Череда исследований выделяет проблему, которая не дает руководителям компаний спать по ночам: как приспособиться к переменам? Стоит только посмотреть на судьбу Kodak – когда-то она была ведущей компанией в сфере персональной фотографии, а сегодня объявила себя банкротом, – чтобы понять важность творческого подхода и быстрой реакции. Основа роста – это инновации. Рост и инновации называли «сиамскими близнецами» современной экономики. Подсчитано, что половину ВВП Америки создает интеллектуальная собственность, которую мы для простоты определим как создание и эксплуатацию идей.

Список самых инновационных компаний журнала Business Week за 2010 год показывает четкую и неразрывную связь между инновациями и ростом прибыли: если нужны доказательства, просто посмотрите на действия Apple, Google, Amazon, Nintendo и индийской Reliance Industries (нефтегазовая компания) – все они входят в топ-двадцатку по инновациям, и у всех в последние годы прибыль растет не менее чем на 30 % в год. Так почему же все компании не черпают вдохновение в сегодняшних фабриках изобретений, доминирующих в своих отраслях промышленности, например тех, которые я описал здесь? Что мешает каждому создать свой Менло-Парк?

Ответ прост: хотя каждый руководитель хочет, чтобы его компания была инновационной, далеко не все представляют себе, как факторы создают стимул для инноваций: креативность, компетентность и мотивация. И еще меньше способны понимать, что соединяет эти три фактора именно обучение.

Уже больше 20 лет прошло со дня выхода в свет бестселлера социолога и эксперта в области менеджмента Питера Сенге «Пятая дисциплина», где он убедительно доказывает: если компании хотят стать более успешными и справиться с неспособностью к обучению, которая приводит организации к краху, они должны заниматься образованием более активно. Несмотря на повсеместное признание тезисов Сенге, во многом мы не слишком далеко продвинулись в понимании того, каким образом компании могут стимулировать обучение и как оно, в свою очередь, поддерживает креативность, компетентность и инновации.

Эту неопределенность наглядно иллюстрирует название должностей людей, которых я интервьюировал, – в своих компаниях они отвечают за обучение: ИТ-директор, менеджер по знаниям, инспектор по обучению и развитию, менеджер по профессиональной подготовке, директор по обучению и сотрудничеству, евангелист обучения, даже «ускоритель волшебства» (с ней мы скоро познакомимся).

Хоть у специалистов по обучению налицо явный кризис самоидентификации, есть компании, руководители которых осознают необходимость создания у себя на производстве или в офисе инновационных обучающих общин. Чтобы осуществить это, они абстрагировались практически от всего, чему их учили в школах бизнеса (если они вообще там учились). Во второй части данной главы мы рассмотрим, как они это сделали, и услышим мнение некоторых ведущих экспертов в области обучения о следующем парадоксе: чтобы управлять процессом, его нужно пустить на самотек.

Впрочем, пока мы займемся вопросом, почему одним компаниям удается создать обучающие общины, в то время как другие не могут или не хотят этого делать. Имея в виду, что обучение – чрезвычайно личный процесс, вы не удивитесь, узнав, что большинство неудач в данной сфере отражают личность человека, его опасения и мотивации.

Пусть я говорю очевидное, но это действительно так: если руководитель компании не считает нужным создать инновационную культуру обучения, она, вероятно, и не возникнет. Цитируя исследование, опубликованное в British Journal of Management, Дэн Понтефракт, глава отдела по сотрудничеству и обучению крупной канадской телекоммуникационной компании Telus, пишет: «Руководители должны не только делать глубокие инвестиции в обучение, они должны на всех углах кричать о том, что это важная составляющая культуры организации. Совместное обучение в позитивной среде необходимо, чтобы достичь успеха».

Последние исследования, впрочем, говорят о том, что руководители должны не только в это верить – они должны этим жить. Хэл Грегерсен, Клейтон Кристенсен и Джефф Дайер в процессе подготовки своей книги «ДНК инноватора» обнаружили, что руководители инновационных компаний тратят в два раза больше времени на моделирование инноваций (задавая вопросы, экспериментируя, связывая воедино отдельные идеи), чем те, кто возглавляет менее новаторские компании.

Взять, например, Гарри Риджа. Ридж – типичный общительный австралиец, который переехал в Сан-Диего и со временем стал генеральным директором WD-40 – компании, миссия которой состоит в том, чтобы «создавать позитивные долгие воспоминания, прекратив скрип и избавившись от запахов и грязи». Возможно, WD-40 не производит впечатления колыбели инноваций, однако в условиях жесткой конкуренции за 12 лет пребывания на посту Ридж увеличил товарооборот компании более чем вдвое. Мало того, 300 миллионов долларов ежегодных продаж обеспечивают всего 300 сотрудников – то есть на каждого приходится по миллиону.

В первые годы своего директорства Гарри подтвердил слово делом, закончив магистерскую программу по лидерству на руководящих постах в университете Сан-Диего (USD). Сегодня компания платит за то, чтобы и другие сотрудники закончили программы USD по развитию лидерства. Кроме того, Ридж организовал в столовой библиотеку, где сотрудники могут брать книги по обучению и лидерству, и Академию лидерства, в которой сотрудники могут обсуждать те или иные вопросы и слушать выступления приглашенных лекторов на разнообразные темы, причем не все из них связаны с основной специализацией WD-40.

Продемонстрировать на собственном примере обучение, которое вы собираетесь предложить другим, – вероятно, самое важное, что может сделать директор в целях создания обучающейся организации. К сожалению, очень немногие директора похожи на Гарри; для большинства из них путь личного обучения заканчивается в тот момент, когда они становятся во главе компании.

Ридж унаследовал культуру обучения, в которой знания не выходили за рамки отделов: «Поэтому самый главный вопрос, стоявший передо мной, был следующий: „Как превратить амбары, где запрятаны знания, в поля для обучения?“ Почему люди не делятся знаниями? Да они были напуганы до дрожи в коленках».

Чтобы люди начали свободно делиться знаниями и опытом, Риджу пришлось убрать фактор страха: «В общем, у нас в WD-40 нет ошибок. У нас есть „образовательные моменты“. Нам пришлось начать поощрять тех, кто признавался, что напортачил. Объяснять им, что последствия их промахов – не отрицательные, а положительные, поскольку благодаря этому они чему-то научились».

Создание инновационной культуры обучения редко приводит к однозначно измеримым и оцениваемым результатам. По данной причине менеджерам по обучению часто приходится оправдывать свое существование, придумывая оценки разного уровня. Это также подталкивает к возвращению к безопасной и предсказуемой модели обучения в классе, потому что все мы знаем, как она работает: узнай, напиши тест, забудь – но зато мы написали тест.

Конечно, подразумевалось, что электронное обучение со всем этим разберется. Однако если курс разрабатывался без воображения, ситуацию не удастся спасти одной его оцифровкой. Слишком многим электронным ученикам (пожалуйста, не называйте их так!) смерть от PowerPoint заменили смертью от кликанья мышкой, а собеседование – тестом с возможностью выбора из нескольких ответов.

Проблема не в технологиях, а в педагогике (не бойтесь, если вы не знаете этого слова, дальше будет параграф, в котором рассказывается о трех самых противных словах в английском языке, и «педагогика» в их числе, – но это легко объяснить). В основном формальное обучение страдает от того, что вам навязывают те или иные знания, поскольку «наверху» решили: именно их вам и не хватает, чтобы лучше работать. Напротив, обучение, происходящее в рамках общения, позволяет вам «снизу» требовать и получать нужные вам знания – и делает совершенно ненужными учебные аудитории.

Итак, в большинстве компаний обучение все еще приравнивается к повышению квалификации; опыт – к формальным знаниям; креативность становится синонимом инноваций, а мотивацией считается зарплата. Если вы вдруг не уверены, что видите разницу между креативностью и новаторством, подумайте об этом так: если вы из тех, у кого появляется много новых идей, – возможно, вы креативны; а вот инноватором вы становитесь только тогда, когда создаете на базе этих идей что-то реальное.

Профессор Тереза Амабиле (с которой мы познакомились в пятой главе) определила три основные составляющие креативности: умение творчески мыслить, мотивация и опыт. Она убеждена, что менеджеры могут серьезно повлиять на каждую из этих составляющих – позитивно или негативно – путем создания на работе определенных порядков и условий. Хотя обучение на работе и не было основной темой ее исследования, само собой разумеется, что оно оказывает весьма важное воздействие на все три составляющие.

Амабиле подчеркивает, что обстановка, убивающая креативность, редко бывает следствием ошибки одного-единственного менеджера, но обычно является результатом долгосрочного системного процесса, принимаемого без возражений, – того, как делаются дела в этой конкретной компании. Она указывает несколько практик, которые блокируют профессиональное развитие и креативность сотрудников.

Давать мнимую свободу: сотрудникам якобы предоставляется свобода в поиске решений, но в реальности их жестко ограничивают, запрещая следовать избранным путем или часто меняя цель.

Насаждать (ненамеренно) культуру критиканства. Хоть начальники, как правило, не выставляют напоказ плохое отношение к новым идеям, но Амабиле в своем исследовании высказывает такое предположение: «…люди считают, что они лучше выглядят в глазах начальника, когда чаще критикуют других, – и это часто срабатывает. Во многих организациях критическая реакция на новые идеи способствует карьере».

Создавать однородные команды: когда команда находит решение быстро и без разногласий, это иногда хорошо сказывается на имидже менеджера. Дело сделано. «Однако однородные команды плохо помогают улучшить компетентность и креативное мышление. Все садящиеся за стол мыслят одинаково. И встают из-за него, не породив ничего нового».

Результат неправильной работы по развитию креативности и компетентности или чрезмерного контроля заключается в том, что мотивация ослабевает, а обучение становится навязанной руководством обузой, которую приходится терпеть, вместо того чтобы получать удовольствие.

Чтобы лучше представлять себе трудности, с которыми сталкиваются корпорации при попытке создать кооперативную, вовлекающую культуру постоянного обучения, я встретился с Мэттом Муром, менеджером по знаниям австралийского отделения PriceWaterhouseCoopers, в офисе компании в деловом районе Сиднея. Мэтт, эмигрант из Британии, которому, похоже, не очень удобно в деловом костюме, предложил переместиться в ближайший паб, где за пивом начал рассказывать о конфликте между личным развитием и мотивацией, с одной стороны, и необходимостью организовывать совместное обучение – с другой: «То, что называют „обучение организации“, – на самом деле просто массовое обучение отдельных людей. Компании должны поддерживать равновесие между тремя уровнями обучения: индивидуальным, групповым и корпоративным. Ошибка обычно состоит в пренебрежении групповым обучением».

Похожим образом, считает Мэтт, программы вовлечения сотрудников в большей степени стимулируют индивидуальное продвижение, чем коллегиальность: это вознаграждения (прибавки к зарплате, премии и нематериальное признание) и участие (право выбирать себе проект, право влиять на принятие решений в компании). Оба стимула призваны теснее привязать к компании конкретного человека, но исключают групповую работу. Муру также кажется, что схемы вовлечения сотрудников игнорируют важность внутренней мотивации как ключевого стимула вовлеченности и предлагают по умолчанию финансовое вознаграждение, в особенности если сама компания движима внешними факторами (прибылью, объемом продаж).

Тереза Амабиле подкрепляет убеждения Мэтта Мура: «Когда людьми движет внутренняя мотивация, они вовлекаются в работу ради интереса к решению задачи и удовольствия от нахождения решения… В успешных, креативных организациях руководству редко приходится предлагать дополнительное вознаграждение за конкретные результаты… Мотивирует сама работа… Самый распространенный внешний мотиватор, используемый руководством, – деньги. Это вовсе не обязательно подавляет креативность, однако во многих случаях и не развивает ее».

Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.