Маркетинговые исследования – это целенаправленные действия по сбору и анализу информации, имеющей отношение к потребностям ваших внешних клиентов: партнеров в канале продаж и конечных потребителей. Такая информация представляет собой маркетинговые данные. Аналитика продаж, результаты опросов, статистика запросов в поисковых системах, жалоба одного-единственного клиента – если только все это имеет отношение к продаже ваших товаров, то все это является маркетинговыми данными.

Поэтому цель ваших маркетинговых исследований – получить требуемую информацию о покупателях, чтобы узнать, какие у них есть актуальные потребности и какие варианты их удовлетворения может предложить ваша компания. Не подменяйте их исследованиями на предмет соответствия клиента требованиям вашей компании к нему.

«Что вы тут разжевываете то, что само собой разумеется?» – слышу подсознательное возмущение читателя. Извините, уважаемый коллега. Это я не вам. Это я им…

Шесть лет назад я купил в одном из московских салонов автомобиль. Салон, кстати сказать, имеет репутацию одного из самых цивилизованных, с хорошо поставленной службой сервиса. Здесь же, не выходя из салона, можно застраховать машину. После каждого обращения в салон – покупки, сервисного обслуживания или ремонта – перезванивает оператор и хорошо поставленным приятным голосом интересуется, довольны ли вы тем, как вас обслужили. Офис чистенький, персонал чистенький, в чистенькой униформе. И шесть лет я регулярно получаю от салона СМС и изредка звонки с предложением поменять мой автомобиль на новый. Согласитесь, тоже сервис! Понятно же, что у клиента салона обязательно возникнет такая потребность. А тут в СМС каждый раз дополнительные стимулирующие условия: то солидная скидка, то комплект зимней резины в подарок, то льготные условия кредита. Ну разве не высококлассный сервис?

Не высококлассный. Потому что:

• все эти шесть лет я получаю предложения поменять свой автомобиль на авто той же марки и… той же модели. За шесть лет в моей жизни многое изменилось, включая потребности. У менеджера по маркетингу столь цивилизованного салона (или лица, выполняющего его обязанности) есть возможность посмотреть статистику продаж. Из нее можно увидеть долю лояльных клиентов, готовых поменять свой старый автомобиль на новый той же самой модели. Судя по действиям салона, таких клиентов абсолютное большинство, процентов 90 или даже больше. Мне почему-то представляется совершенно обратная картина. Но даже если таких отщепенцев, как я, было бы всего несколько человек, с учетом стоимости одного автомобиля стоит ли нами пренебрегать? Ведь компания, у которой клиентский спрос превышает ее возможности, не станет рассылать предложения с акционными условиями;

• когда я забирал машину из салона, произошла небольшая накладка с документами. Салон, к его чести, очень быстро, в тот же день, решил проблему. Правда, это заняло лишних 3 часа моего времени. Более неприятный сюрприз ждал меня на выезде. В абсолютно новой машине при движении четко слышался странный стук и звук трения. Не отъехав, я вернулся в салон и потребовал специалиста службы сервиса. Тот проехался со мной, признал, что присутствует посторонний шум, но заявил, что – буквально цитирую – «возможно, данный шум не свидетельствует о дефекте автомобиля по вине производителя и автосалона». Смысл сказанного означал: «Не исключено, что вы сами испортили автомобиль, проехав эти несколько сот метров». Записал меня на диагностику (дней через 10) и предупредил, что в случае выявления отсутствия дефекта по вине производителя я буду должен оплатить услуги салона по диагностике, стоимость которых для большинства наших сограждан, включая меня, трудно назвать символической. Я поставил новую машину на стоянку и до дня диагностики больше на ней не ездил. Платить за диагностику мне не пришлось: салон признал дефект сборки автомобиля в виде незакрученного крепежа опорной стойки двигателя. Были и другие, хотя и немногочисленные, обращения в сервис. Из которых самым обидным было отнюдь не бесплатное устранение дефекта производителя, который, если верить количеству жалоб в Интернете, встречается у данной модели двигателя сплошь и рядом. Дилер, зарабатывающий на дефектах продукции, которой торгует, – очень оригинальная концепция бизнеса.

То, что ни в одном из перечисленных случаев передо мной даже никто не извинился, – это вопрос сервиса. Но то, что компания даже не пытается учитывать все эти факты в своих усилиях продать мне следующий автомобиль, говорит об уровне квалификации менеджеров по маркетингу. Ведь все исходные данные в виде записей ремонтной службы и отчетов операторов-телефонистов у них есть. Просто эти данные им не нужны. Салон имеет интерес продать свои автомобили и услуги по их сервису, а интересы тех, кому он их пытается продать, салону до… Каждый раз, когда я получаю СМС с очередным предложением, мне кажется, что за ним последует звонок и хорошо поставленный приятный голос сообщит: «Купи машину, скотина! Нам нужно, чтобы ты купил у нас машину! Не уйдешь, гад! Мы все равно тебя заставим!»

Я до сих пор пользуюсь зарплатной картой банка, выданной мне компанией, в которой я давно уже не работаю. Соответственно, новых денег на нее не поступает. Я оставил лишь небольшую сумму на мелкие расходы вроде оплаты парковки. Очень удобно.

Недавно получил по почте от банка, выпустившего данную карту, предложение небольшого кредита. На льготных условиях. Как это трогательно: банк, обнаружив, что на мой счет давно не поступают деньги, а оставшихся явно недостаточно, чтобы не умереть с голоду, заподозрил, что у меня, возможно, возникли финансовые затруднения. И вот он спешит поддержать своего клиента в трудную минуту. Какая уж тут корысть, когда хорошему человеку помочь надо! Вот тебе, дорогой клиент, заем на льготных условиях, лишь бы все у тебя было хорошо!

Возможно, мое восприятие и нарисовало бы такую проникновенную картину, которая наполнила бы мою душу чувством благодарности, а платочек – слезами умиления, если бы не одно обстоятельство. Указанное предложение от банка я получаю не впервые. Письма, звонки, СМС и e-mail приходят ко мне регулярно с того самого момента, как я получил карту. Сумма предлагаемого кредита, насколько я помню, не изменилась. Она была такой же, когда остаток моих средств на счету существенно ее превышал. И даже «льготные условия» были очень похожи.

Не помню, кому принадлежит определение сути бизнеса банка, но оно очень точное: продавать деньги тем, кому они не нужны. Действительно, банк заинтересован давать деньги только платежеспособным гражданам, а не тем, кто их заведомо не вернет. И все же, чтобы продать свои услуги, банк должен интересоваться потребностями клиента, а не своими. Зачем обладателю миллиона на счету кредит на 100 тыс. р.? Если даже ему вдруг (прикиньте вероятность) донельзя приспичит немедленно купить что-либо за 1 млн 100 тыс. р., вряд ли он пойдет за этими 100 тыс. в банк. Но банку неинтересно, что интересно клиенту.

«Мы готовы предложить вам новую кредитную карту с увеличенным до 100 тыс. р. кредитным лимитом!» – с гордостью сообщает служащий банка клиенту, у которого на счету лежит миллионов пять. Служащий искренне находится в предвкушении восторженной реакции. «Спасибо, спасибо. Очень тронут!» – отвечает клиент. Но за новой кредиткой почему-то не спешит.

Подобных примеров вокруг нас бесчисленное множество. Количество желающих продать многократно превышает количество желающих разобраться в потребностях тех, кому продают.

Определите род информации, которая может подтвердить или опровергнуть вашу догадку (предположение) или, еще лучше, прямо указать вам оптимальное решение проблем клиента. В приведенных мною выше примерах с автосалоном и банком информация о клиентах использовалась. Но вовсе не та, которая могла указать на их потребности. Менеджеры автосалона предполагают, что, раз клиент купил автомобиль определенной модели, значит, эта модель ему интересна. Вывод абсолютно верный. Раз клиент автомобиль определенной модели купил, значит, именно эта модель ему и интересна. На момент покупки. А через несколько лет у данного клиента с большой вероятностью будут совсем другие потребности. Возможно, за прошедшие несколько лет у него дважды родилось по тройне. А может, наоборот, он развелся и теперь его главная цель в жизни – производить впечатление на молоденьких провинциальных девушек, прибывающих в столицу с целью познакомиться с состоятельным мужчиной. Как менеджеры автосалона могут об этом узнать на основании факта покупки несколько лет назад? Никак.

Аналогично менеджеры банка, очевидно, использовали информацию о том, что мой счет зарплатный, что автоматом переводило меня в категорию платежеспособных клиентов. Что данный факт говорил о моих потребностях в предлагаемом кредите? Ничего. Зато сумма остатка на моем счету, когда она существенно превышала сумму предлагаемого кредита, сообщала о том, что кредит на предлагаемую сумму с очень высокой вероятностью мне не нужен. Менеджеры банка пользовались данными, которые относились к потребностям банка (в платежеспособных потребителях кредитов), но игнорировали данные, которые указывали на потребности клиентов (в предлагаемом кредите).

Любопытно, что и автосалон, и банк периодически осуществляли активный телемаркетинг (для незнакомых с этим термином – элементарно обзванивали клиентов). Наверняка вы тоже получали такие звонки. Но вы хоть раз слышали, чтобы банк интересовался вашими потребностями? Я лично ни разу. Приятный голос оператора после приветствия предлагает ознакомиться «со специальным предложением» банка. И «быть может, оно заинтересует». Обычно на этой фразе разговор заканчивается. У меня нет потребности в кредите, а выслушивать произносимое даже приятным голосом в корректных синонимах: «Возьми кредит, скотина! Нам нужно, чтобы ты взял у нас кредит! Не уйдешь, гад! Мы все равно тебя заставим!» – нет желания.

Данные должны быть корректно полученными. Использование большинства методик опросов дает искаженные данные, так как присутствующие внешние и внутренние стимулы не позволяют многим респондентам ответить искренне. Помнится, на конференции в рамках выставки Intertool 2009 представитель уважаемого мной журнала «Потребитель» Любовь Балаболина привела такой пример, почему-то очень запомнившийся мне и, полагаю, многим присутствовавшим там топ-менеджерам и владельцам компаний. В деревнях Ивакино и Гадюкино проводили исследования длины чего-то у взрослой части мужского населения (чего именно, не помню – спросите у Любови, на конференции она разъясняла все очень подробно). По результатам исследований оказалось, что средняя длина в Ивакино составила 12 см, а в Гадюкино – 21 см. Разница представлялась подозрительной. Когда решили перепроверить методику исследования, то выяснилось, что в Ивакино производили замеры, а в Гадюкино – опрос.

Логично сделать вывод, что какие-то стимулы заставляли опрашиваемых корректировать реальные данные, то есть вводить опрашивающих в заблуждение. Такое происходит сплошь и рядом. Например, столь модная нынче методика фокус-групп требует очень высокого мастерства проведения. В противном случае фиктивность результата гарантирована. Напомню суть методики. Группу «ярких представителей» целевой аудитории приглашают на некий «круглый стол» для обсуждения вопросов, интересующих менеджмент торговой марки. Подразумевается, что яркие представители сумеют выразить мнение всей целевой аудитории по обсуждаемым вопросам. Управлять ходом дискуссии менеджменту марки запрещается. Это может делать только беспристрастный независимый ведущий, который не заинтересован в выражении собственного мнения и не препятствует негативным высказываниям членов группы своим присутствием. Беда в том, что свято место пусто не бывает. Место доминирующего лица почти всегда занимает кто-то из числа участников, и все или почти все остальные находятся под воздействием его мнения. Подбор участников, сценарий дискуссии и даже место проведения мероприятия могут существенно отражаться на результате.

Если вы опросите партнеров в канале продаж на предмет оценки деятельности вашей компании, ответы будут не всегда до конца искренни. И уж совсем неискренни они будут, если вы попросите клиентов оценить конкретных сотрудников вашей компании, которые с ними регулярно взаимодействуют. Ругать компанию еще туда-сюда, но ругать конкретного человека – совсем другое дело. Компания не имеет лица. Отношения мы поддерживаем с конкретными лицами. Покритиковать компанию – значит покритиковать всех вместе и в то же время никого конкретно. А вот нажаловаться на того человека, с кем потом нужно иметь дело дальше, означает риск испортить отношения. Если клиент ранее не требовал заменить менеджера, значит, и в оценочном листе он, скорее всего, плохого не напишет. Будет тихонько переносить заказы к конкуренту, а менеджера вашей компании хвалить.

Поэтому часто неформальные беседы дают более четкую и правдоподобную картину, чем формализованные опросы. Мой излюбленный вид исследований потребностей конечных покупателей – беседы в магазине у торговой полки. Именно беседы, а не опросы. А иногда просто наблюдение за поведением без единого слова.

Как ни проницателен любой исследователь, вероятность ошибки всегда присутствует. Поэтому придерживайтесь принципа никогда не делать однозначных выводов на основании одного-единственного источника информации.

Предположим, ваша марка представлена в товарной категории, где практически вся продукция импортируется. Таких категорий очень много: мелкая бытовая техника, электроника, многие типы резиновых изделий и пр. В наши дни почти все технические товары, которые в мире потребляются миллионами штук и при этом не поднимаются кратно в цене при транспортировке из КНР, в этой трудолюбивой стране и производятся. Иногда по дороге из Китая контейнеры заходят в Европу и другие страны, где продукцию переупаковывают и изредка проверяют на предмет брака. Проведение (а порой имитация) столь несложных операций позволяет совершенно легально присвоить товару новую родину и соответствующим образом повысить ценник. Так вот, у вас стоит задача оценить отечественный рынок сбыта в вашей товарной категории. Что будете делать?

Первое, что приходит на ум, – посмотреть официальные данные российской таможни по импорту. Как человек, неоднократно это осуществлявший, должен признаться, что до сих пор не знаю, легально это или нет. То есть является данная информация официально публичной, или представители таможни должны хранить ее, как врачи – тайну болезни пациента. В последнем случае получается, что я неоднократно соучаствовал в преступлении – скупке украденной государственной тайны. Причем на деньги компании, уплачивая от 100 долларов в 2007 г. до более чем 1000 долларов в 2012-м. Торговцев такими данными всегда хватало. Спешу успокоить разволновавшихся по поводу утечки базы данных российской таможни: враги не смогут из нее почерпнуть точные данные об импорте нашей страны. И кто-нибудь другой тоже вряд ли.

До кризиса осени 2008 г. эта база по многим товарным категориям вообще напоминает детские трусики, натянутые на попу взрослого слона, поскольку отражает только легально проведенные операции. Точнее, правильно оформленные таможней операции по ввозу и таможенной очистке грузов. А если ввезенные мотоциклы оформлены как «запчасти автомобильные разные», вы эту запись в базе импорта мотоциклов никогда не найдете. «Пересорт» с указанием товара с более низкой таможенной ставкой или меньшим количеством требуемых сертификатов, указание заниженного количества единиц и стоимости и т. п. – таких сделок между зарубежными поставщиками типа «Рога и копыта» и их такими же отечественными покупателями в базе российской таможни пруд пруди. Правда, с указанного кризисного периода их стало на порядок меньше. Связано это отнюдь не с наведением порядка в таможенных органах. Просто с началом кризиса свободных денег на рынке резко поубавилось и получить кредит на «Рога и копыта» для многих стало невозможным. Пришлось «обеляться».

Поэтому с 2009 г. данные импорта отечественной таможни стали ближе к действительности. Кроме того, на смену толкачам ларечного типа, предлагавшим немереную хаотичную кучу из многих миллионов записей в многочисленных файлах на стопке DVD, пришли весьма цивилизованные компании, осуществляющие предварительную проверку и обработку данных. Они избавляют вас от необходимости днями лично фильтровать все файлы. Вы заказываете выборку из базы товаров определенной группы по классификатору таможни (так называемые коды ТН ВЭД) и получаете только то, что ищете. Причем цена будет варьироваться от количества заказываемых групп товаров. Собственно, за это вы и платите кратно больше, чем «ларечнику», но оно того стоит. Тем более что в подарок – совершенно бесплатно! – вы получаете удобную программу-оболочку, позволяющую группировать таможенные данные по нужным признакам и тут же превращать полученную выборку в наглядные математические и графические отчеты. Короче, красота. Отчет готов!

Отчет готов, но не торопитесь делать выводы на его основе. Для начала проверьте адекватность данных базы на себе, любимых (если ваша компания, конечно, уже ведет бизнес в данной товарной категории). Сравните данные таможни с данными своих продаж за тот же период. Сделайте поправку на разницу между датами растаможки, указанными в базе, и отчетными месяцами ваших продаж. Ведь товар от таможни до склада еще довезти надо. Вычтите из разницы ваши остатки на складе на начало периода и прибавьте остатки на его конец. Сравните. Если данные базы верны, разница должна оказаться незначительной.

Теперь сравните данные по вашим основным конкурентам с данными базы. Если у вас таких данных ни по одному из конкурентов нет ни из каких источников, прикиньте их хотя бы приблизительно на основе данных продаж в тех магазинах, где вы конкурируете, проигранных вами конкуренту тендеров, сообщений поставщиков и т. д.

Вообще, организация всестороннего сбора информации – ваша прямая обязанность. В том числе в ваши обязанности входит разработка схем получения требуемой информации.

Стремитесь к профессиональному общению в своей среде. Это тоже ваша обязанность. Поддерживайте отношения не только со своим поставщиком, но – в известных рамках – и с поставщиками конкурентов. Информация об объемах поставок, тщательно скрываемая вашим главным конкурентом, очень часто открыто используется его поставщиком в качестве лучшей рекламы. Взамен вы можете консультировать поставщика по вопросам, не наносящим ущерба вашей компании и интересам вашего поставщика. У любого зарубежного поставщика есть потребность в информации о рынке покупателя, так же как у любого покупателя – о рынке поставщика. Во взаимовыгодном обмене информацией нет ничего предосудительного.

Интерпретация полученных данных обычно является сложной задачей, на которой «прокалываются» даже опытные специалисты. Подсказка к ответу на вопрос «Что бы это значило?» может лежать в невидимой вам области. Иногда бывают совсем комичные случаи, когда такая подсказка лежит на поверхности и видна ну прямо-таки всем, кроме того, от кого все как раз и зависит.

Вспоминается случай из практики. Неопытная новая менеджер обнаружила неудовлетворенный спрос по одной линейке весьма примитивного товара в рамках весьма недешевой марки. Побеседовала с менеджерами, желавшими отгрузить товар своим клиентам. Те подтвердили: клиенты хотят! Загрузила аналитику и обнаружила, что данный товар введен в ассортимент недавно и первые 2–3 месяца продавался в весьма солидных количествах, а потом почему-то исчез из плана продаж и, соответственно, закупок. Сочтя это ошибкой, бренд-менеджер так это и представила руководству. Перепроверять за менеджером элементарные вещи никто не стал – не до таких мелочей. Статистика же есть, подтверждает продажи. На основе этой статистики составили и согласовали с отделом продаж план. Клиентов обзванивать не стали – чего беспокоить людей по мелочам. Сюрприз будет! Заказали товар на Тайване. Срок реакции (от размещения заказа до прихода контейнера на склад) – 120 дней. Так что еще до прихода первого контейнера успели заказать на четыре месяца плюс двухмесячный страховой товарный запас. Плюс еще два или три заказа ушло после начала торговли, пока наконец не пришло осознание, что продается как-то не очень. От плана отстаем. Раз в десять.

Первые же шаги расследования открыли следующую картину. Данные артикулы товара пару раз поставлялись «под заказ» одному-единственному розничному партеру. Одному из крупнейших. Вероятно, он также «накололся» на продажах и в скором времени отказался от своей идеи. От последней партии осталась небольшая часть товара, которую пустили в свободную продажу. Как раз в этот момент менеджмент марки и сменился. Обратив внимание на данные продаж, менеджер не провела анализа клиентской базы. Руководители за неопытным сотрудником не проверили (не царское это дело!). Теперь на складе этих о… от… отв… в один момент было столько, что можно было утыкать всю дорогу от московского Кремля до питерского Зимнего дворца с интервалом в несколько метров. В общем, на пятилетку торговли. Если не на две. И последующим бренд-менеджерам есть развлечение: составлять из этой нетонущей прелести наборчики, устраивать кросс-маркетинговые акции и т. д. На всех хватит.

Это пример неправильной интерпретации данных аналитики продаж и ее последствий. Конечно, грубая ошибка бренд-менеджера, помноженная на лень тех, кто обязан был перепроверить. Но бывает и не так все очевидно.

Оперативное управление маркой состоит в непрерывном получении маркетинговых данных, их анализе, интерпретации и немедленно предпринимаемых действиях по устранению причин негативных изменений. Одна-единственная жалоба может содержать грядущий приговор вашей марке. И если вы вовремя не среагируете, приговор будет приведен в исполнение. Таких случаев в истории сколько угодно.

Сигнал «последней линии обороны» – обозначившееся расхождение планируемых результатов продаж с фактическими. Если изменения уже отражаются на продажах, счет времени пошел на дни и часы. Резко пошли вниз продажи какой-то позиции (артикула) – ищите объяснение. Дилер отказался от вашей марки в пользу конкурента – ищите объяснение. В разных сетях соотношение продаж с основным конкурентом диаметрально противоположное – ищите объяснение. Партнеры в канале продаж отказываются ставить на полки ваш новый товар вопреки вашим расчетам – ищите объяснение. Но не путайте объяснение результата с собственным оправданием. У объяснения всегда есть конкретные доказательства. У оправдания – только предположения.

Наша компания поставляла специфический технический товар – кровельные газовые горелки. Они используются для сваривания битумных швов и других материалов, расплавляющихся под воздействием пламени. Бренд-менеджер определил проблему с упаковкой. Мы поставляли горелки на картонной подложке, к которой сам товар крепился парой пластиковых хомутов. Упаковка была одноразовой. А самое главное, легко повреждалась в процессе транспортировки и особенно «общения» с продавцами и покупателями. Наш бренд-менеджер разработал новую упаковку типа «коробка»: яркую, привлекающую внимание, информативную, способную долго сохранять товарный вид и решающую проблему хранения. Оставалось только сделать заказ побольше, ввести новые артикулы в программу и, вовремя проинформировав отдел продаж и клиентов, умиляться естественному росту продаж.

Однако роста продаж не случилось. С началом продаж был отмечен некий типичный для первой отгрузки всплеск, но с повторными заказами все оказалось не так гладко. Новые горелки вышли на незначительный уровень объема ежемесячных продаж и на нем остановились. Продажа старых горелок на некачественной упаковке умерла ввиду иссякших их запасов на складе. Новые горелки их места в продажах не заняли.

Сначала бренд-менеджер объяснял спад продаж сезонным фактором. Затем приводил какие-то другие объяснения. Визит в первую же торговую точку выявил реальную причину. Упаковка типа «подложка» была предназначена для вывешивания на стенд. Такой же упаковкой снабжали свою продукцию все наши основные конкуренты. Это оказалось сформировавшимся стандартом отрасли. Большинство розничных точек типа «сам бери», торговавших таким товаром, делали это со стендов с крючками, на которые горелки подвешивались. Наш бренд-менеджер этого не учел – новая «продвинутая» упаковка вообще не имела петли для подвешивания. Она была рассчитана на размещение на полке. В результате конкуренты легко вытеснили наш товар с полки, точнее, с крючка, так как полки-то как раз для данного товара вообще не оказалось. К моменту, когда причина была установлена, потеснить конкурентов обратно с тем же самым товаром было затратно до неразумного, а в полном объеме все равно невозможно. Мы приняли решение о закрытии товарной категории в ассортименте компании.

В приведенном примере бренд-менеджер ошибся дважды. На этапе разработки неправильно определил требуемые исходные данные и проигнорировал важную для многих партнеров в канале продаж потребность. Чем, конечно, уже ввел компанию в определенные убытки. Но ситуацию еще возможно было спасти на этапе оперативного управления. Если бы ошибка была выявлена после первых результатов продаж, можно было бы полукустарным методом снабдить новые упаковки крючками (что мы позднее и делали, но было уже поздно), предложить компенсационные скидки на такой товар с «некондиционной упаковкой». А тем временем внести изменения в упаковку на производстве.

Отдельные неудачи и взлеты могут быть следствием случайных временных обстоятельств, но вы не имеете профессионального права пропустить общую тенденцию, которая для вверенной вам торговой марки может оказаться фатальной.

6.1. Какова цель маркетинговых исследований?

6.2. Почему необходимо использовать только свежие маркетинговые данные?

6.3. В чем заключается принцип сверки разных источников и зачем он нужен?

6.4. В чем заключается суть оперативного управления маркой?

6.5. Что необходимо установить первым делом при отставании факта продаж от плана?

Практикум к главе 6 не предусмотрен.