10 правил кризисного менеджмента

У меня есть любимая мантра: лучший кризис — кризис несостоявшийся. Ведь кризис — всегда вопрос про деньги, про влияние на бизнес, курс акций компании, ее перспективы. Так что лучше устранить кризис в зародыше — вый­дет дешевле.

Но для этого нужны две вещи. Во-первых, устойчивая репутация — накопленное доверие клиентов, партнеров, сотрудников. Этакий иммунитет. Во-вторых, система управления рисками. Это скучная и рутинная практика — разбирать по косточкам бизнес, искать скелетов в шкафу, находить и обезвреживать мины замедленного действия. Но это того стоит.

1. Управляйте кризисами еще до их начала

Вряд ли об этом знали в одной известной российской нефтегазовой компании, размещавшей свои долговые обязательства на международном финансовом рынке. Аналитики изучили не только ее инвестиционный меморандум, но и публикации в англоязычной «Википедии». А там со ссылкой на Bloomberg было написано, что компания отмывает деньги «Газпрома» и связана с итальянской коза ностра. Как вы думаете, получила ли компания свой заем? Да, но под более высокий процент, в который инвесторы заложили свои репутационные риски. Такой ситуации могло бы не случиться, веди компания мониторинг информационного поля и анализируй риски. Статью в «Википедии» изменить не так просто, но важно ее хотя бы оперативно найти. Затем можно связаться с журналистом Bloomberg, дать корректную информацию или опровержение, внести правки в сетевую публикацию и т.д.

В этом фундаментальное отличие социальных медиа от традиционных СМИ. Негатив в газете или журнале мог появиться и раньше. Но газета живет день, журнал — неделю или месяц, а потом информация уходит в архив, то есть — для большинства людей — в небытие. В Сети часто нет разницы между вчерашним скандалом и негативом пятилетней давности, вопрос лишь в позиции выдачи поисковой машины.

Любой негатив теперь останется с вами навсегда. Соответственно, акценты в работе должны существенно сместиться с кризисных коммуникаций, то есть «тушения пожаров», в сторону работы с рисками. Многое станет яснее после глубокого анализа социальных сетей. Тогда риски будут понятны. Останется донести их до людей, принимающих решения. Можно выделить три ключевых риска и отработать три сценария действий, подготовить возможные вопросы и ответы, ключевые сообщения, всю аргументацию. Идеальный вариант — устранение источника риска, если это в принципе возможно.

2. Сформулируйте позицию и стойте на ней

Плохо, когда позиция неудачная, еще хуже, когда ее нет. Ужасно, когда позиция меняется по ходу дела.

26 марта 2014 года управление Роспотребнадзора по Омской области инициировало внеплановую проверку торгового дома «Сыры». Причиной стали обращения омичей по поводу появившихся в социальных сетях фотографий и видео с изображением молодых людей, которые плещутся в заполненной молоком технологической ванне.

В Сеть картинки выложил сотрудник ТД «Сыры» Артем Романов. Он написал, что молоко, в котором они купались, предназначено для производства сыра «косичка». На фото были видны обшарпанные стены цеха, грязный пол с пластмассовыми тазами, в которых полощут готовый сыр. Один из купальщиков впоследствии сообщил, что молоко было переработано и даже поступило в продажу. Но руководство завода это отрицало, заявив, что сотрудники купались в технической жидкости, подлежащей утилизации. Директор также пытался объяснить ситуацию происками конкурентов.

Как бы то ни было, участники купания были уволены, а деятельность завода приостановлена решением суда на 40 дней. Затем Роспотребнадзор и вовсе запретил продажу сыров этого предприятия в России. Следственный комитет РФ возбудил уголовное дело. На дальнейшей судьбе торгового дома, по сути, был поставлен жирный крест.

В кризис компания не может себе позволить молчать, давать невразумительные или неправдоподобные ответы. Очень хочется свалить все на конкурентов. Но дело в том, что наблюдателю со стороны все равно, кто организовал купание в ванне. Ему важно, как это коснется его жизни. Так что такие комментарии тоже не помогут.

Положительный пример из той же сферы — уже хрестоматийный кризисный кейс Domino's Pizza. Два сотрудника компании выложили домашнее видео на YouTube, где они добавляют в пиццу всякие гадости, сморкаются и делают другие неприятные вещи. За первые двое суток ролик посмотрело более миллиона пользователей, продажи упали, эксперты оценили потери в $50 млн. Инцидент активно освещали газеты и телевидение. Урон репутации был очевиден, хотя сотрудники были уволены и даже отправлены под суд. Вернуть всех ушедших клиентов в такой ситуации невозможно, речь идет скорее том, как минимизировать ущерб. Основой PR-кампании Domino's стало выступление ее президента на YouTube. Посмотрите, это отличное пособие по кризисным коммуникациям. Ролик называется «Domino's President Responds To Prank Video».

Всего за две минуты президент Domino's сказал самое важное: что компания всерьез восприняла инцидент, что для нее самое важное — доверие потребителей, что она проверила санитарное состояние своих пиццерий, пересмотрела практику найма персонала и т.д. И, конечно, президент извинился перед потребителями, поблагодарив тех, кто известил компанию об инциденте. Важно отметить, что если первый ролик набрал более миллиона просмотров, то ответ президента Domino's собрал 700 000. Люди приходили тем же путем, по запросу в поисковике или просто видели ответный ролик рядом с первым.

3. Если бренд атакован в Интернете, защищайтесь там же

Это подтверждает опыт норвежской телекоммуникационной компании Telenor. В 2010 году несколько клиентов компании, недовольных сервисом, записали песню, в которой высказали все свои претензии к оператору. Песня, выложенная на YouTube, имела такой успех, что попала в хит-парад местной радиостанции. Пресс-службе компании пришлось проявить творческий подход. Они также записали свои извинения в песенной форме. Впрочем, столь оглушительного успеха поющие сотрудники Telenor все же не имели.

4. Осваивайте новые инструменты

Социальные медиа сделали каждого из нас режиссерами и продюсерами собственного шоу. Негатив может поступить в виде текста или видеоролика, фотожабы или инфографики, песни или компьютерной игрушки. Отвечать стандартным пресс-релизом на все это, простите, каменный век.

Отличный тому пример — борьба кантри-музыканта Дэйва Кэрролла против американской авиакомпании United Airlines. В 2008 году Дэйв летел регулярным рейсом и попытался взять гитару в самолет. Но авиакомпания не разрешила — пришлось сдать ее в багаж. Гитара в результате долетела сломанной. Артист стал возмущаться, но сотрудники компании только развели руками: дескать, никто не виноват, правила транспортировки нарушены не были. В общем, проявили формальный подход — дескать, напишите заявление, позвоните туда-то и т.д. Ни компенсации, ни извинений. Певца это не устроило. Свое видение ситуации он изложил в песне под названием «United Breaks Guitars» («United ломает гитары»). Песня неожиданно набрала 9 млн просмотров и стала хитом. У United Airlines акции рухнули на 6%. На этом борьба кантри-певца с авиа­компанией не закончилась. В общей сложности он снял три клипа с песнями, рассказывающими о своей ситуации. Создал сайт по той же теме. В итоге компании пришлось извиняться и выплачивать компенсацию. Но можно было сделать это и раньше, безо всяких проволочек. А так вышло себе дороже.

В общем, PR-службам (да и топ-менеджменту) пора научиться не только писать релизы и снимать видео, но и петь. Может пригодиться.

5. Не просто озвучьте свою позицию, но и скажите четыре важные вещи

1. Признайте, что кризис случился. Расскажите о его реальных масштабах. Возьмите на себя ответственность за произошедшее.
2. Объясните, что все под контролем («У нас есть план урегулирования…»).
3. Эмоционально присоединитесь («Мы сопереживаем тем, кто… / скорбим вместе с теми, кто…»). Если необходимо — извинитесь.
4. Дайте перспективу («Мы начинаем собственное расследование», «Мы осуществим необходимые действия, чтобы подобного не повторилось»).

Во время памятного кризиса в Мексиканском заливе в апреле 2010 года британская компания BP действовала ровно наоборот. Произошел взрыв нефтяной платформы, но компания медлила с признанием своей вины. Генеральный директор в первые сутки так и не выступил с заявлением. Затем BP попыталась свалить вину на подрядчиков, инженеров и техников. Противоречивые заявления и утаивание правды о масштабах привели к снижению уровня доверия к компании. Когда информацией пытаются манипулировать, последствия будут только хуже.

Компания BP много говорила, но мало действовала. Было предложено несколько решений, но до дела никак не доходило. Доверия к последующим заявлениям о действиях по разрешению кризиса было все меньше и меньше…

Судебные разбирательства в итоге длились целых два года, и в результате BP обязали выплатить компенсацию всем пострадавшим лицам в общей сумме $7,8 млрд.

6. Заручитесь поддержкой лидеров мнений

У каждого кризиса есть свои предводители или по крайней мере лидеры мнений. Их поддержка, лояльность, как минимум понимание и готовность к переговорам — часто залог успеха.

В феврале 2011 года медицинские регулирующие органы в США одобрили единственное средство для предотвращения преждевременных родов под названием Makena производства компании KV Pharmaceutical стоимостью $1500 за одну дозу. Одновременно были запрещены все более дешевые аналоги этого препарата. В марте активистка Кристина Хэсс О'Коннелл создала группу в Facebook под названием «Позор KV Pharmaceutical и генеральному директору Грэгу Дэвису!». Группа, которая насчитывала около 1500 участников, активно обсуждала и осуждала действия фармацевтической компании. За социальными сетями потянулись СМИ. Разгорелся скандал.

В мае 2011 года компания вынуждена была снизить цену за дозу до $690. Но было уже поздно, скандал продолжал развиваться. Стоимость акций рухнула с $12 до $0,86. В ноябре инвесторы подали на компанию в суд. В августе 2012-го KV Pharmaceutical объявила себя банкротом.

7. Каждый кризис — это возможность

Это доказал крупнейший французский ретейлер La Redoute. 4 января 2012 года на его сайте появилась фотография детей, где по недосмотру на заднем плане оказался раздетый мужчина. Фотографию сразу заменили, но было поздно. Менее чем за четыре часа «голый мужчина» стал второй по упоминаемости темой в Twitter, попал в заголовки газет и телевизионные новости. Все говорили об ошибке La Redoute, смеялись и делали пародии.

Репутация La Redoute оказалась под угрозой. Инцидент обсуждала самая широкая аудитория, а далеко не только лояльные клиенты. Компания решила реагировать быстро и перевести плохой шум в хороший. Была выбрана стратегия — реагировать там, где ситуация началась (соцсети), и сделать это с долей юмора. Была запущена игра («Охота за фальшивками») для пользователей. Маркетологи La Redoute предложили (через корпоративное видео, Facebook и Twitter) найти еще 14 «подложных» снимков среди 33 600 фотографий на сайте компании. Менее чем за 48 часов все снимки были обнаружены.

Об этой истории вышло более 1200 публикаций, 220 000 человек посмотрели видео компании, 100 000 присоединились к ее страничке в Facebook. PR value составила $1 069 000. Но самое главное, что компании удалось уйти с линии огня.

8. Неготовность к кризису — не оправдание

Чтобы парировать выпады оппонентов, избегать техногенных угроз и природных катаклизмов, нужно их планировать. А затем отрабатывать. Для одной крупной международной компании мы недавно проводили тренинг-симуляцию, в котором участвовал весь менеджмент, включая генерального директора. Мы придумали сценарий кризиса и его развития, а руководители в течение всего дня готовили стратегии защиты, проводили пресс-конференции и стресс-интервью. И теперь за этого клиента я спокоен — к кризисам его менеджмент подготовлен. Как говорится, профессиональный оркестр от любительского отличается только количеством репетиций.

9. Оперативно реагируйте

Старые добрые правила кризисного менеджмента в доцифровую эпоху говорили про 48 часов на все про все. Теперь такой роскоши больше нет. Любой кризис развивается в прямом эфире — в виде роликов на YouTube, твитов и постов. Если вы не заполняете информационный вакуум, это сделают за вас. В такой ситуации еще важнее становится «домашняя работа» — подготовительные мероприятия по созданию стратегий реагирования, листов вопросов и ответов, тактических планов действий. Скажем, если сейчас падает самолет, случается теракт или крупная авария, это происходит практически в прямом эфире — случайные съемки, комментарии, интерпретации. Нет времени на размышления, согласования, шлифовки формулировок. Всё с колес!

10. Две головы — не всегда хорошо

Одно лицо компании — одна позиция. Индивидуальные решения на основе подготовленной стратегии часто эффективнее, чем групповая работа. Кроме того, наличие большого количества точек зрения может привести к неправильным трактовкам позиции компании. В кризисной ситуации интерес к компании возрастает многократно, каждое слово ее представителей ловится на лету и интерпретируется безо всякого пиетета. Доверие напрямую связано с открытостью, но в кризис не стоит экспериментировать. Канал для связи с внешним миром в такие моменты должен быть один.

Следование этим десяти правилам — не гарантия того, что кризиса удастся избежать. Но таким образом его негативный эффект на бизнес будет минимален.