Зачем PR-агентству корпоративная культура?

На Марс без кислорода

Новый, 2009 год агентство Comunica встретило, что называется, в разобранном состоянии. Кризис и чехарда с менедж­ментом сделали свое дело. Акционеры даже думали о закрытии компании или слиянии с другим брендом. Вот в такой ситуации в январе 2009 года, закончив свою карьеру в «ВымпелКоме», я пришел в агентство в качестве генерального директора.

В Comunica тогда было десять сотрудников и два с половиной клиента. Половина, потому что с одним клиентом — известным автомобильным брендом — я буквально столкнулся в дверях. Пиарщик клиента прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся внутри, были деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!» Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода.

Год был кризисный, телефон молчал. Один раз звонок раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. «Вот, — думаю, — здорово! Потянулись старые клиенты».

— У вас на сайте висит наш логотип, — сказали из телефонной трубки.

— Да, агентство вроде с вами работало до меня.

— Уберите его, пожалуйста!..

1. 100 дней — 100 встреч

Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку не было ни клиентов, ни кейсов, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать. Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию.

Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.

2. Болезни роста

В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.

У нас же сложилось, как я его называл, феодально-­демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало.

3. Воюем с британской армией

Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.

В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.

В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях.

4. Творцы и администраторы

Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей.

Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего.

Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.

5. ДНК агентства

С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.

Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство.

6. Наши ценности

Итак, какие же ценности у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическое заседание. Набросали характеристики, которые нам нравились и были присущи как команде, а также пожелания. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности.

Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценку работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, пока он учится. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и порулить. Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию на корню. И еще контроль съедает колоссальное количество энергии у менеджера.

Важное проявление свободы — поиск консенсуса в принятии решений. Это долго и порой утомительно — примирить все стороны и найти решение, которое не ущемляет никого. Зато потом ты получаешь фору: решение, с которым все согласны, реализуется куда быстрее.

Свобода — это и отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу, когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может уведомить руководителя и остаться дома (конечно, если нет встреч с коллегами или клиентами). У нас есть примеры работы людей из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно делала свою работу. Рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — пережиток прошлого. Нет у нас и дресс-кода (если, опять же, не планируются встречи с клиентами). Сейчас мы внедряем в агентстве проект «Работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно дать больше свободы.

Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть персональный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в Golin менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутреннего конкурса «Проект года», которые нацелены на профессиональное развитие. Наконец, приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров таких компаний, как Microsoft, Disney, «Связной», «РусГидро» и т.д. Эксперты делятся с нами опытом. Для менеджеров проводим тренинги по управленческим компетенциям.

Очень много значит для нас уважение. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку… Хорошие условия офисной жизни — это тоже про уважение к людям.

Не в наших правилах ругать сотрудников, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и ругают себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших.

Сначала приучить людей к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, сотрудники косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «благодарности по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал — кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы. «А сами?» Нет, как можно! Им важно получить признание от самого главного. Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно. Напротив, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем.

Также подробно можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших ценностей внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию постеров, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами.

7. Первые итоги

Итогом этой программы действий стал рост лояльности персонала. В 2013 году работой в компании были удовлетворены 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающая статистика! Год спустя ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, итоги 2015 года: 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в компании. Это хороший результат даже для крупных компаний.

Итак, мы создали агентство, в котором людям комфортно и интересно работать. Безусловно, есть проблемы и барьеры, но у кого их нет? Другое дело, что лояльность не означает автоматического роста продаж и развития бизнеса. Есть много примеров компаний, где люди работают десятилетиями, но бизнес не растет (редакции многих СМИ — тому яркий пример). Поэтому сейчас главный вызов, который стоит перед нами, — как монетизировать лояльность и превратить ее в драйвер бизнеса.

Если бы я начинал делать все снова, то, пожалуй, дал бы себе несколько советов:

1. Сразу же заложить для дома крепкий фундамент — позаботиться о ценностях и бизнес-процессах до того, как будет построен первый этаж.
2. Найти команду единомышленников и расстаться с теми, кто не разделяет ваших ценностей. Внутренние конфликты будут только крепнуть. Лучше избавиться от мины замедленного действия сразу, каким бы профессионалом ни был сотрудник. Стоит сделать ставку на лидеров перемен, которые будут тянуть компанию за собой.
3. Изменения надо объяснять. Но нужно смириться с тем, что не все их примут.
4. Важно сразу вкладываться в развитие людей. Лучше — отправить на стажировку, учебу, конференции за границу. Это мотивирует и развивает одновременно.
5. Маленькие радости никто не отменял. Фрукты по пятницам или кофеварка на кухню — их цена существенно ниже, чем ценность для людей.
6. Корпоративные мероприятия очень важны. Совместное отмечание Нового года или Дня агентства стали для нас традицией. Но важно, чтобы такие события также рассматривались через призму системы ценностей, напоминали о ней.
7. Ругать — контрпродуктивно. Признание и поощрение работают куда лучше. Нужно использовать даже небольшие поводы для похвалы. В агентском бизнесе работать нелегко, поэтому вовремя сказанные добрые слова очень важны.
8. Доверие. Это мотивирует больше всего. Напротив, мелочный контроль убивает инициативу и свободу.
9. Коммуникаций должно быть много. Мы используем внутренние социальные сети и запустили электронную газету.
10. Людей мотивирует вызов и перспективы. Не бойтесь давать им большие задачи и сложные проекты.