое не владело языком и не понимало сложностей ведения бизнеса в Финляндии, необходимую информацию о местных особенностях. Андерссон, находившийся под крылом управляющего производством Conoco's Nordic, быстро понял, как различные невидимые силы — неформальные правила и нормы, процессы принятия решений, личные отношения и социальная динамика — влияют на принятие новых идей. Он интуитивно угадал, как правильно представлять свои предложения и насколько сильно можно давить на руководство в каждый момент времени.

Андерссон присоединился к команде, исследующей возможности продвижения Conoco на финский рынок, которое означало бы конец 50-летней монополии в регионе. Первой задачей было устройство в Финляндии нефтехранилищ, что позволило бы компании ввозить собственные нефтепродукты. Проект оценивался примерно в $1 млн. После нескольких месяцев интенсивных поисков команда обнаружила в городе Турку существующее хранилище, которое за несколько десятков лет до этого было заброшено компанией Shell. Старые резервуары, построенные еще в 1920-х годах, на вид были вполне чистыми и пригодными для использования. Команда из Conoco подумала, что решение найдено. Однако Андерссон в это время все равно продолжал мысленно строить альтернативные планы. План B состоял в постройке новых хранилищ; план C — в создании совместного предприятия с конкурентами; а план D — в поиске инвестора.

После нескольких месяцев переговоров власти города Турку одобрили аренду Conoco старых резервуаров. Но потом прозвучал судьбоносный звонок из лаборатории Conoco: в стали оказалось слишком высокое содержание углерода, и резервуары нельзя было использовать для хранения нефтепродуктов. Не имея собственного хранилища, Conoco не могла продвигаться на финский рынок. В стране не было другого хранилища, которое компания могла бы купить. Казалось, что единственный возможный вариант — отказаться от проекта. Все члены команды сдались, кроме Андерссона, который предложил претворить в жизнь план В.

Заручившись поддержкой местных властей, он уговорил топ-менеджеров Conoco приехать в Финляндию, чтобы обсудить возможность постройки нового хранилища на старом месте. Когда босс Андерссона увидел землю и осознал представляющиеся возможности, он загорелся энтузиазмом по поводу строительства. Однако оказалось, что участок сильно загрязнен; на очистку ушли бы десятки миллионов евро. Тем не менее Андерссон не сдался и тут. С помощью городских властей он нашел оригинальный контракт, в котором было ясно прописано, что за очистку земли несет ответственность Shell. Когда очистку завершили, Conoco начала постройку хранилища. Через три года, когда в порт прибыл первый танкер Conoco, его встречали представители города, сотни зрителей, команда финского телевидения и топ-менеджеры компании. Сегодня Conoco — самый эффективный оператор автоматических заправочных станций самообслуживания в Финляндии.

Андерссон как менеджер оказался предан не просто своей работе, но достижению тем или иным способом стратегических целей своей компании. Изучив все препятствия и найдя пути их обхода, он смог расширить возможности как для своей компании, так и для себя лично. Сегодня он занимает пост главы отдела по развитию розничной торговли ConocoPhilips в Европе.

______________________________

Умение и готовность действовать — это не какой-то особый дар, ниспосланный немногим. Большинство менеджеров могут развить в себе эту способность. История Спанджин демонстрирует нам, как сосредоточенность на четких долгосрочных задачах расширила ее горизонты. Саттельбергер и Андерссон смогли преодолеть ограничения и трудности, претворив в жизнь собственные планы и показав своим компаниям новые возможности.

В наших исследованиях менеджмента мы обнаружили, что разница между теми, кто берет инициативу на себя, и теми, кто этого не делает, особенно отчетливо проявляется в периоды серьезных перемен, когда работа менеджера становится в некотором роде хаотичной и неструктурированной. Те, кто переживает из-за соответствия явным или воображаемым ожиданиям, в результате такой потери структурированности теряют правильный курс и оказываются буквально парализованными. И напротив, эффективные менеджеры используют возможность расширить сферу своей деятельности, найти новые пути и воплотить большие цели.

Когда менеджер сам управляет своими решениями и чувствует свободу выбора, он испытывает подлинное удовольствие от работы. Он начинает намеренно искать ситуации, выходящие за рамки его обычной деятельности, и наслаждается открывающимися возможностями. И самое главное — эффективные менеджеры, готовые действовать, управляют своей работой, а не наоборот.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2004 года.