Как указывают Б. Бункер и Б. Албан [Bunker, Alban, 1992a], в Америке работа с большими группами и системами началась в 1960-х годах, когда в рамках метода «обучающих лабораторий» института NTL (Национальная лаборатория тренинга) собирали команды студентов колледжей и университетов, чтобы исследовать становление группы и происходящие с ней изменения. Часто лаборатории собирали по 100 и более человек, и психологи, которые проводили обучение, учились планировать свои действия в работе с большими группами. В больших группах также проводилось обучение успешной совместной работе представителей различных сообществ. Незнакомые друг с другом люди через две недели обучения превращались в эффективно функционирующую группу.

Среди ученых, которые первыми начали использовать методы работы с большими группами, Бункер и Албан называют Р. Липпитта. Вместо того чтобы анализировать существующие проблемы, фиксируясь на прошлом группы, Липпитт фокусировал группу на будущем, которого она хочет достичь. При этом в изменения вовлекалось как можно большее количество участников системы. В 1980-е годы Липпитт совместно с Е. Шиндлер-Рейман работали с различными сообществами более чем в 80 городах США. Они помогали разрабатывать видение предпочитаемого будущего и действия, которые помогли бы воплотить его в жизнь. На мероприятиях, которые проводились для участников сообществ, присутствовало по несколько сотен человек.

Бункер и Албан отмечают, что необходимость в широком использовании методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением международной конкуренции, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары и услуги, одновременно снижая затраты. Для этого необходимо было разрабатывать многочисленные планы, позволяющие сделать больше с меньшими трудовыми и финансовыми затратами, обеспечивая при этом высокое качество. В подобной конкурентной среде традиционная стратегия изменений, которая инициируется сверху и затем поэтапно распространяется вниз, занимала слишком много времени. В сложившихся условиях важно было уметь реагировать максимально быстро, чтобы выиграть. В крупных компаниях с многолетней историей развития работающим там десятилетиями сотрудникам было сложно понять и поверить, что за пределами организации происходят такие радикальные изменения, требующие быстрого реагирования.

Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий. Таким образом, широкомасштабные мероприятия, проводимые с большими группами, были необходимым условием для успешной реализации изменений в компаниях в 1990-е годы.

Важность работы с большими системами отмечена, например, в работах Р. Шварца [Schwarz, 2005b], подчеркивающего значимость понимания организационной культуры. Об этой же тенденции свидетельствует переход в менеджменте от концепции отличного руководителя к трансформационному лидеру (создающему новое видение). Это другой способ сфокусироваться на изменении всей системы целиком вместо совершенствования ее отдельных частей [Bunker, Alban, 1992a].

Известный консультант М. Вейсборд [Weisbord, 1992] после анализа результатов своей 30-летней работы в области организационного развития предложил для эффективного осуществления организационных изменений принцип «собирать всю систему в одной комнате». Другими словами, он подчеркнул, что необходимо найти способ работать со всей системой одновременно.

По мнению Бункер и Албан [Bunker, Alban, 1992b], возникновение мероприятий, нацеленных на проведение широкомасштабных изменений, свидетельствуют об изменении модели организационных изменений. Особенности этой новой модели следующие:

• в основе лежит системный подход;

• в изменения вовлекается вся организация;

• изменения быстро претворяются в жизнь за счет быстрого перехода к действиям;

• осуществляются фундаментальные изменения;

• ответственными являются высшее руководство и вся система;

• роль консультанта в том, чтобы организовать процесс.

По мнению некоторых исследователей [Bushe, Marshak, 2009], новые технологии работы с большими группами в настоящий момент составляют отдельное направление в рамках организационного развития.

Таким образом, методы работы с большими группами возникли благодаря усилиям американских, английских и австралийских психологов в 1960-е годы и начали широко применяться в США в начале 1990-х годов [Bunker, Alban, 1992a], а в некоторых странах Европы с 2000 г. [Weber, 2005]. До этого времени группы более 30 человек не рассматривались как управляемые для решения проблем планирования и активной групповой работы.

Методы фасилитации и их задачи. Сами по себе методы фасилитации не помогут компаниям выйти на новый уровень эффективности в своей работе. Для того чтобы сделать рывок в своем развитии, необходимы изменения в стратегии, продуктах, которые выпускает компания и системе ценообразования. Но с другой стороны, сами по себе подобные изменения невозможны, если они не захватывают воображение тех, кто должен воплотить их в жизнь. Таким образом, методы фасилитации являются тем самым механизмом, который запускает достижение необходимых компании результатов.

Методы фасилитации помогают руководителю в ходе выполнения повседневных задач. Например:

• руководителю необходимо, чтобы после совещания подчиненные сказали: «Я верю, что это лучшее решение, которое мы можем принять в организации в настоящее время, и я буду поддерживать его внедрение»;

• возникла серьезная конфликтная ситуация – руководителю нужно, чтобы разногласия были преодолены, конфликт улажен;

• руководителю необходимо оценить возможность действий при решении какого-то важного вопроса или проблемы. Прежде чем принять решение, он хочет собрать информацию от подчиненных (100 человек), услышать их идеи, мнения. С помощью методов фасилитации это можно сделать за несколько часов. При этом все 100 человек будут активно вовлечены в процесс обсуждения, а в конце все высказанные идеи будут зафиксированы, классифицированы и представлены наглядно.

Методы фасилитации помогают в достижении необходимых для организации изменений без сопротивления персонала, а наоборот, с его поддержкой. Например, необходимо:

• разработать и реализовать абсолютно новую корпоративную стратегию. Руководитель хочет, чтобы в процессе приняли участие сотрудники всех подразделений и уровней компании. Численность сотрудников больше 100 человек. Необходимо, чтобы все были активно вовлечены в процесс;

• описать и оптимизировать бизнес-процессы. Нужно сделать так, чтобы «талмуд» на 60 страниц, описывающий бизнес-процессы, не просто пылился на полке. Сотрудники компании должны понимать, что такое бизнес-процесс, как его можно описать, оптимизировать и принимать в этом непосредственное участие;

• чтобы в процессе слияния или поглощения интеграция двух компаний, обладающих различными корпоративными культурами, традициями, способами ведения бизнеса, прошла успешно;

• мобилизовать персонал для быстрого достижения определенной бизнес-цели: повысить прибыль, добиться сокращения затрат;

• изменить стиль лидерства руководителей, корпоративную культуру в компании;

• вывести команду на новый уровень в своем развитии, сделать участников группы более сплоченными, ответственными и организованными.

Фасилитация помогает компаниям как в решении текущих задач (решение проблем, принятие решений; разрешение конфликтных ситуаций, развитие команды), так и при проведении организационных изменений (разработка и реализация принципиально новой корпоративной стратегии; слияния, поглощения компаний; структурная реорганизация; оптимизация бизнес-процессов; внедрение новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества и проч.).

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, такие методы фасилитации, как «Мировое кафе», «Открытое пространство», «Поиск будущего», «Конференция поиск» и др., могут эффективно использоваться сообществами, общественными организациями, а также властными структурами для обсуждения широкого круга государственных, национальных, отраслевых вопросов и выработки соответствующих решений.

Методы фасилитации подходят также для решения ситуаций, когда необходимо:

• объединить людей с различными, часто противоречивыми взглядами, касающимися сложных социальных вопросов, таких как охрана окружающей среды, образования, социальных услуг, чтобы выработать новое видение будущего;

• разработать новую стратегию развития города, региона, отрасли и т. д.;

• собрать информацию, организовать обмен мнениями большого количества людей по важным для сообщества, муниципальной власти, общественной организации вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений;

• создать с нуля организационную структуру для решения насущных воп росов в меняющихся условиях.

Базовая фасилитация Роджера Шварца. Термин «базовая фасилитация» (basic facilitation) ввел американский организационный психолог и консультант Роджер Шварц [Schwarz, 2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора» (skilled facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson, 2005b; Schwarz, 2005d; 2005e], модель групповой эффективности [Schwarz, 2005b], ментальные модели одностороннего контроля/ взаимного обучения [Schwarz, 2005c], основные правила для эффективных групп [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому необходимо говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный им «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное отличие базовой и развивающей фасилитации заключается в следующем. Проводя базовую фасилитацию, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраивается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора.

Цели. Базовая фасилитация (табл. 5.2) помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т. д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Таблица 5.2

Участники процесса. Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведении) определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники – члены организации или сообщества.

Обзор процесса. Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций либо нужные техники и определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

Закрепление достигнутых изменений. Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику спланировать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур и т. д.

Примеры проектов. Торгово-производственная компания обратилась с запросом на тренинг по командообразованию: сотрудники разных департаментов должны объединиться и более эффективно выполнять свои обязанности. Нами была проведена «Базовая фасилитация», направленная на работу с элементами групповой структуры. Использовалась техники визуализации, «Прояснение ролей в команде». В результате проведенного мероприятия сотрудники различных департаментов и уровней компании прояснили и скорректировали ожидания по поводу выполнения своих ролей в группе. Эти скорректированные ожидания были закреплены в должностных инструкциях. Цель была достигнута – сотрудники стали относиться к выполнению своих обязанностей более ответственно.

Техники базовой фасилитации (по Р. Шварцу). Данные техники базовой фасилитации используются в диагностике группы и группового поведения, а также при проведении интервенций. Они направлены на усовершенствование структурных элементов группы, а также помогают группе наладить более эффективную коммуникацию, разрешить возникший конфликт.

Карта групповой эффективности. Модель групповой эффективности (Group Ef ectiveness Model – GEM) выделена на основе подходов Д. Хэкмана и Е. Сандстрома [Schwarz, 2005b]. А. Дэвидсон [Davidson, 2005с] советует использовать карту для диагностики групповой эффективности и определения направлений для интервенций фасилитатора. Техника включает четыре шага.

1. Фасилитатор кратко представляет участникам модель групповой эффективности, используя карту. Он объясняет, что в модели отражены основные критерии (результат, личность, процессы) и факторы групповой эффективности (контекст, структура, процессы). Кратко описывает элементы модели и подчеркивает, что в данной модели группа рассматривается как открытая система: каждый элемент взаимосвязан и влияет на другие.

Таблица 5.3

2. Фасилитатор просит участников группы как можно подробнее описать момент(ы), когда группа была эффективной. Выявляется, какие из трех критериев групповой эффективности присутствовали и какие элементы групповой структуры, процессов и контекста этому способствовали. Фасилитатор записывает критерии и элементы в виде списка либо отмечает их на карте и обозначает стрелками взаимосвязи.

3. Фасилитатор просит участников группы как можно подробнее описать момент(ы), когда группа была неэффективной. Выявляется, какие из трех критериев групповой эффективности были нарушены и какие элементы групповой структуры, процессов и контекста этому способствовали. Фасилитатор отмечает их на карте и обозначает стрелками взаимосвязи. Участникам задаются следующие вопросы.

• Какие элементы групповой структуры, процессов и контекста способствуют неэффективности?

• На какие другие элементы это влияет?

4. Фасилитатор приходит к консенсусу с участниками группы о том, какие из выявленных элементов являются определяющими, оказывающими наиболее значимое влияние на все остальные.

На основании полученной модели строятся дальнейшие интервенции фасилитатора. Лучше всего начинать с элементов групповой структуры (миссия, видение, роли и др.), так как именно они чаще всего являются ключевыми причинами неэффективности групповых процессов (коммуникации, решения проблем и проч.).

Групповое видение, ценности. Техника адаптирована на основе подхода, предложенного А. Дэвидсон [Davidson, 2005d]. Формулирование миссии, видения оказывается более продуктивным, если начать с прояснения целей и ценностей группы или организации.

1. В качестве первого шага может использоваться техника визуализации. Группа делится на подгруппы, предлагается следующая инструкция.

Представьте себе будущее через 3/5/10/15 лет. Ваша организация/группа/ сообщество только что названа журналом «Форбс»/РБК и т. д. одной из лучших в стране (или лучшим сообществом среди…). Журналисты программы «Вести»/1-й канал и т. д. готовят сообщение на тему: «Что же сделало компанию Х процветающей и выдающейся?» Каждая подгруппа будет давать короткое интервью журналисту программы новостей. Это возможность рассказать об одном или двух наиболее важных моментах. При подготовке к интервью опишите:

• как вы думаете, чего достигла Х в течение последних 3/5/10/15 лет, что делает ее особенной?

• ключевой вклад, который, как вы верите, вы/ваша группа внесли в прогресс Х;

• что лично вас больше всего воодушевляет и вдохновляет в отношении Х?

• что бы вы хотели, чтобы команда новостей сфотографировала, чтобы продемонстрировать прогресс Х? и т. д.

2. После выступления представителя от каждой подгруппы каждому участнику индивидуально предлагается записать на стикере ту ценность(и), которая, по его мнению, помогла сделать вклад в успех компании. Фасилитатор приводит примеры ценностей: честность, ответственность, целеустремленность и т. д. Составляется общий список ценностей. Например, «мы как команда/организация/сообщество ценим»:

• честность: мы честны по отношению друг к другу и клиентам;

• сотрудничество и работу в команде;

• и т. д.

3. Далее проводится общегрупповое обсуждение, цель которого – описать, каким образом, с помощью какого поведения участников группы перечисленные ценности могут воплотиться в жизнь. Составление списка «мы, как команда/ организация/сообщество … (далее описывается поведение в соответствии с выделенными ценностями»). Например, мы ценим:

• честность: предоставляем достоверную информацию клиентам и коллегам;

• сотрудничество и работу в команде: умеем договариваться, уважаем друг друга, помогаем друг другу;

• и т. д.

4. На основании выделенного списка ценностей формулируется видение и миссия компании.

Групповые роли и ожидания. Неясные роли и не проясненные ожидания часто являются источником непродуктивных групповых конфликтов. Данная проблема особенно характерна для компаний, выросших из семейного бизнеса и находящихся на стадии бурного роста. В таких компаниях очень часто сотрудники работают без должностных инструкций, что порождает значительные неудобства как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров. Помощь группе в прояснении ролей и связанных с этим ожиданий участников группы является базовой и полезной интервенцией в групповую структуру и помогает вывести организацию на новый уровень в ее развитии, повысить групповую эффективность. Описанная ниже техника разработана нами на основе подхода, предложенного Дэвидсон [Davidson, 2005e].

1. Общее обсуждение. Составление «Карты взаимодействия ролей». На флипчарте рисуется «Карта взаимодействия ролей». Участники проверяют, правильно ли она отражает деловое взаимодействие участников в группе. Данная карта составляется фасилитатором заранее по итогам бесед с заказчиком.

2. Индивидуально-групповая работа.

Участники разбиваются на группы по принципу выполнения одинаковых должностных обязанностей, например, «руководители филиалов», «менеджеры по развитию», «финансисты» и т. д. На флипчарте каждая группа пишет название своей должности. Им дается следующая инструкция: «Вспомните, пожалуйста, свои должностные обязанности, за какие процессы вы отвечаете, с какими членами группы вы напрямую взаимодействуете. Подумайте и напишите, какие, с вашей точки зрения, ожидания есть по отношению к вашему поведению в рамках выполнения должностных обязанностей у других участников вашей группы. Используйте формулу: “Коллеги ожидают, что я…” Запишите их (не менее 3–4) на отдельных стикерах и прикрепите на вашем флипчарте».

• Корректировка ожиданий. Инструкция: «А теперь в соответствии с картой взаимодействия ролей, пройдитесь вдоль флипчартов и прочитайте, что написали о своих ролях коллеги, с которыми вы взаимодействуете. Насколько то, что написано у них на флипчарте, соответствует вашим ожиданиям по поводу выполнения данной роли в команде. Добавьте, пожалуйста, ваше собственное видение, если что-то упущено или ваше видение отличается от представленного коллегами. Используйте формулу: “Я ожидаю, что другие члены группы…” Запишите каждое ваше ожидание на отдельном стикере. Решите, относится ли ваше пожелание к какой-то конкретной группе ролей или ко всем участникам. Прикрепите ваши стикеры в соответствующее место».

3. Общегрупповое обсуждение. Достижение консенсуса в отношении ролей и ожиданий в группе. Цель – выработка единого списка ожиданий относительно поведения участников группы отдела региональных продаж. Инструкция: «Сейчас мы составим объединенный список ожиданий, как бы нам хотелось, чтобы мы вели себя по отношению друг к другу в рамках своих должностных обязанностей. Как мы это сделаем? У нас будет пункт “Все члены группы” и отдельные пункты, обозначающие ту ли иную группу должностных ролей. Итак, начнем обсуждение с группы…» Зачитываются по порядку первый пункт и дальше.

Вопросы для обсуждения.

– Есть ли в списке какие-либо ожидания, которые не кажутся честными или законными для группы?

– Есть подобные/похожие ожидания, которые можно объединить?

– Включены ли какие-либо ожидания, которые хотя бы один участник не может принять к выполнению?

Результат. Выработка единого, разделяемого всеми списка ожиданий в отношении выполнения своей роли в команде и ролей коллег.

4. Работа в подгруппах.

• Согласование процесса ответственности. Цель – помочь участникам взять на себя ответственность за выбранное поведение.

Подгруппы обсуждают вопросы и предлагают свое решение (5–10 минут). Затем выступающий от каждой подгруппы предлагает их вариант. Путем голосования выбирается вариант, устраивающий большинство участников.

Вопросы для обсуждения.

– Как вы будете определять, что группа или участник группы выполняет или не выполняет ожидания?

– Если вы думаете, что коллега не выполняет ожидания и обязательства, как вы будете обсуждать это с ним/ней?

Результат. Выработка алгоритма действий, если кто-либо не выполняет ожиданий коллег в отношении исполнения своей роли в команде.

• Договоренность об обзоре и ревизии ролей и ожиданий. Цель – договориться о процессе и периодичности пересмотра и коррекции ролей и ожиданий.

Подгруппы обсуждают вопросы и предлагают свое решение (5–10 минут). Затем от каждой подгруппы выступающий предлагает свой вариант. Путем голосования выбирается вариант, устраивающий большинство участников.

Вопросы для обсуждения.

– Когда и как вы будете делать обзор ваших ожиданий, для того чтобы понять, насколько хорошо вы их выполняете?

– Какой процесс вы можете использовать, чтобы включить ожидания новых участников группы, если состав группы меняется?

Результат. Выработка алгоритма действий по периодическому обзору исполнения ожиданий и процесса интеграции ожиданий новых членов команды.

Цикл «диагноз-интервенция». Данная техника демонстрирует, каким образом фасилитатор осуществляет интервенции в групповые процессы коммуникации, решения проблемы, принятия решения. Другими словами, что, когда и кому необходимо говорить, осуществляя фасилитацию групповых процессов [Carlson, 2005a]. Это последовательность действий из шести шагов (рис. 5.1). Три из них относятся к постановке диагноза: 1) наблюдение поведения; 2) определение предполагаемого значения; 3) решение нужно ли вмешаться в процесс, как и почему это надо делать, чтобы помочь индивиду или группе быть более эффективным. Следующие три шага отражают, что именно нужно говорить: 4) описание наблюдаемого поведения; 5) озвучивание выводов, которые сделал фасилитатор; 6) помощь участнику группы в решении нужно ли изменить его/ее поведение и как это сделать, чтобы быть более эффективным(-ой). Первые три шага не озвучиваются фасилитатором, шаги 4–6 обсуждаются с группой.

На 4-м шаге фасилитатор озвучивает, что он наблюдал, делая 1-й шаг. На 5-м шаге он обсуждает с участниками выводы, которые сделал на 2-м. На 6-м шаге помогает членам группы решить, нужно ли и как изменить его/ее поведение, чтобы быть более эффективным, как он предположил это на 3-м шаге.

Прежде чем переходить к следующему шагу, проводя интервенции шагов 4–6, фасилитатор осуществляет обязательную проверку, согласны или нет члены группы с его оценкой. Эта проверка на наличие различных взглядов гарантирует свободу выбора участников группы – они могут принять или отвергнуть интервенции фасилитатора.

Рис. 5.1. Цикл «диагноз-интервенция»

В базовой модели фасилитации диагностика групповых процессов осуществляется, опираясь на основные правила для эффективных групп [Schwarz, 2005f]. А если фасилитация является развивающей, то также на ментальные модели одностороннего контроля/взаимного обучения [Schwarz, 2005c]. Фасилитатор может также вмешиваться в процесс, если, например, наблюдает, что участники становятся молчаливыми, прерывают друг друга или адресуют свои комментарии в основном лидеру, фасилитатору, но не друг другу [Schwarz, 2005g].

Основные правила для эффективных групп. Профессиональный подход к фасилитации Р. Шварца опирается на так называемые ключевые ценности и основные правила для эффективных групп. Перед началом базовой и развивающей фасилитации фасилитатор обязательно знакомит группу с ключевыми ценностями и основными правилами эффективных групп.

Ключевые ценности:

• обоснованная информация означает обсуждение всей относящейся к обсуждаемому вопросу информации таким способом, который будет понятен участникам (я обладаю информацией, другие обладают другой информацией);

• свободный выбор на основе информации означает, что участники делают выбор, опираясь на обоснованную информацию, а не на внешнее или внутреннее давление группы;

• внутренние обязательства означают, что каждый член группы чувствует персональную ответственность за решение и готов поддерживать это решение в рамках своей роли;

• сочувствие означает способность временно приостановить позицию оценивания по отношению к другим и к себе.

Основные правила эффективных групп.

1. Очень часто люди действуют, исходя из своих предположений о чем-то. Не стоит ничего утверждать, делать скороспелых выводов, если мы не проверили то, что нам кажется в отношении поведения, действий членов нашей команды, коллег. Это может привести к конфликтам и недопониманию. Любые наши выводы и действия должны строиться на проверенной, достоверной информации.

2. Делиться всей важной информацией, высказывать сомнения, критические замечания, выражать чувства, если они возникают.

3. Приводить примеры и согласовывать значение важных понятий.

4. Объяснять свои рассуждения и намерения/желания.

5. Фокусироваться на интересах, не на позициях.

6. Совмещать высказывание точки зрения и вопросы. Быть не только адвокатом, но и задавать вопросы.

7. Вежливо создавать следующие шаги и способы для проверки разногласий.

8. Обсуждать не обсуждаемые (неудобные) вопросы.

9. Использовать правило принятия решения, которое обеспечивает уровень необходимых обязательств.