Честный процесс: управление в экономике знаний

В. Чан Ким, Рене Моборн

Лондонский полицейский оштрафовал женщину за неправильный поворот. Она начала доказывать, что поворот в этом месте разрешен, но полицейский показал ей на знак, помятый и практически не видимый с дороги. Разъяренная дама подала в суд. В день слушаний она едва могла дождаться своего выступления. Но масштабного обличения не получилось — едва истица начала говорить, судья остановил ее и вынес вердикт в ее пользу.

И что же она почувствовала? Торжество? Победу? Удовлетворение?

Нет, она была разочарована и очень недовольна. «Я пришла за справедливостью, — пожаловалась она, — но судья даже не дал мне объяснить, как все было на самом деле». Иными словами, она, конечно, осталась удовлетворена результатом, но ей совершенно не понравился процесс, который к нему привел.

Экономисты строят свои теории, основываясь на том, что люди якобы стремятся к максимальной пользе, всегда руководствуясь лишь рациональными подсчетами собственной выгоды. Иными словами, предполагается, что участников какого бы то ни было процесса интересует исключительно результат. На этом предположении строится большинство теорий и практик управления. Например, на нем основаны инструменты, которые менеджеры традиционно используют для контроля и мотивации поведения работников, — от системы поощрения до организационной структуры управления. Между тем это предположение не мешало бы пересмотреть, потому что в реальной жизни оно работает далеко не всегда. Да, людей волнует результат, но им — как той даме из Лондона — небезразличен и процесс, ведущий к этому результату. Они хотят иметь возможность высказаться, хотят быть уверены, что их мнение выслушают и примут к сведению, даже если в конечном итоге и не согласятся с ним. Результат важен, но не менее важна и честность самого процесса.

В последнее время идея честного процесса приобрела для менеджеров огромную важность. Оказалось, это мощный инструмент управления для компаний, пытающихся осуществить переход от экономики производства к экономике знаний, в которой создание ценности все более зависит от идей и инноваций. Честный процесс оказывает огромное влияние на человеческие отношения и поведение, имеющие критическое значение для успешной работы. Он способствует созданию доверия и высвобождению идей. Заручившись добровольной поддержкой работников, менеджеры с его помощью могут достичь самых сложных целей, тогда как в отсутствие честного процесса трудно достичь даже тех результатов, которые выгодны для самих же сотрудников. Рассмотрим это на примере компании — производителя лифтов, которую будем называть Elco.

Благоприятный результат, нечестный процесс

В конце 1980-х годов продажи лифтов в США падали, так как из-за переизбытка офисного пространства в некоторых крупных городах до 20% площадей оставались вакантными. Ощутив уменьшение спроса на свою продукцию, Elco приняла решение заменить свою систему серийного производства сотовым подходом, который позволил бы отдельным самоуправляемым командам достигать высоких результатов. Руководство компании понимало, что преобразования необходимо осуществить в кратчайшие сроки.

Не имея опыта сотовой организации производства, Elco заказала разработку мастер-плана преобразований консалтинговой фирме. Консультантов попросили работать быстро и как можно меньше беспокоя сотрудников. Новую систему производства вначале предполагалось ввести на заводе в Честере, настолько успешном и беспроблемном, что в 1983 году сами рабочие распустили профсоюз. Впоследствии сотовый подход планировалось ввести и на заводе в Хай-Парке, чей традиционно сильный профсоюз, скорее всего, выступил бы против любых перемен.

Как уже говорилось выше, завод в Честере служил образцом для всех подразделений и клиентов Elco. У его управляющего сложились прекрасные отношения с коллективом. Посетителей неизменно впечатляли знания и энтузиазм работников. Вице-президент Elco по маркетингу видел в этом предприятии один из лучших маркетинговых инструментов компании. «Достаточно дать клиентам поговорить с честерскими сотрудниками, и они уйдут в полной уверенности, что покупка лифта Elco — самый правильный выбор», — утверждал он.

И вот в январе 1991 года честерские рабочие, придя утром на завод, обнаружили там незнакомцев. Что это за люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Явно не клиенты. Они появлялись каждый день, о чем-то тихо переговаривались друг с другом в сторонке, делали пометки в блокнотах и рисовали странные диаграммы. Пошли слухи, что после того, как рабочие расходятся по домам, эти люди ползают по полу в цехах, обшаривают рабочие места и ведут оживленные споры.

Управляющий стал все реже показываться на заводе и практически все время проводил в головном офисе Elco на совещаниях с консультантами, чтобы не будоражить честерских рабочих. Однако отсутствие управляющего дало противоположный эффект. Обеспокоенность сотрудников, которые не понимали, почему начальство то и дело покидает «капитанский мостик», росла. Распространилось мнение, что задача консультантов — сокращение производства и многим угрожает увольнение. Доверие и заинтересованность на хваленом честерском заводе уступили место угрюмым подозрениям. Отсутствие каких-либо объяснений натолкнуло рабочих на мысль: их хотят обвести вокруг пальца. Они начали собирать газетные статьи, где говорилось о других заводах по стране, закрытых с помощью консультантов. Рабочие не на шутку возмутились.

Конечно же, на самом деле руководители Elco не собирались закрывать производство. Они лишь хотели снизить потери, повысить эффективность деятельности и производить лифты для новых рынков. Но рабочих при этом в курс дела не ввели.

Мастер-план

Через три месяца после первого появления консультантов на заводе, в марте 1991 года, менеджеры наконец собрали честерских рабочих в большом зале и впервые представили им «людей в галстуках». Тогда же руководство раскрыло коллективу мастер-план изменений. На собрании, которое продолжалось всего тридцать минут, рабочие услышали, что их традиционный, проверенный временем производственный процесс будет ликвидирован и заменен каким-то «сотовым производством». Никто не объяснил им необходимость подобных перемен, равно как и не обрисовал новых требований. Представители руководства не собирались ничего скрывать намеренно, просто им казалось, что вдаваться в подробности нет времени и большого смысла.

Потрясенные рабочие хранили молчание. Менеджеры приняли его за знак согласия, забыв о том, сколько месяцев у них самих ушло на то, чтобы свыкнуться с идеей сотового производства и связанными с ней переменами. По окончании собрания они вздохнули с облегчением, уверенные, что заручились поддержкой рабочих. Они думали, что с таким замечательным коллективом введение новой системы обязательно ждет успех.

В соответствии с мастер-планом завод быстро начали переоборудовать. Когда рабочие спрашивали, зачем это делается, им отвечали: «Для повышения эффективности производства». Менеджеры не объясняли, почему эффективность требуется повысить, потому что не хотели перегружать рабочих лишней, как им казалось, информацией. Но, не имея четкого представления о том, что происходит, рабочие продолжали теряться в догадках и возмущаться, приходя на когда-то любимый ими завод.

Вскоре им сообщили, что теперь их работу будут оценивать не по личным достижениям, а по достижениям всей «соты», или отделения. Более продуктивные или опытные сотрудники должны будут компенсировать отставание коллег. Но в подробности, как и раньше, никто не вдавался. Рабочим по-прежнему не объясняли, как именно должна функционировать новая система.

На самом деле новая сотовая организация сулила рабочим массу преимуществ: например, облегчала повышение в должности, давала возможность получить новые знания и навыки и овладеть более широким спектром операций. Но в сложившейся ситуации рабочие видели только негативную сторону. Свои страхи и недовольство они стали переносить друг на друга. В цехах постоянно вскипали ссоры из-за того, что передовики отказывались помогать «лентяям, неспособным самостоятельно сделать свою работу». Некоторые, наоборот, воспринимали предложения помощи как бесцеремонное вмешательство, отвечая: «Это мое дело. А ты занимайся своим».

Образцовый коллектив честерского завода распался на группы. Впервые за все время нахождения управляющего на своем посту работники отказывались делать то, что их просили, выполнять задания, даже, как им казалось, под угрозой увольнения. Они чувствовали, что не могут больше доверять когда-то столь любимому руководителю, пытались действовать в обход, посылая жалобы напрямую в центральный офис.

В довершение всего управляющий объявил, что, поскольку новая сотовая структура подразумевает создание самоуправляемых команд, должность цехового мастера упраздняется. Он думал, что люди с энтузиазмом отнесутся к возможности фактически стать предпринимателями, но те еще больше взволновались. Они не понимали, как достичь успеха в новых условиях. Теперь, когда мастеров не будет, что делать, если закончатся материалы или сломается станок? Кто теперь получает право назначать сверху­рочные часы? Кто будет решать проблемы с качеством или покупать новое оборудование? Растерянные рабочие заранее приготовились к худшему.

Тайм-аут

К лету 1991 года издержки на заводе в Честере резко взлетели, а качество работы снизилось. Рабочие заговорили о возрождении некогда распущенного профсоюза. Наконец, окончательно впав в отчаяние, управляющий завода обратился к производственному психологу Elco. «Мне нужна ваша помощь, — сказал он. — Я потерял контроль».

Психолог провел опрос среди рабочих, чтобы понять, что пошло не так. Они жаловались: «Руководство не волнуют наши идеи и наш вклад в работу». Им казалось, что компания не уважает их, считает недостойными знать истинное положение вещей: «Нам не желают говорить, что происходит и что это для всех нас значит. Мы не понимаем, чего от нас хотят при новой системе».

Что такое честный процесс?

Тема справедливости занимала писателей и философов на протяжении веков, но систематические исследования честного процесса появились только в середине 1970-х годов, когда двое социологов, Джон Тибо и Лоренс Уокер, объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процессов. Обратив внимание на формулировки нормативных актов, они попытались понять, почему люди доверяют правовой системе настолько, что действуют в соответствии с законами, даже если никто напрямую не заставляет их делать это. В ходе исследований Тибо и Уокер обнаружили, что способ достижения результата имеет для людей не меньшее значение, чем сам результат. Дальнейшие исследования, например Тома Тайлера и Аллана Линда, продемонстрировали роль честного процесса в разных культурах и общественных условиях.

Мы обнаружили управленческую значимость честного процесса более десяти лет назад, во время исследований принятия стратегических решений в международных корпорациях. Многие топ-менеджеры этих корпораций испытывали разочарование от непонимания мотивов поведения старших менеджеров местных подразделений. Почему эти представители на местах зачастую не способны поделиться информацией и идеями с вышестоящим руководством? Почему они саботируют реализацию планов, с которыми ранее выразили согласие? Изучив 19 компаний, мы обнаружили прямую связь между процессами, отношениями и поведением. Менеджеры, верящие в честность происходящих в компании процессов, проявляли высокий уровень доверия и заинтересованности, что, в свою очередь, обеспечивало высокую степень готовности к сотрудничеству. И наоборот, понимая, что не являются участниками честного процесса, менеджеры держали свои соображения при себе и неохотно исполняли указания сверху.

В последующих полевых исследованиях мы изучали значимость честного процесса в других обстоятельствах — например, в компаниях в период преобразований, у команд, занимающихся инновациями, и в отношениях между компаниями и поставщиками (см. врезку «В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf»). Ключевая идея наших изысканий состоит в том, что люди более всего склонны доверять системе и свободно сотрудничать с ней — вне зависимости от перспективы собственного выигрыша, — если видят честный процесс в действии.

Честный процесс — одна из основных человеческих потребностей. Все мы, какими бы ни были наши роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как личностей, а не просто как «персонал» или «человеческие ресурсы». Мы хотим, чтобы окружающие уважали наш ум. Мы хотим, чтобы наши идеи воспринимались всерьез, а также хотим понимать обоснования принимаемых решений. Люди очень чувствительны к сигналам, передающимся через процесс принятия решения в компании. Такие процессы выявляют готовность компании доверять сотрудникам и использовать их идеи — или отсутствие этой готовности.

Три принципа

Во время изучения трех различных управленческих контекстов мы просили людей определить главные элементы честного процесса. И постоянно, в беседах с топ-менеджерами или простыми продавцами, выявлялись три подкрепляющих друг друга принципа: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий.

Вовлеченность подразумевает привлечение сотрудников к принятию влияющих на них решений, обращение к ним за поддержкой и поощрение критического рассмотрения предложений друг друга. Вовлеченность убеждает людей в том, что руководство ценит их личные качества и идеи. Поощрение критики оттачивает их мышление и создает «коллективную мудрость». В результате руководство принимает лучшие решения, а их исполнители испытывают бо́льшую заинтересованность в процессе.

Объяснение означает, что все те, кто участвует в принятии решений и испытывает на себе их воздействие, должны понимать, почему и как принимаются именно такие решения. Объяснение логики, лежащей в основе процесса принятия, убеждает работников в том, что менеджеры учли их мнения и приняли решения объективно, в общих интересах компании. Объяснение создает у сотрудников доверие к намерениям руководства даже в тех случаях, когда их собственные идеи отвергаются. Кроме того, объяснение порождает мощную петлю обратной связи.

Ясность требований требует четкого установления менеджерами новых правил игры, после того как решение принято, и донесения их до рядовых сотрудников. Какими бы сложными ни были условия, сотрудники должны с самого начала знать, по каким стандартам будут оценивать их работу и что их ждет при неудаче или совершении ошибки. Каковы новые цели и ориентиры деятельности? Кто и за что несет ответственность? Для честного процесса большее значение имеет четкое понимание новых правил и политики, чем их непосредственное содержание. Когда люди точно знают, чего от них ждут, политическое лавирование и фаворитизм сводятся к минимуму, и работники могут сосредоточиться на своей деятельности.

Обратите внимание: честный процесс — это не принятие решений путем достижения консенсуса. Он не призван создавать гармонию или идти на компромиссы, учитывающие мнения, потребности и интересы всех без исключения сторон. Хотя при честном процессе любая идея получает шанс на развитие, принятые решения зависят исключительно от качества этих идей, а не от консенсуса.

Аналогично честный процесс не подразумевает демократии на рабочих местах. При честном процессе менеджеры не должны отказываться от своей прерогативы принимать решения и утверждать корпоративную политику. Но в честном процессе воплощаются лучшие идеи, от кого бы они ни исходили.

«Мы действительно допустили ошибку»

Менеджеры Elco на заводе в Честере нарушили все три основных принципа честного процесса. Они не смогли привлечь рабочих к разработке жизненно важных для предприятия решений. Они не объяснили, почему приняты именно такие решения и как они повлияют на карьеру и труд работников. И они проигнорировали необходимость донести до рабочих, что требуется от них при новой системе. В отсутствие честного процесса работники честерского завода не приняли преобразований.

Через неделю после проведения психологом опроса менеджеры стали приглашать рабочих на встречи группами по 20 человек. Рабочие предполагали, что руководство либо сделает вид, что никакого исследования вообще не было, либо обвинит их в нелояльности за то, что они высказали свои жалобы. Но, к их удивлению, менеджеры начинали встречи с представления точных результатов опроса и с заявления: «Мы были неправы. Мы действительно допустили ошибку. Мы поторопились и не подумали, как осуществить процесс правильно». Рабочие не верили своим ушам. Свои признания и извинения менеджеры повторяли несколько недель. «Сначала никто не хотел нам верить, — вспоминает один из них. — Проблема была слишком глубока».

На последующих собраниях менеджеры поделились с работниками завода неблагоприятными бизнес-прогнозами и рассказали об ограниченном наборе вариантов возможных действий. Если Elco не снизит издержки, ей придется повышать цены, а тогда, скорее всего, продажи упадут еще больше. Падение, в свою очередь, будет означать еще большее сокращение производства, возможно, даже перевод его за рубеж. Работники кивали. Они увидели, в каком положении находится компания. С этой минуты бизнес-неудачи компании стали их собственными проблемами, а не только головной болью руководства.

Но беспокойство все равно не утихало. «Если мы поможем снизить издержки и научимся делать лифты в два раза лучше и в два раза быстрее, не останемся ли в конечном итоге все равно без работы?» В ответ руководство объяснило свою стратегию увеличения продаж за пределами США. Оно также объявило о новой политике так называемого проактивного времени: какие бы усовершенствования ни были введены в производственный процесс, ни один сотрудник не будет сокращен. Вместо этого рабочие смогут использовать освободившееся время на программы обучения, чтобы овладеть новыми навыками в разных областях производства или же стать консультантами по вопросам качества. Кроме того, менеджмент согласился не нанимать на места уволившихся новых работников, пока ситуация не улучшится, но в то же время сохранил за собой право на увольнения, если она ухудшится.

Возможно, работникам не очень понравилось услышанное, но теперь у них было главное — они владели ситуацией. У них появилось ощущение общей с руководством ответственности за успех Elco. Если им удастся повысить качество и производительность, Elco восстановит свой рынок. Чтобы работники были уверены в том, что их не обманывают, менеджеры согласились регулярно обнародовать данные о продажах, издержках и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению взаимопонимания и заинтересованности.

Менеджмент Elco не мог повернуть время вспять и исправить уже сделанные ошибки, но он вовлек работников в принятие новых решений. Менеджеры спрашивали рабочих, почему новая сотовая система производства кажется им неудачной и как, по их мнению, следует ее улучшить. Рабочие начали делиться своими знаниями и соображениями. В результате некоторые производственные моменты были пересмотрены, и рост производительности превзошел ожидания консультантов. С восстановлением доверия и заинтересованности разговоры о возрождении профсоюза утихли.

Путь Хай-Парка

Тем временем руководство обдумывало, как ввести новые методы работы на заводе Elco в Хай-Парке, в отличие от Честера, всегда сопротивлявшемся переменам и имевшем сильный профсоюз. ­Некоторые его члены отработали на заводе уже по 25 лет. Более того, управляющий заводом молодой инженер мало того что был новичком в Хай-Парке — он еще и впервые оказался на такой должности. На первый взгляд, все складывается против него. Если перемены были враждебно восприняты в Честере, то можно представить, какой прием они встретят в Хай-Парке!

Однако опасения руководства не оправдались. Когда на завод прибыли консультанты, молодой управляющий сразу же представил их коллективу. На общезаводских собраниях топ-менеджеры компании открыто обсудили с рабочими бизнес-ситуацию, падение продаж и прибылей компании. Они рассказали, что побывали на заводах других компаний и изучили преимущества, которые дает сотовая система. Чтобы успокоить страхи рабочих насчет возможных увольнений, их познакомили с политикой проактивного времени. Менеджеры завода в Хай-Парке призывали рабочих помогать консультантам в разработке новой производственной структуры и поощряли активные обсуждения и обмен мнениями. Затем, отказавшись от прежних показателей производительности, менеджеры вместе с рабочими описали новые показатели и установили новые обязанности для членов сотовых команд.

Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.

Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.

Честный процесс в экономике знаний

Менеджеры, стремящиеся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях, обязательно должны осознавать критическую важность честного процесса. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала, — знания — это ресурс, скрывающийся в человеческом разу­ме. Творчество и обмен знаниями — это нематериальные активы, которые нельзя контролировать и силой извлекать из людей. Они проявляются только в случае добровольного сотрудничества. Как сказал однажды нобелевский лауреат Фридрих Хайек, «практически каждый человек… является носителем уникальной информации», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Обеспечение такого сотрудничества вполне может стать одной из главных менеджерских задач ближайших десятилетий (см. «Важность честного процесса для интеллектуального труда»).

Когда в начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор начал разрабатывать арсенал инструментов для обеспечения эффективности и устойчивости путем контроля над поведением людей и убеждения их в необходимости подчиняться диктату менеджмента, он совершенно не имел в виду добровольное сотрудничество. С точки зрения традиционной науки управления, которая берет начало в частотно-пространственных исследованиях Тейлора, менеджер должен заниматься распределением ресурсов, разработкой экономических средств поощрения и вознаграждений, наблюдением за деятельностью и измерением ее результатов, а также определением порядка подчиненности в организационных структурах. Эти стандартные рычаги управления до сих пор играют свою роль, но имеют мало отношения к стимулированию активного сотрудничества. Они действуют в сфере честности результата, или того, что социологи называют дистрибутивной справедливостью: получая заслуженную компенсацию (ресурсы или место в организационной иерархии), люди испытывают удовлетворение результатом. В ответ на «награду» они неукоснительно исполняют свои обязательства перед компанией. Психология честного процесса, или процедурной справедливости, совершенно иная. Честный процесс порождает доверие и заинтересованность, а те, в свою очередь, — добровольное сотрудничество, которое ведет к результативной деятельности, помогая людям выйти за рамки их прямых обязанностей, делиться знаниями и применять свои творческие способности. Во всех изу­ченных нами управленческих контекстах мы наблюдали эту динамику в действии (см. схему «Два взаимодополняющих способа деятельности»).

Давайте рассмотрим процесс преобразований в подразделении Bethlehem Steel Corporation в Спарроуз-Пойнт, штат Мэриленд, ответственном за маркетинг, продажи, производство и финансовые результаты. До 1993 года подразделение, основанное 106 лет назад, управлялось в классическом стиле «командного контроля». Люди должны были делать ровно то, что им говорят, — не больше и не меньше, — а менеджмент и работники выступали как противоборствующие стороны.

В 1993 году Bethlehem Steel ввела в Спарроуз-Пойнт новую модель управления, настолько непривычную, что Тейлор — который был инженером-консультантом компании сто лет назад — ни за что не принял бы ее. Новая модель была направлена на пробуждение в работниках активного желания обмениваться знаниями и идеями друг с другом и руководством. Помимо этого, модель поощряла инициативное отношение к труду. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзных объединений подразделения, «речь шла о вовлеченности, осмыслении решений и определенности ожиданий».

Сотрудники подразделения в Спарроуз-Пойнт были вовлечены в принятие и исполнение решений на трех уровнях. Высший — объединенная команда лидеров, состоявшая из старших менеджеров и пяти представителей от рядовых сотрудников, которая решала общие проблемы компании. На уровне отделов функционировали команды, состоявшие из менеджеров среднего звена, например контролеров и руководителей отделов, и работников разных зон завода. Эти команды имели дело с повседневными операционными вопросами, такими как обслуживание клиентов, качество и логистика. Ситуативные команды работников следили за возможностями и проблемами, возникающими в повседневной деятельности. Члены команд на каждом уровне делились идеями и обсуждали их. Благодаря этому работники были уверены, что их точка зрения будет услышана и может повлиять на принимаемые решения. За исключением крупных «маневров» по расходованию средств, команды принимали и исполняли решения самостоятельно.

В Спарроуз-Пойнт использовались разнообразные инструменты, позволяющие всем работникам понять, почему принято то или иное решение и как оно должно исполняться. На заводе существовал специальный стенд, где вывешивали информацию обо всех принятых решениях с разъяснениями для тех работников, которые непосредственно не принимали участия в обсуждении. Кроме того, было проведено более 70 четырехчасовых семинаров для групп из ­50–250 человек, где обсуждали перемены в подразделении и их влияние на роли и обязанности работников. Раз в квартал издавались информационные письма, а раз в месяц — «отчетные записки» о стратегических, маркетинговых, производственных и финансовых результатах работы предприятия, благодаря чему каждый из 5300 его сотрудников всегда был в курсе происходящего. Команды отчитывались перед коллегами о переменах, которые они осуществ­ляют, и обращались за помощью в претворении идей в жизнь.

Честный процесс породил значительные изменения в отношениях и поведении людей. Рассмотрим, к примеру, жестепрокатный цех в Спарроуз-Пойнт. В 1992 году его производительность была одной из худших в отрасли. Но потом, по словам одного из сотрудников, «люди стали высказываться и делиться своими идеями. Они начали беспокоиться не только о том, как удержаться на своем месте, но и о том, как сообща добиться успеха. Взять хотя бы проволоку малого сечения. Из-за длительного цикла ее производства вечно задерживалась работа других цехов. Но едва мы начали вовлекать людей в процесс и объяснять, почему нам нужно усовершенствовать производственный цикл, посыпались идеи. Вначале компания испытывала сомнения: если этот продукт всегда был проблемой, почему теперь все должно измениться? Но потом работники сами додумались до последовательного использования двух прокатных станов вместо одного. Почему люди заработали на полную катушку? Очень просто: им стало не все равно».

Целью преобразований в Спарроуз-Пойнт как раз и было повышение интеллектуального вклада и эмоциональной вовлеченности работников. Подход оказался успешным. С 1993 года подразделение Спарроуз-Пойнт стабильно приносило прибыль в течение трех лет, впервые с конца 1970-х годов. Оно стало хрестоматийным примером, который демонстрирует, как оживить находящуюся в упадке отрасль в условиях сегодняшней экономики знаний. По словам одного из сотрудников Спарроуз-Пойнт, «с тех пор как мы стали понимать, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и больше заинтересованы в происходящем. Люди начали делать то, что выходит за рамки их прямых обязанностей».

Преодоление ментальных барьеров

Если честный процесс настолько прост, но при этом так важен, почему так мало компаний его практикуют? Большинство людей считают себя честными, и менеджеры — не исключение. Однако, если вы спросите кого-либо из них, что значит быть честным менеджером, он начнет рассказывать про то, как дает подчиненным полномочия, которых они заслуживают, ресурсы, которые им необходимы, или вознаграждение, которое они заработали своим трудом. Иными словами, менеджеры путают честный процесс с честными результатами. Немногие могут определить хотя бы один из трех принципов честного процесса (чаще всего это вовлеченность) — и на этом замолкают.

Помимо этого простого недопонимания существуют еще два более фундаментальных объяснения того, почему честный процесс на практике встречается так редко. Первое касается власти. Одни менеджеры уверены, что подлинная власть заключается в знании и ее можно сохранить, только держа это знание в секрете. Их скрытая стратегия заключается в том, чтобы усидеть на своем месте, намеренно маскируя перед подчиненными правила успеха и неудачи. Другие менеджеры сохраняют контроль, держа подчиненных на дистанции, заменяя прямое двустороннее общение официальными письмами и формулярами, защищая таким образом себя от возможной критики. Такие стили управления обычно отражают глубоко укоренившиеся в руководителе бессознательные поведенческие схемы. Для этих менеджеров честный процесс представляет не что иное, как угрозу.

Вторая причина также по большей части лежит в области бессознательного. Она кроется в предположении, которое мы принимаем как должное с самого детства: людей волнует только то, что им выгодно. Но рассмотренные нами выше примеры свидетельствуют об обратном! Если процесс идет честно, то большинство сотрудников принимают даже те результаты, которые оказываются не полностью в их пользу. Они понимают необходимость компромиссов. Они готовы идти на краткосрочные личные жертвы ради долгосрочных интересов компании.

Честный процесс касается того аспекта человеческой психологии, который еще далеко не до конца исследован в традиционной практике управления. Тем не менее любая компания может добиться от своих сотрудников добровольного сотрудничества, способствуя возникновению доверия на основе честного процесса.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 1997 года.