Перемены, рассмотренные нами в предыдущих главах: экономическая нестабильность, демократизация знаний, переход от культурного потребления к производству, кризис вовлеченности, – все указывает на социальные сдвиги, которые могут радикально изменить мир труда. Бурный рост общественных движений в этом столетии отражает нечто большее, чем сиюминутные тревоги или неудовлетворенность. Быть может, мы стоим на пороге новой эпохи, в которой совершенно по-новому увидим мир и то, как мы должны прожить свою жизнь. Питер Сенге сформулировал эту мысль очень выразительно: «На самом глубоком уровне мы, по-видимому, переживаем смену эпох. Самая универсальная из задач, стоящих перед нами, – это переход от восприятия наших человеческих институтов как машин к тому, чтобы видеть в них воплощение природы… Если вы смотрите через призму машин, вы получаете руководителей, пытающихся осуществить перемены с помощью формальных программ. Если же вы смотрите через призму живых систем, вы получаете лидеров, которые подходят к переменам так, как будто что-то выращивают, а не просто „меняют“».

Сенге говорит о том, что эра перемен, идущих сверху вниз и инициированных героическим лидером, подходит к концу; что для выживания институтов и людей, которые в них работают, перемены необходимо культивировать, а не насаждать насильно. Сенге утверждает, что новое развитие происходит благодаря личной приверженности, а не соответствию каким-либо требованиям: «Я никогда не видел успешной программы организационного обучения, спущенной сверху. Ни одной. Наоборот, по моему опыту, любое изменение, которое прижилось и получило распространение, начиналось с малого. Обычно такие программы начинаются всего с одной команды… Глубокие перемены происходят только благодаря настоящему личному росту – когда мы учимся одному и забываем, как делать другое. Это тот вид производительной работы, заниматься которым большинству руководителей мешает механический тип мышления и культ героя-лидера: герой-лидер – тот, кто знает ответы на все вопросы».

Другими словами, необходимо привнести в компании принципы работы глобальных обучающих общин, а это значит принять ценности SOFT, определенные в третьей главе: обмен знаниями и опытом, открытость, свободу, доверие. Далее мы рассмотрим несколько ситуаций, когда человек или группа людей признавали необходимость забыть все, чему они учились, и принять умом и сердцем переход от закрытой системы к «открытой». Все перемены начинаются с утверждения новых ценностей. Мы предлагаем несколько примеров для вдохновения.

У канадской телекоммуникационной компании Telus есть четко сформулированная и отмеченная многочисленными наградами установка на постоянное обучение. В 2012 году компания инвестировала в обучение своих 35 тысяч сотрудников 23 миллиона долларов. Она семь раз выигрывала награду BEST (за создание талантов в масштабах организации при поддержке руководства и за развитие культуры всестороннего обучения) Американского общества корпоративного обучения и развития, и у нее очень высокие показатели вовлеченности сотрудников.

Совместная работа и «активная командная деятельность» – в числе их безоговорочных ценностей: все сотрудники отличаются умением работать в команде. Исполнительный директор Telus Даррен Энтвистл говорит: «Компания успешна, когда за интерес к обучению отвечает все руководство, а не только отдел кадров».

Через Twitter я познакомился со старшим директором отдела по сотрудничеству и обучению компании Telus, Дэном Понтефрактом. Одно из первых мест в его списке достижений занимает переход от преимущественно дидактической модели обучения к смеси обучения формального, неформального (приобретаемого на работе) и социального (приобретаемого в основном с использованием социальных медиа). В основу этого перехода легла «философия лидерства Telus» (Telus Leadership Philosophy, TLP) – модель простая и поэтому эффективная. У TLP есть четыре доступно формулируемых постулата: «Мы приветствуем перемены и открываем возможности; мы заботимся о развитии; у нас хватает смелости для инноваций; мы верим в энергичную командную работу».

Данные ценности в ясной форме доведены до всех членов команды, которым предоставляется право вовлекаться, исследовать, объяснять, исполнять и оценивать.

На этой основе путем совместного обучения, системы лидерства и социальных технологий строится культура совместной работы.

Вот и все. Однако под эгидой перечисленных ценностей и принципов происходит обучение в самых разных направлениях, причем практически все – в сотрудничестве. Это и корпоративные курсы эмоционального интеллекта, и навыки коучинга и лидерства, тренинги по ведению переговоров и умению выступать перед аудиторией, развитие карьеры и многое другое.

Кроме того, Дэн ввел в обращение множество инструментов социальных медиа. Habitat Social – это собственный набор инструментов Telus, соперничающий с YouTube, Twitter, Facebook, SlideShare, блогами, Википедией, Flickr и агрегаторами новостей. Ремонтники и инженеры могут загрузить видеоролик, показывающий проблему, которую нужно устранить, и за несколько секунд получить набор вариантов ее решения.

Приверженность обмену знаниями радикально меняет культуру организации. Микроблоггинг в социальной сети Telus позволяет избежать разделения на отделы или группки по интересам. Это помогает быстро ввести нового сотрудника в курс дела, что раньше было возможно только в ходе «молчаливого обучения», и предотвратить или пресечь в зародыше потенциально дорогостоящие ошибки.

Без сомнения, социальные медиа оказывают огромное влияние на обмен опытом и совместную работу. Тем не менее я считаю, что не они играют определяющую роль. Стимулом этих процессов по-прежнему является желание встретить людей с аналогичными взглядами, объединить идеи, вместе достичь того, чего не получилось достичь в одиночку, и радоваться этому. На самом деле социальные медиа больше, чем когда бы то ни было, способствуют индивидуальному обмену опытом. Так что дело не в медиа, а в их социальной составляющей.

Действительно, до появления соответствующих технологий нельзя было осуществлять совместную работу в подобных масштабах и в таком же темпе, но главное для обучения – именно то, что медиа – социальные. Как только компании начинают пользоваться всеми преимуществами обмена опытом и знаниями, выражения типа «окупаемость инвестиций» становятся излишними. Даррен Энтвистл сказал о Дэне Понтефракте: «Это работает потому, что он создал тягу. Люди видят бизнес-логику. Их временные инвестиции окупаются результатами обучения».

Патрик Маккенна – генеральный директор Ingenious Media. Это лондонская инвестиционная и консультативная группа, специализирующаяся на медиа, развлечениях, спорте, досуге и чистой энергии. Их советами пользовались многие из ключевых фигур индустрии развлечений, таких как Дэвид Бекхэм, Робби Уильямс. Консультировали они и телекорпорацию Channel Four, инвестировали в проведение фестивалей и в телевизионные продюсерские компании, финансировали создание известных фильмов, в том числе «Аватар» – самый кассовый фильм в истории.

Патрик, в прошлом глава продюсерской компании Эндрю Ллойд-Уэббера Really Useful Group и один из крупнейших медийных предпринимателей, на удивление не соответствует стереотипу. Он глубоко думающий человек с мягким голосом, настолько далекий от образа наглого инвестора, насколько это возможно. Если у него есть эго (а сложно представить, чтобы у человека, сделавшего состояние на драме, его не было), он хорошо его скрывает.

Я давно знаю Патрика как эксперта по вопросам инвестиций, но работать вместе нам довелось в Ливерпульском институте исполнительского искусства, где он был членом совета директоров, а я – директором по обучению. Мне хотелось узнать, как финансовый сектор, всегда скрытный в своих знаниях, справляется с тем, что мир пошел по пути SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), и с концепциями вроде абсолютной прозрачности. Как, например, они разобрались со своим самым большим активом – интеллектуальной собственностью?

«Это немного похоже на модель открытого программного обеспечения. Мы отдаем свои знания, чтобы люди привлекли нас к воплощению этих знаний в реальность. Мы говорим людям все, что знаем. У нас нет каких-то великих открытий, которыми не хочется делиться со всеми, потому что мы либо привлекаем инвестиции, давая консультации, либо делаем инвестиции. Почему мы не боимся раздавать знания? Это очень просто: большинство людей не могут осуществить на практике то, что знают в теории. Главная ценность в наши дни – способность внедрить идею, а не создать ее».

Это бизнес-кейс открытости. Однако есть и другая, более прагматичная причина. В наше время практически невозможно сохранить что-то в секрете: «В некоторые фонды мы привлекали инвесторов, отправляя персонифицированные, непубличные приглашения, но информация все равно просочилась на рынок. Информация, сегодня конфиденциальная, завтра облетит весь мир, так зачем стараться сохранить ее в тайне? Мир становится намного более открытым. Поскольку мы лидируем на рынке, мы должны избрать открытый подход – другим приходилось скрывать выпуск новых фондов так долго, как это было возможно. Когда мы только начали работать, мы рассказывали людям о том, что мы делаем и почему, с большими предосторожностями. Со временем мы стали гораздо прозрачнее в том, что касается наших мыслей».

Быть «прозрачнее» означает, что их консультативной деятельности способствует независимость и что их влияние растет: «Музыкальная индустрия стала первой жертвой цифровых технологий. Она засунула голову в песок и стала ждать, пока все это закончится само собой. Головы не слишком часто высовываются из песка – посмотреть, что происходит, – так что приходится напоминать им это делать. В нашей роли инвестиционных консультантов для компаний музыкальной индустрии мы побуждаем наших клиентов думать о том, как им развивать и изменять привычные модели ведения бизнеса. Конечно, у всех (в музыкальной индустрии) есть свои отделы стратегического планирования, но они обычно представляют собой довольно-таки слабое звено организации. Они находятся в подчиненном положении и несвободны в своих словах. В то же время независимые консультанты, такие как мы, могут оценить возможности для будущих инвестиций и сказать, к чему все идет».

Ingenious – хороший пример того, как мышление «изнутри наружу» влияет на перемены. Рекомендовать и пропагандировать перемены в индустрии, в которую вы вложили значительные средства, с точки зрения бизнеса весьма разумно. Впрочем, подлинные обучающие общины не имеют границ, а обучение работает «снаружи внутрь». Наш следующий бизнес-кейс – великолепный пример содействия инновациям путем привлечения в обучающие общины людей извне.

Позвольте представить вам вышеупомянутый «катализатор волшебства» – Аннели Киллиан. Я встретил Аннели почти случайно в конце своей командировки в Австралию. Она любезно пригласила меня на обед к себе домой, и пока она резала овощи, я брал у нее интервью. Название должности Аннели может навести вас на мысль, что она работает в каком-нибудь продвинутом высокотехнологичном стартапе. На самом же деле она работает в AMP – крупнейшей и старейшей в Австралии финансовой компании.

AMP создает и управляет пенсионными фондами и предоставляет услугу страхования жизни – словом, это не та компания, от которой ждешь лидерства в инновациях. Компании вроде AMP должны иметь бренд, который выглядит надежно, ответственно и так же основательно, как строения, которые они занимают (трудно пройти мимо этого культового здания, возвышающегося над Круглой набережной Сиднея). Однако в то же время они должны быть инновационными. Для Аннели Киллиан создание культуры обучения, поддерживающей инновации, стало долгим процессом. Заставить людей потратить время и силы, чтобы определить технологические и социальные изменения, которые в будущем окажут значительное влияние на инвестиции AMP, было нелегко: «Я начала работать с теми, кто предлагал нововведения, и сказала им: „Я бы хотела брать вас с собой, чтобы мы ездили и смотрели разные места“. Казалось бы, люди подумают: „Что ж, отличный шанс отдохнуть от работы“. Но нет, зона комфорта и срочные дела неизбежно побеждали. Так что я сказала своей начальнице: „Я хочу приносить в организацию новые идеи так, чтобы люди спотыкались о них“. Тогда она поняла, что нам не хватает мышления „снаружи внутрь“».

Так родился фестиваль «Развивай» (Amplify). «Развивай» уникален – вообразите себе конференцию TED для бухгалтеров, и вы получите о нем какое-то представление (я выступал на одном из таких фестивалей, и это куда веселее, чем может показаться). Хотя «Развивай» размещает выступления своих спикеров в Интернете, его исходная аудитория – сотрудники AMP: «В 2005 году мы провели первый однодневный фестиваль „Развивай“. В 2007-м он продолжался уже неделю. Любой сотрудник компании может его посетить, и мы организуем его так, чтобы они могли спланировать свою работу вокруг него. „Развивай“ решает конкретную задачу – рассматривать технологию как индикатор социальных перемен. Когда меняются технологии, меняется и способ общения людей друг с другом. Вслед за этим меняется и бизнес. Так что мы задаемся вопросом: „Что происходит на острие перемен, и во что это выльется для нас лет через пять?“».

Перечень спикеров, которых Аннели приглашает на «Развивай», отражает ее собственную безмерную любознательность. В 2013 году (тема «Произошла перемена – нужна трансформация») среди спикеров были исследователи, сказочники, аналитики, социальные новаторы, проектировщики подводных лодок, продюсеры фильмов – многие финансовые институты усомнились бы в пользе такой разношерстной компании мыслителей. Однако рентабельность таких инвестиций уже очевидна: «Благодаря „Развивай“ нам удалось привлечь очень крупную инвестицию в наш информационный центр. А еще мы сами сделали инвестиции в биоинженерию – то есть она оказывает влияние и на сферу наших текущих инвестиций. Сейчас мы экспериментируем с бизнес-моделями. Например, мы думаем, что через несколько лет 50 % всей работы будет отдано фрилансерам, поэтому мы сейчас работаем с людьми над созданием пространств для совместного творчества, где арендовать будут время, а не квадратные метры».

Урок, который нам преподают Ingenious Media и AMP, состоит в том, что открытость требует полного сдвига мышления: вместо того чтобы рассматривать знания сотрудников как собственность, которую нужно тщательно охранять, а затем эксплуатировать, стоит видеть в них процесс, который постоянно подвергается проверке, дополняется, оспаривается посетителями и переосмысляется, – и таким образом создается «корпоративный разум», обладающий воображением и способностью взаимодействовать и эволюционировать.

3М выпускает все – от косметики по уходу за кожей до автомобильных герметиков, от сенсорных экранов до клейкой ленты – 50 тысяч наименований изделий, продажа которых ежегодно приносит более 20 миллиардов долларов. Это компания-гигант. Ей удалось занять эту позицию благодаря толерантности к свободному творчеству своих сотрудников и, что особенно важно, благодаря тому, что всем сотрудникам было специально выделено время для свободного творчества. Программа «15 процентов времени для творчества» была впервые запущена в 1948 году, и с тех пор ее в разных вариациях переняли многие компании (включая Google и Hewlett Packard). «15 процентов времени для творчества» породила львиную долю 22 тысяч патентов 3M. Один из самых успешных стоит описать подробнее.

В 1968 году Спенсер Сильвер, один из ученых 3М, использовал «программу 15 процентов» для разработки клея, не оставляющего следов при удалении. Это было новое слово в данной области. К сожалению, клей не слишком хорошо справлялся со своей основной задачей – соединять вещи. Клей, который плохо склеивает, не представлял особой ценности, так что коллеги Сильвера нашли всю затею довольно забавной. Поскольку право на ошибку записано в ДНК 3М, инновацию Сильвера учли на будущее, но не стали разрабатывать дальше.

Восемь лет спустя другой ученый 3М, Арт Фрай, начал выходить из себя из-за того, что разные листочки бумаги, которые он использовал как закладки для своего псалтыря, все время выпадали. «Вот если бы нашелся способ удерживать закладки на месте», – подумал Арт. Вспомнив о неудачной попытке создать клей, не оставляющий следов, Арт использовал свои «15 процентов времени», чтобы повозиться с густотой клея Сильвера и толщиной бумаги и сделать самоклеящуюся закладку, которую можно перемещать.

Однако он все еще не знал, как использовать этот продукт, поскольку на закладки для псалтыря не было особого спроса. Легенда гласит, что его осенило, когда ему понадобилось принять телефонограмму для коллеги, которого не было на рабочем месте, и приклеить бумажку на его стол. То, что сначала называлось просто «клейкими листочками», теперь стало «самоклеящимися листочками для записей» (Post-it Note); этот символ индустриальной культуры появился благодаря праву на ошибку и правильному использованию «свободного времени».

Однако Арт Фрай первым признал, что 3М нуждается в особенной культуре совместного обучения, чтобы ученые могли использовать свои «15 процентов времени на творчество» максимально эффективно: «До Post-it note я двадцать лет разрабатывал новые продукты. Если бы эта идея пришла мне в голову сразу после окончания университета, я не смог бы ее осуществить, потому что химию и сопутствующие процессы я там не проходил – я изучил их в 3М. Здесь в 3М у нас есть исследователи… работающие где-то за гранью, извлекающие новые материалы из неизведанного. А также люди вроде меня, занимающиеся разработкой новых продуктов, которые смотрят на эти вещи и говорят: „Интересно, какую проблему можно решить с их помощью?“ У нас есть организация под названием „Технический форум“ (Technical Forum), которая отвечает за распространение технологий по всей корпорации. Так вот, я всегда ходил на их семинары… чтобы узнать, что там делают нового».

Каждый год 3М инвестирует в исследования и разработки больше миллиарда долларов, так что 15 % этой суммы представляют собой значительный вклад. Однако право на 15 % свободного времени имеют все сотрудники 3М, не только ученые. Это удивительное право сотрудников показывает, какое значение компания придает самостоятельности и возможности свободного поиска идей. Наградой служит не только чрезвычайно инновационная культура, но и лояльность, благодаря которой стаж работы в 3М исчисляется десятилетиями, а показатели вовлеченности персонала бьют все рекорды.

Однако если практика, когда 15 % времени сотрудников отводится «на раздумья», так хорошо работает, почему она не стала судьбоносной для компаний, которые ее переняли? Для начала следует заметить, что по крайней мере в одной компании – в Google – это замечательно сработало. Но Google, как и 3М, зиждется еще на двух китах: замечательной среде обучения и праве на ошибку. У большинства тех, кто бездумно скопировал схему 3М, эти две ножки стула отсутствуют.

В 3М сотрудники могут продавать свои наработки на сторону, а компания в перспективе может выкупать их обратно, что ослабляет давление необходимости «отплатить» компании за щедрость. Но существует и терпимость к экспериментам, которые не удались. Вот над чем стоит задуматься: больше половины изобретений 3М «проваливается». 3М, без сомнения, создала классическую культуру обучающих общин. Один из ключевых факторов их успеха – и причина, по которой другим не удается повторить их успех, – возможность делиться новыми идеями через «открытые» структуры.

Без доверия как базовой ценности три другие ценности не смогут развиваться. Атмосфера доверия в организации – не просто страховка для сотрудников-новаторов; как показывают многочисленные исследования, это главный фактор мотивации сотрудников. Финансовое вознаграждение, которое ошибочно считается самым главным мотиватором сотрудников, – всего лишь шестой по важности фактор.

Большинство руководителей предприятий инстинктивно чувствуют важность создания доверительной обстановки, но мало кто способен внедрить ее в своих организациях. Ведь многие из тех качеств, которые делают топ-менеджеров эффективными в условиях динамичных перемен, не благоприятствуют созданию доверительной обстановки. Стереотип решительного лидера-мачо не предполагает таких качеств, как умение прислушиваться, признавать ошибки, оказывать доверие или брать вину на себя (вспомните статистику из второй главы: 37 % сотрудников чувствовали, что их начальники «сдали» их, чтобы выпутаться самим). Итак, одна из причин расхождения между словом и делом кроется в темпераменте.

Однако представляется, что более важная причина – это страх. Если мы позволим сотрудникам делиться идеями и знаниями, как мы можем полагаться на их ответственность? Как мы можем быть уверены, что они будут пользоваться социальными сетями только в интересах работы? Также руководители могут бояться и утечек информации. Как заметил Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все»), в работе с большими массивами данных есть и такая опасность – невозможность заранее сказать, как именно они будут использоваться: «Когда я обсуждал с крупнейшими организациями их работу с «большими данными», меня сводил с ума постоянно задаваемый ими один и тот же вопрос: „Почему мы должны открыть нашу информацию?“ Ответ таков: откройте свою информацию и посмотрите, чего она стоит. Вы не сможете предсказать ее ценность, пока не попробуете».

Страх и доверие – прямые противоположности, и страх на работе действует быстрее, чем доверие. В течение последних десяти лет запугивание на работе приобретало все большие масштабы, и в 2010 году 35 % всех работающих американцев – а это более 50 миллионов человек – заявили, что подвергались запугиванию.

Право сотрудников ошибаться и выбирать, над чем, как и где они будут работать, у многих тим-лидеров способно вызвать приступ паники. Однако, как мы уже видели, лучше всего учишься, когда ошибаешься, а креативность сотрудников лучше всего проявляется тогда, когда им предоставлена автономность.

IBM славилась своими закрытыми операционными системами, в первую очередь OS/2. Благодаря этим системам компания заняла большую часть рынка компьютеров для делового и персонального использования. Однако по мере распространения открытого программного обеспечения перед IBM встала дилемма. Работать с сообществом разработчиков открытого программного обеспечения Linux и сделать общедоступным то, из чего компания раньше извлекала огромную прибыль, было очень рискованно, и успех этого предприятия полностью зависел от того, смогут ли их разработчики как-то по-новому использовать исходные коды.

Время показало, что, «открывшись» и поверив в своих разработчиков, IBM сделала блестящий с коммерческой точки зрения ход, но это лишь часть истории. За последние десять лет IBM действительно стала глобальной обучающей общиной. Она очень рано взяла на вооружение социальные медиа: у ее основного вики есть еще сотни вики с сотнями тысяч зарегистрированных пользователей; сотрудники компании ведут более трех тысяч блогов, имеется и свой BlueTube.

Просуществовав в одной системе ценностей на протяжении почти ста лет, в 2003 году IBM выработала новый набор ценностей благодаря краудсорсингу во время трехдневного «джем-сейшна ценностей» в глобальной корпоративной сети IBM. (Помните, что мы говорим о компании, отсутствие автономии в которой привело к тому, что сотрудники расшифровывали аббревиатуру ее названия IBM как «I’ve Been Moved» – «Меня переместили».) В результате были сформулированы три принципа, которые движут компанией сегодня: нацеленность на успех каждого клиента; новаторство, которое важно для компании и для всего мира; доверие (опять это слово) и ответственность во всех отношениях.

Принципы обучающей общины спасли IBM от умирания, казавшегося неминуемым. В 2012 году ее признали первой по лидерству и пятой из наиболее уважаемых компаний по оценке журнала Fortune и восемнадцатой в списке самых инновационных компаний мира по оценке журнала Fast Company.

Корпоративные культуры обучения не принесут успеха, пока страх не сменится доверием. Никто не может учиться, если ему страшно. Основополагающие «14 ключевых принципов менеджмента» У. Э. Деминга, впервые опубликованные 30 лет назад, напоминают нам о взаимосвязи между доверием и обучением: «Научитесь достигать качества без постоянного контроля за работниками… Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах… Разрушьте барьеры между отделами… Учредите интенсивную программу обучения и самосовершенствования… Изгоните страх, чтобы все могли эффективно работать на благо компании».

Поразительно, как мал достигнутый прогресс, несмотря на миллион программ изменения компаний и обилие теорий управления. Как заметила Марша Коннер, «У. Эдвардс Деминг побуждал руководство изгнать страх и сломать барьеры между отделами, и все-таки тревога и глухие стены – две константы, присутствующие в большинстве предприятий».

Часто говорят, что в сегодняшней рабочей среде управление методом приказов и контроля отмирает (или должно отмирать). Урок, который можно извлечь из опыта IBM, таков: доверие требует мужества – мужества выпустить что-то из-под контроля и, прежде всего, мужества совершить прыжок через пропасть между словом и делом.

Все примеры, которыми я с вами поделился, служат доказательством того, что внедрение практики работы обучающих общин в компанию, живущую по принципам SOFT (обмен, открытость, свобода и доверие), не только создает инновационную культуру обучения, но и приносит пользу бизнесу. Однако для перемен есть еще одна, более убедительная причина: эти ценности и качества ищет и демонстрирует каждый, кто общается в социальной среде вне работы.

Мы – как граждане и клиенты – сегодня надеемся, что этим принципам поведения начнут следовать и компании, равно как мы ожидаем от них социальной ответственности и защиты окружающей среды. Если мы не находим в компании воплощения близких нам ценностей, мы просто не будем пользоваться ее продуктами или услугами.

Революции происходят в тот момент, когда старая система ломается, а новая только устанавливается. Старая система корпоративного обучения была разработана для индустриального века, но «революция открытости» еще не сформировала новую систему обучения, которая понадобится нам в будущем. Впрочем, незачем ждать, пока все успокоится.

Клэй Ширки (автор книги «И вот приходят все») утверждает, что какие бы трудности компании ни испытывали на пути к открытости, эти трудности более чем с лихвой окупятся тогда, когда компания достигнет требуемого результата: «Открытые системы на первый взгляд могут выглядеть страшными и „собранными на коленке“, потому что мы привыкли к тому, что некоторые институты скрывают все свои промахи. Но быстрее всего совершенствуются именно те институты, которые выставляют продукты своей деятельности на суд общественности».

Известно высказывание Ари Де Гиуса, главы группы стратегического планирования компании Shell: «Способность учиться быстрее, чем конкуренты, – вероятно, единственное преимущество, которое можно сохранять постоянно». Как это было и с «фабрикой изобретений» Томаса Эдисона, способность Google быстро ошибиться и начать все заново не только дала компании конкурентное преимущество, но и сделала ее самым желанным местом работы в мире. Вот почему сотрудники головного офиса Google в Маунтин-Вью с полным основанием называют его «университетским кампусом».

Мы увидели, что самые инновационные компании – от лаборатории Эдисона в Менло-Парке, штат Нью-Джерси, до офиса Google в Маунтин-Вью, штат Калифорния, – рассматривают работу как обучение. Теперь нам предстоит увидеть, что самые новаторские школы мира представляют обучение как работу.