Как научить ученого

Крис Аргирис

Любая компания, которая хочет добиться успеха в жестких условиях современной бизнес-среды, должна сначала разрешить серьезную дилемму: высокая конкурентоспособность на рынке все больше и больше зависит от способности учиться, и при этом большинство людей не умеет этого делать, в особенности те члены организации, которых многие считают наиболее к этому способными. Я говорю о хорошо образованных, активных, увлеченных профессионалах, занимающих руководящие посты в современных корпорациях.

Большинство компаний испытывает огромные трудности, поскольку не только не может разрешить эту дилемму, но зачастую даже не знает о ее существовании. Причина в неверном представлении о том, что такое научение и как его инициировать. В результате, когда компании стремятся стать обучающимися организациями, они часто совершают две ошибки.

Во-первых, большинство людей рассматривает научение слишком узко, как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности руководители и сотрудники должны заглянуть глубже. Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может сам по себе оказаться источником затруднений.

Для этого предлагаю разграничить два типа научения, которые я обозначил терминами «одинарный цикл» и «двойной цикл». Приведу простую аналогию: термостат, который автоматически включается, когда температура в комнате опускается ниже 20 градусов, — хороший пример одинарного цикла. В двойном цикле научения оказался бы термостат, который мог бы задаться вопросом: «Почему меня настроили на 20 градусов?» — а затем определить, не будет ли какая-нибудь другая температура более экономичной для отопления комнаты.

Высокообразованным профессионалам, как правило, очень хорошо удается одинарный цикл. В конце концов, они провели бо́льшую часть жизни, приобретая академический опыт, изучая один или несколько сложных предметов и применяя свои знания для решения реальных проблем. Парадокс заключается в том, что именно поэтому такие специалисты часто терпят неудачи в двойном цикле научения.

Поскольку многие профессионалы почти всегда успешно справляются со своей работой, они редко переживают провалы и, соответственно, не знают, какие уроки можно извлечь из неудач. Поэтому, когда стратегии одинарного цикла не срабатывают, специалисты занимают оборону, укрываются от критики и «винят» всех, кроме самих себя. Их способность учиться блокируется как раз тогда, когда она им нужнее всего.

Вторая ошибка, которую совершают компании, стремящиеся стать обучающимися организациями, заключается в следующем. Принято считать, что на этом пути главное — создать у сотрудников мотивацию, и тогда научение произойдет автоматически. Поэто­му компании фокусируются на создании новых организационных структур: компенсационных программ, систем оценки эффективности работы, на формировании корпоративной культуры и т.п. Все это имеет целью подготовить сотрудников определенного типа, мотивированных и преданных своему делу.

Но эффективный двойной цикл научения не просто зависит от того, что чувствуют люди. Он отражает то, как они думают, то есть воспроизводит набор когнитивных правил, используемых для планирования и осуществления тех или иных действий. Представьте эти правила как некую программу, хранящуюся в мозгу и управляющую поведением человека. Защитное мышление может блокировать научение даже при значительной внешней заинтересованности. Так, компьютерная программа со скрытыми дефектами или вирусами зачастую выдает результаты, прямо противоположные тем, которых ожидают ее разработчики.

Между тем компании могут научиться разрешать подобную дилемму. Для этого необходимо при реализации программ организационного научения и постоянного совершенствования заострить внимание сотрудников на их собственном видении своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.

Во всех примерах, которые приводятся ниже, действует особый тип профессионала: нацеленный на карьеру консультант из крупной фирмы, занимающейся консалтингом в сфере управления. Но суть моих идей выходит за пределы столь специфической профессиональной группы. Дело в том, что все больше видов деятельности обретает черты работы, основанной на знании. Люди на всех уровнях организации должны сочетать владение узкоспециализированными техническими навыками со способностью эффективно работать в команде, устанавливать связи с клиентами, критически осмысливать свою деловую практику и изменять ее. А менеджмент все чаще заключается в умении организовать работу так, чтобы каждый сотрудник, независимо от того, идет ли речь о влиятельных консультантах или обслуживающем персонале, старших менеджерах или заводских техниках, действовал самостоятельно, не теряя взаимосвязи с остальными.

Уловки профессионалов

В течение 15 лет я серьезно изучал деятельность консультантов, работающих в сфере управления. Я решил обратиться к этой теме по нескольким причинам. Во-первых, такие профессионалы играют большую роль в любой организации. Почти все участники исследования получили степень MBA в одной из трех-четырех лучших бизнес-школ США. Они работают с полной отдачей. В ходе проведенного в некой фирме опроса более 90% специалистов сообщили, что удовлетворены собственной работой и своей компанией в «очень высокой степени».

Во-вторых, я предполагал, что профессиональные консультанты должны уметь учиться. В конце концов, их основная задача заключается в обучении других инновационным методам работы. Однако именно здесь я вплотную столкнулся с «дилеммой научения». На словах ратуя за непрерывное совершенствование в своей организации, такие специалисты часто становились наибольшим препятствием на пути успешной реализации этой идеи.

Пока усилия по научению и проведению изменений фокусировались на внешних организационных факторах — перестройке рабочих процессов, программах компенсации, оценке деятельности и обучении лидерству, — профессионалы активно в этом участвовали. Более того, создание новых систем и структур — именно тот вид проблем, с которым образованные высокомотивированные специалисты справляются на отлично.

Однако, когда речь заходила о совершенствовании деятельности самих профессионалов, происходил какой-то сбой. Нельзя, правда, сказать, что они занимали неверную позицию. Специалисты искренне стремились к улучшениям и в целом правильно представляли себе цели, задачи и положение компании. Тем не менее процесс усовершенствования прекращался. И чем больше предпринималось усилий, тем выше была вероятность наименьшей отдачи.

В чем же дело? Профессионалы оказывались в растерянности перед перспективой критической оценки своей роли в организации. Более того, мысль, что их работа может быть не на высоте, вызывала у специалистов ощущение вины, особенно учитывая щедрую оплату их услуг и высокую лояльность работодателей.

Такие чувства не только не способствовали реальным переменам, но и провоцировали защитную реакцию. Консультанты снимали с себя вину за любые проблемы и переносили ее на «неясность целей», «бесчувственных и несправедливых руководителей» и «глупых клиентов».

Приведу такой пример. В одной из лучших консалтинговых компаний менеджер собрал заседание, чтобы проанализировать работу сотрудников над недавним проектом. Клиент был в целом доволен деятельностью команды и достаточно высоко ее оценил. Однако руководитель полагал, что работа не принесла потребителю исчерпывающих результатов, которых была способна добиться команда и какие обещала дать сама компания. С точки зрения постоянного совершенствования он считал, что можно было проявить себя лучше. Так думали и некоторые сотрудники.

Менеджер понимал, как трудно людям критически размышлять о своей работе, особенно в присутствии руководителя, поэтому он принял некоторые меры, чтобы обеспечить атмосферу откровенной дискуссии. Пригласил на встречу консультанта из другой фирмы, которого команда знала и которому доверяла, а также согласился с тем, чтобы все выступления записывались на пленку и в случае возникновения недопонимания или противоречий можно было бы свериться с записью. Наконец, менеджер начал дискуссию, подчерк­нув, что допустимо затрагивать любые вопросы — включая и его собственное поведение. «Я понимаю: вы, возможно, думаете, что не можете мне возражать, — сказал менеджер, — но я призываю вас спорить со мной. Вы должны изложить, где, на ваш взгляд, руководство допустило просчеты, а я, в свою очередь, расскажу вам о ваших. Все мы должны признать свои ошибки. Если у нас не будет открытого диалога, мы ничему не научимся».

Профессионалы восприняли первую часть его призыва, но проигнорировали вторую. В ответ на просьбу указать основные проблемы в работе с клиентом они стали искать их в чем угодно, но только не в собственном поведении. «Клиент не был склонен к сотрудничеству, вел себя высокомерно, считал, что мы ничем не можем помочь», «Менеджеры нашей команды были недоступны и плохо подготовлены», «Во время встреч с клиентом наши руководители не всегда были на высоте». В сущности, профессионалы утверждали, что не по своей вине оказались беспомощными и не могли вести себя иначе.

Менеджер внимательно выслушал членов команды и попытался ответить на их критику. Он отметил ошибки, которые сам допустил в ходе проекта. Например, один из консультантов был недоволен тем, как босс проводил совещания. «Я понимаю, что моя манера задавать вопросы исключала дискуссию, — ответил менеджер. — Я не хотел этого, но теперь понимаю, что вы, возможно, считали, что у меня уже были готовые решения». Еще один специалист пожаловался на то, что менеджер легко поддался требованиям руководства поскорее выдать отчет по проекту, не учитывая большой нагрузки на команду. «Думаю, что должен был сказать "нет"», — признался начальник.

Наконец после трехчасового обсуждения его поведения руководитель стал спрашивать команду, не было ли ошибок, которые, возможно, допустили они. «В конце концов, — заключил он, — этот клиент похож на многих других. Можем ли мы в будущем работать эффективнее?»

Консультанты еще раз отметили, что вина за ошибки лежит на клиенте и руководстве, которые, по словам одного из специалистов, «должны быть открыты переменам и готовы учиться». Чем больше менеджер пытался подвести членов команды к анализу их собственной ответственности за результаты работы, тем активнее они это игнорировали. Самое лучшее, что смог предложить один из специалистов, заключалось в том, что команда не должна была «обещать так много», поскольку у них нет возможности улучшить работу.

Консультанты оборонялись, пытаясь защитить себя, несмотря на то что менеджер вел себя совсем не агрессивно. Даже если в обвинениях со стороны профессионалов и была некоторая доля правды, уже одна манера, с которой они выдвигали упреки, гарантировала возникновение помех научению. Практически все члены команды заявили, что клиенты не были настроены учиться, но не представили никаких доказательств. Когда же группе указали на отсутствие конкретных фактов, в ответ просто прозвучала та же критика, только высказанная с гораздо бо́льшим жаром.

Однако, если консультантов так волновали названные ими проблемы, почему они ни разу не упомянули об этом во время работы над проектом? По их словам, даже в этом был повинен кто-то другой. «Мы не хотели, чтобы клиент от нас отвернулся», — сказал один. «Мы не желали, чтобы нас считали нытиками», — добавил другой.

Профессионалы использовали критику других для того, чтобы защитить себя от возможной неловкости, если придется признать, что они и сами частично повинны в не самых высоких результатах работы команды. Более того, то, что они держали «оборону», несмотря на попытки менеджера обратить внимание группы на ее собственную роль, показывает, что их защитная реакция стала рефлекторной привычкой. С точки зрения самих профессионалов, они не сопротивлялись, а фокусировались на «реальных» причинах. По сути дела, их следует уважать, чуть ли не хвалить за то, как хорошо они работали в таких сложных условиях.

В конце концов развернулся бесполезный параллельный диалог. И менеджер, и консультанты были откровенны, они активно выражали свои взгляды. Но высказывания летели мимо цели, участники беседы не находили общего языка. Консультанты продолжали настаивать на том, что виноваты другие. Менеджер безуспешно пытался заставить профессионалов оценить, какое влияние они оказали на то положение дел, которое сами раскритиковали. Диалог при этом разворачивался так.

Консультанты: Клиентам нужно быть открытыми. Они должны желать перемен.

Менеджер: Это наша задача — помочь им увидеть, что перемены в их интересах.

Консультанты: Но клиенты не соглашались с нашими выводами.

Менеджер: Если они считали наши идеи неверными, разве мы могли их убедить?

Консультанты: Может быть, нам нужно было чаще встречаться с клиентом.

Менеджер: Если мы плохо подготовлены и не внушаем клиентам доверия, какой смысл в более частых встречах?

Консультанты: Необходимо наладить общение между командой и руководством.

Менеджер: Согласен. Но консультанты должны по своей инициативе сообщать менеджеру о стоящих перед ними проблемах.

Консультанты: Наше руководство далеко от нас — не подступишься.

Менеджер: Как же мы узнаем о ваших проблемах, если вы не расскажете о них?

Подобные диалоги — яркая иллюстрация к дилемме научения. Дело не в том, что заявления консультантов неверны, а в том, что они бесполезны. Постоянно переводя внимание с собственного поведения на поведение других, консультанты со скрежетом тормозят процесс научения. Менеджер понимает, что это замкнутый круг, но не знает, как из него выбраться. Чтобы справиться с такой ситуацией, нужно понять, что служит движущей силой защитного поведения и что делает профессионалов столь склонными к «обороне».

Защитное мышление и «мертвая петля»

Как же объяснить защитную реакцию консультантов? Дело не в их отношении к изменениям: они действительно хотели работать эффективнее. Скорее, главная причина заключается в том, как они рассуждали о своем поведении и поведении других.

Невозможно продумать каждую ситуацию до мелочей. Если бы мы взвешивали все возможные ответы каждый раз, когда нас спрашивают: «Как дела?» — жизнь прошла бы мимо. Поэтому у каждого человека вырабатывается набор правил, которыми он пользуется для планирования и реализации своих действий и которые помогают ему понять поведение других людей. Обычно эти правила становятся настолько само собой разумеющимися, что человек даже не осознаёт, что пользуется ими.

Один из парадоксов человеческого поведения — несовпадение реально применяемой основной программы с той, которую, по мнению самих людей, они используют. Попросите кого-нибудь во время беседы или опроса сформулировать правила управления своими действиями — и услышите то, что я называю «провозглашаемой» теорией действия. Но понаблюдайте за поведением этого же человека, и увидите, что заявленная теория практически не связана с реальностью. Например, консультанты проекта говорили, что поддерживают идею постоянного совершенствования, — и действовали таким образом, что оно становилось невозможным. Это я называю «применяемой» теорией. Проще говоря, люди часто бывают непоследовательны, не осознавая противоречия между «провозглашаемой» и «применяемой» теориями, между тем, каким они видят свое поведение, и тем, как они действительно себя ведут.

Кроме того, большинство «применяемых» теорий опирается на один и тот же набор основополагающих ценностей. Похоже, существует всеобщая человеческая тенденция планировать свои действия в соответствии с четырьмя основными принципами.

1. Сохранять односторонний контроль.
2. Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».
3. Подавлять негативные чувства.
4. Быть насколько возможно «рациональными». Под этим люди подразумевают установление ясных целей и последующую оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они этих целей или нет.

Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Защитное мышление побуждает сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы, которые влияют на поведение, и избегать их действительно независимой оценки.

Отсутствие объективного анализа причин, провоцирующих защитную реакцию, делает замкнутый круг непроницаемым для любых альтернативных точек зрения. Замечание о том, что кто-то рассуждает оборонительно, вызывает новую волну защиты. Когда кто-нибудь указывал на такую позицию консультантов из команды, описанной выше, их первая реакция выражалась в поиске внешних причин: клиенты были столь обидчивы, что критика со стороны консультантов их бы отпугнула либо менеджер не справился бы с проблемами, о которых они могли ему рассказать. Другими словами, члены нашей команды профессионалов еще раз отказались принять ответственность на себя, экстернализируя проблему и перекладывая ее на кого-то другого.

В таких ситуациях те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».

Само собой разумеется, что такая программа неизбежно вызывает в цепи научения «короткое замыкание». В силу ряда психологических особенностей этому явлению наиболее подвержены высокообразованные профессионалы.

Почти все консультанты — герои моего исследования — имели блестящие академические достижения. Как ни парадоксально, сам их успех в образовании лежит в основе проблем, возникающих при научении. До того как эти профессионалы пришли на работу, их жизнь была в основном полна побед, и в ней практически не находилось места чувству смятения или опасности, свойственному неудачникам. Соответственно, не было и нужды включать защитное мышление. Однако люди, которые редко сталкиваются с неудачами, не умеют эффективно бороться с ними. И это усиливает свойственную каждому человеку склонность рассуждать оборонительно.

В изучаемых мной организациях я опросил несколько сот молодых консультантов, и они рассказали о внутренних причинах, вызывавших у них завышенные представления об их деятельности: «Мы сами заставляем себя работать напряженно», «Я не только должен хорошо работать, я должен быть лучшим», «Люди здесь очень умны и упорно трудятся, у них высокая мотивация работать исключительно хорошо», «Большинство из нас хотят не только добиться успеха, но и сделать это максимально быстро». Такие консультанты всегда сравнивают себя с лучшими профессионалами из своего окружения и постоянно стараются повышать качество своей работы. Однако не любят, когда от них требуют открытой конкуренции друг с другом, считая это бесчеловечным. Они предпочитают быть независимыми — так сказать, «эффективными одиночками».

За сильным стремлением к успеху кроются столь же сильный страх перед возможной неудачей и склонность испытывать стыд и вину, когда действительно не получается соответствовать высоким стандартам. «Нужно избегать ошибок, — говорит один из профессионалов. — Ненавижу ошибаться. Многие из нас боятся неудач, признают ли они это или нет».

Консультантам, добившимся в жизни успеха, не нужно было переживать из-за провалов и связанного с ними позора. Но они не развили в себе умения переносить неудачи и не выработали навыков борьбы с ними. Это, в свою очередь, привело не только к ужасу перед ошибками, но и к страху перед самим этим страхом. Профессио­налы знают, что не в состоянии эффективно с этим справляться.

Для описания данного явления консультанты используют две интересные метафоры: «мертвая петля» и «мертвая свеча». Часто специалист хорошо работает в составе проектной команды, но если он не выполняет задание лучше всех или не получает похвал от руководства, то оказывается в «мертвой петле», падает духом. Но, ­после того как он уходит в себя, его отчаяние не ослабевает, а напротив, нарастает лавинообразно («свеча»).

В результате многие профессионалы — крайне хрупкие, ранимые личности. Они часто теряют голову, если вдруг оказываются в проблемной ситуации, которую не могут разрешить немедленно. Общаясь с клиентом, специалисты скрывают свое неудовлетворенное состояние, но постоянно говорят о нем с коллегами. Интересно, что подобные беседы обычно принимают форму жесткой критики клиентов.

Душевная ранимость становится причиной непомерно острого чувства уныния или даже отчаяния: люди не могут достичь высокого уровня производительности, к которому так стремятся. Упадок духа, как правило, не опустошает их психологически, но в сочетании с защитным мышлением может еще больше затруднить научение.

То, как хрупкость психики консультанта может подорвать работу всей организации, особенно ярко видно на примере процесса оценки эффективности работы. Поскольку подразумевается, что профессионал должен соотнести свою деятельность с неким формальным стандартом, данная процедура как будто специально создана для того, чтобы ввести специалиста в состояние «мертвой петли» отчаяния. Низкая оценка может затронуть не одного человека — она способна активизировать защитное мышление у всех членов организации.

В одной консалтинговой фирме руководство ввело новый процесс оценки, как казалось, более непредвзятый и полезный для оцениваемых. Консультанты участвовали в разработке данной системы и в целом испытывали подъем, потому что инновация соответствовала их декларируемым представлениям об объективности и справедливости. Однако уже через два года после введения метода он стал вызывать недовольство. Катализатором столь резкой смены отношения стала первая же неудовлетворительная оценка.

Старшие менеджеры выделили шесть консультантов, чью работу они посчитали не соответствующей стандартам. Придерживаясь правил нового процесса оценки, они сделали все, чтобы довести свое неудовольствие и тревогу до сведения этой шестерки и помочь ей исправиться. Если специалисты просили объяснить причины невысокой оценки и обсудить, что необходимо для ее улучшения, менеджеры проводили индивидуальные встречи с каждым из них. Но все было тщетно. Работа по-прежнему выполнялась на очень низком уровне, и в конце концов всех шестерых рассчитали.

Когда новость об увольнении распространилась по компании, другие сотрудники отреагировали на нее с беспокойством и непониманием. После того как около десятка консультантов сообщило руководству о своем возмущении, генеральный директор провел два продолжительных собрания, где сотрудники могли высказаться.

Консультанты выступили с несколькими претензиями. Некоторые заявили, что процесс оценки их работы несправедлив, потому что суждения выносились субъективно, с предубеждением, а критерии минимального уровня выполнения работы были неясны. Другие заподозрили, что реальная причина увольнений — в экономическом положении компании и что процесс оценки просто стал фиговым листком для прикрытия испытываемых затруднений. Третьи утверждали, что процесс оценки был направлен против научения. Если, как утверждалось, компания была обучающейся организацией, то люди, качество работы которых оказалось ниже минимально допустимого уровня, нуждались в обучении. Как заявил один консультант: «Нам говорили, что у компании нет правила "расти или уходи". Оно противоречит обучению. Нас ввели в заблуждение».

Генеральный директор попытался объяснить логику решения руководства, опираясь на факты, и попросил консультантов привести какие-нибудь примеры того, что могло бы противоречить его словам.

Есть ли элементы субъективности и предубеждения в процеду­ре оценки? «Да, — ответил генеральный директор, — но мы изо всех сил стараемся их уменьшить. Мы постоянно стремимся к совершенствованию этого процесса. Если у вас есть какие-то идеи, пожалуйста, выскажитесь. Если вы знаете, что к кому-то отнеслись несправедливо, пожалуйста, доведите это до нашего сведения. Если кто-то из вас чувствует, что к нему тоже отнеслись необъективно, давайте обсудим это сейчас или, если хотите, при личной встрече».

Не слишком ли расплывчато сформулирован минимальный уровень компетенции? «Мы работаем над более четким определением минимального уровня квалификации, — ответил генеральный директор. — Однако в случае с теми шестью консультантами их работа была настолько плоха, что принять решение оказалось нетрудно». Большинство из них (четверо) получили своевременное уведомление о существующих проблемах. Двое других, напротив, не только не стремились получить оценку своей работы, но и активно этого избегали. «Если у вас есть какие-либо данные, подтверждающие обратное, — добавил директор, — давайте их обсудим».

Была ли шестерка уволена по экономическим причинам? «Нет, — ответил директор, — у нас столько работы, что не хватает людей, и увольнять профессионалов нам крайне невыгодно. Может быть, у кого-то есть иные сведения?»

Что же касается отсутствия поддержки научения в компании, то на самом деле весь процесс оценки был построен таким образом, чтобы этому способствовать. «Когда работа профессионала хуже установленного стандарта, — объяснил генеральный директор, — мы вместе разрабатываем меры, чтобы помочь этому человеку. Затем мы следим за появляющимися признаками улучшения. Но в рассмотренных случаях или консультантам не хотелось принять на себя такую задачу, или они постоянно с ней не справлялись. Опять же, если у вас есть информация или факты, подтверждающие обратное, я хотел бы о них услышать».

В заключение генеральный директор сказал: «Очень жаль, но иногда мы совершаем ошибки и принимаем не тех людей. Если сотрудники работают непродуктивно и постоянно демонстрируют свою неспособность исправить положение, мы не знаем, что еще можно предпринять, кроме как уволить их. Держать тех, кто работает плохо, — нечестно. Они получают несправедливую долю финансового вознаграждения».

Вместо того чтобы привести примеры, консультанты просто повторили свои обвинения, но так, что явно сами себе противоречили. Они заявили, что по-настоящему честный процесс оценки содержал бы четкие, фиксируемые данные о выполнении работы, но не смогли привести реальных примеров несправедливости, проявленной, по их мнению, по отношению к шестерым уволенным. Специалисты утверждали, что работников нельзя оценивать по элементам деятельности, не связанным с их реальной производительностью, но сами судили о руководстве именно так. Профессионалы настаивали на том, что менеджмент должен разработать ясные, объективные и недвусмысленные стандарты оценки, но при этом требовали «человечной системы». По их мнению, это означает учитывать, что работа консультанта не поддается точному измерению. Наконец, сотрудники выступили в роли защитников научения, но так и не предложили ни одного критерия оценки неспособности человека к учебе.

Казалось, консультанты требовали от руководства иного уровня эффективности, чем от самих себя. В своих выступлениях они приводили много характеристик малорезультативной оценки, которую осуждали, например отсутствие конкретных данных и зависимость от круговой логики: «орел — мы выиграли, решка — вы проиграли». Специалисты как будто хотели сказать: «Вот так честно. Вы должны следовать этим правилам, когда оцениваете нас, но, когда мы — вас, нам так действовать необязательно».

Если бы мы попытались объяснить такое поведение, исходя из некоторых правил, которые содержатся в головах консультантов и управляют их действиями, то эти принципы выглядели бы так.

1. Критикуя компанию, приводите доводы, которые вы считаете обоснованными, но при этом высказывайтесь так, чтобы другие не смогли решить для себя, верно ли ваше утверждение.
2. Когда вас просят подтвердить свою критику примерами, не сообщайте никаких данных, которые могут быть использованы другими для проверки обоснованности приведенных случаев.
3. Делайте выводы так, чтобы замаскировать их логический смысл. Если другие указывают на существующую в них логику, отрицайте ее.

Конечно, когда этот перечень представили самим профессио­налам, они сочли, что не только никогда так не действовали, но и не стали бы действовать по таким чудовищным правилам. Однако, защищаясь, они, сами того не желая, подтверждали названные принципы.

Как научить продуктивному мышлению

Если защитное мышление действительно так распространено, как мне представляется, то для проведения реальных перемен совершенно недостаточно уверенности одного человека в их необходимости. Как показывает приведенный пример, для этого недостаточно и создания новых организационных систем. Проблема заключается в том, что, даже когда руководство видит поддержку идеи повышения личной эффективности и меняет структуры, чтобы поощрять «правильное» поведение, сотрудники продолжают оставаться пленниками защитного мышления. Они или по-прежнему не осознают этого, или осознают, но винят других.

Однако есть надежда, что организации вырвутся из этого порочного круга. Несмотря на инерцию защитного мышления, люди по-настоящему стремятся добиться высоких результатов. Профессионалы ценят компетентные действия. Самоуважение во многом зависит от того, насколько последовательно их собственное поведение и эффективна работа. Компании могут использовать эти универсальные человеческие склонности, чтобы научить своих сотрудников рассуждать по-новому, трансформировать основные программы их сознания и таким образом изменить поступки.

Можно развивать в людях умение определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия. Их нужно поставить лицом к лицу с тем обстоятельством, что они бессознательно планируют и делают то, что не входит в их намерения. Наконец, нужно научиться выяснять, каким образом отдельные люди и группы создают «оборону» и как та усугубляет проблемы организации.

Когда компания начнет процесс научения, она обнаружит, что для преодоления сопротивления необходимо «количественное» мышление — принцип, лежащий в основе эффективного использования идей в таких областях, как стратегия, финансы, маркетинг, производство и др. Например, любой качественный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, тщательного их исследования и постоянной проверки результатов, полученных на основании этих сведений. Специалисты в этой области следят за тем, чтобы их выводы выдержали любое критическое замечание.

Все это верно и для изучения человеческого поведения. Стандарт анализа так же высок. Кадровые программы впредь должны основываться на «жестких» данных, как и любая другая управленческая дисциплина.

Конечно, консультанты из нашего примера не использовали такой способ рассуждения, когда сталкивались с проблемами, вызывавшими у них замешательство или чувство опасности. Данные, которые они собрали, вряд ли можно назвать объективными. Они редко делились своими умозаключениями и в основном делали выводы, которые были выгодны им самим и которые никто не мог проверить. В результате эти сотрудники самоизолировались, потеряв способность к изменению и самосовершенствованию.

Как может организация решить эту проблему и научить своих членов мыслить эффективно? Первым шагом для менеджеров будет критическое изучение и трансформация собственной реально применяемой программы действий. Пока руководители не поймут, что им присуще оборонительное мышление, и не осознают его контрпродуктивные последствия, реальный прогресс будет невелик. Вообще без соблюдения этих условий любая деятельность по проведению перемен, скорее всего, окажется фикцией.

Изменения моделей мышления должны начаться на вершине организации, потому что иначе старшие менеджеры с большой вероятностью будут отвергать любую инициативу, идущую снизу. Если консультанты или менеджеры среднего звена начнут мыслить и действовать по-новому, такие перемены, скорее всего, покажутся странными (если не опасными) в вышестоящих структурах. В результате возникнет ситуация, когда руководство по-прежнему верит в то, что попытки обойти и скрыть сложные вопросы — это проявление заботы и чуткости, а подчиненные оценивают те же действия как оборонительные. Главное в обучении старшего руководства новым продуктивным навыкам мышления — связать теорию с реальными проблемами бизнеса. Для менеджеров нет более убедительного аргумента за что бы то ни было, чем наглядная демонстрация, как с помощью этого чего-то повысить эффективность их собственной работы и производительность организации. Научение не произойдет за один день. Необходимо множество вариантов практического использования новых навыков. Но, добившись воздействия эффективного мышления на реальную работу, менеджеры получат мощный стимул применять его не только в процессе научения, но и в другой деятельности.

Один простой прием, который я использовал для того, чтобы начать этот процесс, — вовлечение участников в разбор случая из практики. Тема — реальная проблема, которую менеджер хочет или уже пытался разрешить в прошлом, но безуспешно. Описание ситуации обычно занимает не более часа. Затем ее подвергают целенаправленному развернутому анализу.

Так, генеральный директор крупной консалтинговой компании, предоставляющей услуги по организационному развитию, был озабочен острым соперничеством четырех своих непосредственных подчиненных в вопросах, относящихся к их служебным обязанностям. Он не только устал разбираться с этими проблемами, но и беспокоился о том, как конфликты влияют на общее состояние организации. Директор даже подсчитал, что средства, затрачиваемые на сглаживание противоречий, составляли сотни тысяч долларов ежегодно. А чем больше было столкновений, тем сильнее срабатывала у сотрудников защитная реакция. Такая ситуация приводила к увеличению издержек компании.

В нескольких словах руководитель описал собрание, которое был намерен провести со своими непосредственными подчиненными, чтобы решить эту проблему. Затем он разделил лист бумаги на две части и справа записал сценарий собрания, содержащий его собственные слова и возможную реакцию работников. Слева были описаны те мысли и чувства, которые могли бы возникнуть у него во время собрания, но которые он бы не высказал, опасаясь, что это нарушит ход дискуссии.

Однако вместо проведения собрания генеральный директор проанализировал этот сценарий вместе со своими подчиненными. Инициировав таким образом дискуссию, руководитель узнал кое-что о своих действиях по отношению к менеджерам.

Оказалось, что четверо непосредственных подчиненных генерального директора часто воспринимали его высказывания как контрпродуктивные. Стараясь быть дипломатичным, он обычно притворялся, что по какой-либо проблеме достигнут консенсус, хотя на самом деле этого не было. Таким образом, генеральный директор, сам того не желая, получал следующий результат: вместо того чтобы ощутить уверенность, подчиненные настораживались, пытаясь догадаться, «к чему же он на самом деле клонит».

Генеральный директор также понял, что не был последователен в улаживании проблемы конкуренции между начальниками отделов. С одной стороны, руководитель постоянно поощрял их к тому, чтобы думать об организации в целом. С другой — он призывал к действиям, например к сокращению бюджета отдела, которые провоцировали прямое соперничество сотрудников друг с другом.

Наконец, генеральный директор обнаружил, что многие из скрытых оценок и признаний, которые он записал, ложны. Никогда не высказывая их, руководитель не осознавал, насколько они неверны. Кроме того, выяснилось: многое из того, что, как ему казалось, он скрывал, все равно доходило до подчиненных, но с особым подтекстом — «шеф что-то утаивает».

Вместе с тем сотрудники компании осознали, что и их поведение было неэффективным. В процессе обсуждения они учились, записывая и анализируя примеры из собственной практики. Они начали понимать, что, как и руководитель, склонны к замалчиванию и утаиванию реальных проблем. Их невысказанные выводы и оценки также были неверны. Более того, выяснилась ошибочность мнения о том, что необходимо скрывать важные мысли и чувства от генерального директора и друг от друга, дабы никого не огорчать. В контексте этой дискуссии вся команда менеджеров наконец-то оказалась готова обсуждать те темы, которые всегда считались запретными.

В сущности, коллективный анализ случая из практики делает правомерным разговор о проблемах, к которым люди не могли обратиться раньше. Такая дискуссия может оказаться эмоциональной, даже болезненной. Но если менеджеры обладают смелостью и настойчивостью, отдача очень велика: группы руководителей и целые организации начинают работать более открыто и эффективно, получая дополнительные возможности стать более гибкими и адаптироваться к конкретным ситуациям.

Обучение старших менеджеров новым навыкам мышления может оказать большое влияние на эффективность всей организации — даже если другим сотрудникам по-прежнему присущ оборонительный стиль мышления. Генеральный директор, который провел собрание по процедуре оценки деятельности, смог устранить недовольство, потому что не реагировал на критику консультантов в их ключе, а предоставил сведения, имеющие прямое отношение к делу. В итоге большинство участников восприняло поведение директора как знак того, что компания в самом деле действовала исходя из принятых в ней ценностей.

Конечно, в идеале научиться мыслить продуктивно должны все члены организации. Так и произошло в компании, где было проведено собрание для обсуждения ситуации из практики. Консультанты и их менеджеры обрели способность противостоять некоторым наиболее серьезным проблемам взаимоотношений с клиентами. Чтобы наглядно убедиться, какие результаты может дать продуктивное мышление, представьте, как мог бы происходить первоначальный разговор менеджера и команды, если бы все мыслили эффективно. (Приведенная далее беседа основана на реальных встречах с другими группами сотрудников в той же компании после их обучения.)

Прежде всего консультанты должны были продемонстрировать приверженность идее постоянного совершенствования, то есть проявить готовность проанализировать собственную роль в появлении тех проблем, которые сопровождали консультационный проект. Они наверняка возложили бы часть вины на менеджеров и клиентов, однако им пришлось бы допустить, что и они не остались в стороне. Но главное — им пришлось бы договориться с руководителем о том, что при оценке роли клиентов, менеджеров и самих консультантов нужно опираться на объективные данные. Каждый призвал бы остальных к строгому и беспристрастному анализу своего образа мышления, а критику все участники проекта сочли бы не знаком недоверия или вторжения в личные дела, а ценной возможностью чему-то научиться.

Разговор о неспособности менеджера сказать «нет» мог бы происходить примерно так.

Первый консультант: Для меня одна из самых больших проблем в управлении этой ситуацией в том, что вы, похоже, не могли сказать «нет», когда клиент или ваш начальник высказывал несправедливые требования. [Приводит пример.]

Второй консультант: У меня есть еще один пример. [Описывает другую ситуацию.] Но я также хочу сказать, что мы действительно никогда не говорили вам о том, что думаем по этому поводу. За спиной мы ругали вас: «Он такой слабак», но не высказывались прямо.

Менеджер: Конечно, если бы вы мне об этом сообщили, было бы очень полезно. Возможно, я что-то сказал или сделал и вы решили, что лучше не поднимать этот вопрос?

Третий консультант: Нет. Думаю, что нам просто не хотелось выглядеть нытиками.

Менеджер: Ну, я вовсе не думаю, что вы жалуетесь. Если я правильно понимаю, вам было на что сетовать, но ваша досада на меня и мою неспособность говорить «нет» остались невысказанными. Но, если бы мы обсудили это между собой, я, возможно, принял бы к сведению, что должен научиться говорить «нет».

Обратите внимание: когда второй консультант (женщина) рассказывает о том, как вместе с остальными оставила при себе свои жалобы, менеджер не критикует ее. Скорее, благодарит за откровенность и обращает внимание на то, что он, возможно, тоже содействовал «сокрытию». Открытое размышление о его роли в проблеме позволяет сотрудникам рассказать о своем нежелании показаться нытиками. Затем менеджер соглашается, что консультантам не следует становиться жалобщиками, и в то же время указывает на вредные последствия того, что они скрыли свое недовольство.

Еще один неразрешенный вопрос касался пресловутого высокомерия клиентов. Более продуктивный разговор о проблеме мог бы разворачиваться так.

Менеджер: Вы говорите, что клиенты заносчивы и не хотят сотрудничать. Что же они сказали или сделали?

Первый консультант: Один спросил, знаю ли я, как начисляется зарплата. Другой хотел узнать, давно ли я окончил школу.

Второй консультант: Один из них даже поинтересовался, сколько мне лет!

Третий консультант: Это еще ничего. Самое ужасное — это когда они говорят, что мы только ведем беседы и пишем отчеты, а потом собираем денежки.

Менеджер: Молодость большинства членов команды — особая проблема для клиентов. Это их очень беспокоит. Но мне хотелось бы знать, могут ли они свободно высказывать свои мнения, чтобы мы при этом не занимали оборонительную позицию. В ваших первых ответах меня тревожит то, что вы считаете себя вправе называть клиентов дураками. Я уже заметил, что консультанты — и в нашей компании, и в других — склонны защищать себя, оговаривая потребителя.

Первый консультант: Верно. В конце концов, если они действительно глупы, тогда мы не виноваты, что они чего-то не понимают!

Второй консультант: Конечно, это оборонительная позиция, и она мешает научению. Предположив, что они не способны учиться, мы освобождаем и самих себя от необходимости это делать.

Третий консультант: И чем больше мы обзываем клиентов, тем больше укрепляем свою оборону.

Менеджер: Так какова же альтернатива? Как нам помочь клиенту выразить свою тревогу, а самим конструктивно этим воспользоваться?

Первый консультант: Все мы знаем, что реальная проблема — не в нашем возрасте, а в том, способны мы или нет принести пользу клиентской организации. Они должны судить о нас по тому, что мы производим. И если мы не обеспечиваем им преимуществ, они должны отказаться от наших услуг, невзирая на то, насколько мы молоды или стары.

Менеджер: Пожалуй, это как раз то, что нужно им сказать.

В обоих примерах консультанты и их менеджер поступают правильно. Они разбираются в том, что движет группой, и обращаются к некоторым общим проблемам взаимоотношений консультантов с клиентами. Сделанные выводы позволят им в будущем действовать эффективнее — и отдельным личностям, в команде. Сотрудники не просто решают проблемы, но и развивают более глубокое, так сказать, структурное понимание своей роли как членов организации. Они закладывают основу настоящего устойчивого улучшения. Учатся тому, как надо учиться.

Впервые опубликовано в выпуске за май — июнь 1991 года.