Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Зачем они нужны?
Получение рекомендации — по сути то же самое, что и собеседование. Задаются те же самые вопросы: открытые, закрытые, проективные, ситуационные и прочие, с той лишь разницей, что задаете вы их не кандидату, а тому, кто с ним работал, и в большинстве случаев не лично, а по телефону.
Первое правило: не забудьте убедиться в том, что вы общаетесь с тем, кто действительно работал вместе с кандидатом!
Однажды сотрудники Business Connection искали директора сети ресторанов. Нашли кандидата, состоялось собеседование с заказчиком. Клиент не смог сразу принять однозначного решения и захотел получить рекомендации, причем самостоятельно. Взял у кандидата мобильный телефон предыдущего работодателя, генерального директора. Начал звонить — абонент недоступен.
Тогда заказчик зашел на сайт компании, нашел там электронную почту генерального директора, написал ему официальное письмо с просьбой дать рекомендацию и стал ждать ответа, периодически делая звонки на мобильный.
И в тот же день дозванивается. Да, отвечает генеральный директор, сотрудник замечательный, очень жалко, что ушел от нас. Берите, не разочаруетесь. И наш заказчик решил сделать кандидату предложение. К счастью, не успел, а утром в его кабинете раздался звонок:
— Я генеральный директор компании, готов рассказать все о кандидате.
— Как, мы же с вами уже вчера разговаривали!
— Со мной?! Вы уверены?
Хитрый кандидат на позицию директора сети дал телефон своего знакомого, сказав, что это владелец. Забавно. Понятно, что после этого он получил отказ. Конечно, было не очень приятно, что представленный мной кандидат оказался мелким мошенником, но так иногда бывает, ничего не поделаешь.
Именно поэтому мы должны четко идентифицировать человека, с которым общаемся. Как это сделать? Если вам дали мобильный, позвоните на рабочий. Скажите: «Мне неудобно сейчас говорить, могу я на рабочий вам перезвонить, какой номер?» И проверьте, что это действительно рабочий номер, через секретаря, скажите, чтобы соединили с Иваном Ивановичем. Это первое правило.
Второе правило. Никогда не принимайте решение на основании лишь одной рекомендации. В идеале их должно быть не меньше четырех: от руководителя, подчиненного, партнера, коллег одного уровня.
Необязательно и даже нежелательно все эти рекомендации получать с одного места работы. Вы можете разговорить коллег с последнего места работы, пообщаться с руководителем на предыдущем и т. д. Нестрашно, если люди уже ушли из этой компании, работают где-то в других местах.
Предположим, вы переманиваете сотрудника. Но рекомендации-то все равно нужны! А он работает на последнем месте лет пять-семь. Как быть?
Обычно люди понимают тонкость перехода с одного места на другое и не будут создавать человеку проблемы. Информация не может быть конфиденциальной, если о ней знают больше чем двое.
Порой и работодатель говорит: «Нам нужно найти финансового директора, но поиск конфиденциальный». Но даже если я найду кандидата таким образом, на собеседовании все равно придется сказать ему название компании, и таким образом оно станет известно третьему лицу. Если я стану держать имя клиента в тайне, как я смогу рассчитывать на откровенность кандидата?
Все работодатели с этим соглашаются. Я в таком случае не называю компанию по телефону, но во время личной встречи — обязательно.
Возвращаясь к рекомендациям: можно связаться с партнерами кандидата. Можно найти тех людей, которые уже ушли из этой компании, но с которыми человек когда-то работал. А если он точно решил сменить работу, можно и с нынешними работодателями пообщаться.
В любом случае нужно донести до кандидата, что рекомендации обязательны, и если их нет, не будет и положительного решения работодателя.
При этом нет смысла собирать рекомендации на всех. Только на финальных кандидатов. Дождитесь решения работодателя и лишь потом приступайте к сбору информации. Если заказчик выбрал Петрова из трех претендентов на должность, то собирайте данные по Петрову. Работодатель изменит решение, захочет Сидорова — работайте с информацией о Сидорове. Но не раньше. Иначе это крайне расточительное использование временны́х ресурсов.
На кого вообще нужно получать рекомендации, в каких случаях? На всех руководителей — совершенно точно. На любых ключевых сотрудников, узких специалистов: технологов, инженеров.
Также рекомендации надо получить, если есть сомнения в кандидате: вроде все хорошо, но остались какие-то вопросы. Здесь может идти речь и о продавцах, и об администраторах, то есть персонале с не самым высоким уровнем оплаты. В прочих случаях мы не стали бы тратить силы на сбор данных, но при наличии сомнений это сделать нужно. Уделите особое внимание рекомендациям, если кандидат не может внятно объяснить причину смены работы.
Я работал над закрытием вакансии HR-директора. Появилась финальная кандидатка, ей готовы были сделать оффер, не хватало только рекомендаций. Искали ее несколько месяцев, в итоге подобрали вариант, устраивающий всех. Так получилось, что все предыдущие работодатели кандидата, кроме последнего, — наши клиенты. Думаю: со сбором информации проблем не будет. Звоню на предпоследнее место работы, знакомому HR-директору, интересуюсь. А он мне:
— Не бери ни в коем случае! Это же человек-истерика! Постоянные конфликты обеспечены… Забудь о ней!
Я подумал, что три месяца работы пропали и все надо делать заново! Но потом успокоился и стал звонить HR-директору самой первой компании-работодателя. И она рассказала мне следующее:
— Девушка была начальником отдела подбора, я работала под ее руководством менеджером по персоналу. Мы создавали HR-процедуры, писали регламент, стандарты. Мне не были положены никакие премии, только оклад. Но, работая с ней, я хотела задерживаться на работе допоздна, приходить раньше. Мне хотелось выполнять ее поручения. Как руководитель это был для меня человек, с которым мне было работать комфортнее всего. У меня самые лучшие воспоминания от работы с ней. Скажу больше: те технологии, стандарты, процедуры, которые мы создавали, я потом переносила из одной компании в другую, переходя в другие компании уже с повышением, и везде они воспринимались как ноу-хау, как что-то самое ценное, я до сих пор этим пользуюсь.
Я приободрился. Звоню по третьему номеру, по четвертому. И везде отвечают то же самое: отличный специалист, прекрасный человек.
Напоследок я снова набрал первый номер, но пообщался уже с другим ее коллегой, который тоже оказался очень высокого о ней мнения: работоспособная, системно мыслит, профессионально выстраивает процессы.
Итак, у меня было четыре голоса против одного. И работодатель принял решение взять ее на работу.
А если бы я остановился на первом мнении? Пришлось бы все переделывать.
Был в этой истории еще один нюанс.
Заказчик сказал: «Ильгиз, нам все нравится, но есть один момент, который непонятен. Человеку 37 лет, не замужем, детей нет. Мы видим, что профессионал, во всем разбирается, но… не замужем, детей нет. Нужно уточнить, в чем тут дело».
Понятно, что задать такой вопрос на собеседовании, которое проводят трое мужчин, невозможно: может быть непредсказуемая реакция, слезы. Поэтому я позвонил ей по телефону и попросил прояснить этот момент. Помните метод «Отложенный Коломбо»? Вопросы, на которые может быть эмоциональный ответ, лучше задавать по телефону.
Она спокойно ответила: «По физиологическим причинам у меня не может быть детей». Заказчик получил прозрачный правдивый ответ и не колеблясь предложил ей работу.
Часто рекрутеры боятся выяснять такие нюансы, им это кажется некорректным, неэтичным. Возможно, тут действительно есть элемент бестактности. Но что поделать? Мы должны понимать, что происходит в личной жизни у ключевого сотрудника.
Получив положительную рекомендацию, не забудьте задать самый главный последний вопрос:
«Если бы этот человек снова захотел работать у вас, вы бы его приняли?»
И сразу станет понятно, искренне его хвалили или для галочки. Если собеседник не может сразу сказать или дает отрицательный ответ, начинайте выяснять причины.
Рекрутеров часто беспокоит еще одно: кандидат указал своих друзей, они точно дадут хорошую рекомендацию, но можно ли считать ее честной? По этому поводу не нужно переживать. Никаким друзьям не проникнуть в ваши мысли и не понять, что для вас хорошая рекомендация, а что — плохая.
Есть три уровня поведения рекрутера при получении рекомендаций.
Начинающий рекрутер звонит тем, кого кандидат указал в резюме.
Продвинутый рекрутер способен сам найти тех, кто даст нужные правдивые сведения.
Гениальный рекрутер выяснит то, что ему нужно, у кого угодно: и у тех, кого указал кандидат, и у тех, кого он нашел сам.
К какому уровню вы себя относите?
Теперь давайте изучим несколько вариантов диалогов рекрутера и дающего рекомендацию и посмотрим, каких ошибок в работе нужно избегать. Возьмите карандаш и бумагу и записывайте свои наблюдения.
Наш кандидат — рекрутер в IТ-сфере.
— Здравствуйте!
— Здравствуйте!
— Меня зовут Елена, я представляю компанию «Компьютерные мозги» и хотела бы взять у вас рекомендацию на Светлану Клавиатурову. У вас есть возможность пообщаться?
— Да, конечно.
— Скажите, пожалуйста, сколько времени…
Стоп! Не хочу даже продолжать показывать вам такой диалог. Сейчас рекрутер общается с уборщицей. Она ему расскажет, что Светлана — гениальный сотрудник, потому что в ее корзине всегда было чисто. Попробуем еще раз.
— Здравствуйте!
— Здравствуйте!
— Меня зовут Елена, я представляю компанию «Компьютерные мозги» и являюсь руководителем отдела подбора персонала. Можно уточнить, с кем я разговариваю?
— Наталья, генеральный директор.
— Я бы хотела взять у вас рекомендацию на Светлану Клавиатурову. Скажите, пожалуйста, сколько времени вы с ней работали вместе?
— Один год.
— В какой должности она была?
— Руководитель отдела подбора.
— Что входило в перечень ее основных должностных обязанностей?
— В основном поиск и организация работы с подчиненными, с менеджерами по подбору.
— Какого рода вакансиями она занималась?
— Она закрывала широкий спектр вакансий профилирующих компаний, как рядовых, так и ключевых, справлялась с этим очень хорошо.
— А как вы можете оценить ее навыки как хедхантера, человека, который ищет нестандартные способы подбора персонала?
— Во-первых, я думаю, Светлану можно охарактеризовать как очень ответственного человека, работоспособного, умеющего находить неординарные решения. И опыт закрытия вакансий у нее был положительным.
— Какие ресурсы она использовала, чтобы искать людей?
— Социальные сети, реальные контакты знакомых, то есть сотрудников, ранее работавших в этой компании.
— По какой причине она ушла из вашей компании?
— Я думаю, она уже выросла из этой позиции, и ей нужна такая профессиональная ниша развития, какую мы, к сожалению, не смогли ей предложить.
— Она была вашим непосредственным подчиненным?
— Да.
— Скажите, пожалуйста, сколько сотрудников было в подчинении у Светланы?
— Около десяти.
— Как вы можете ее охарактеризовать в качестве руководителя?
— Она хороший руководитель, умеет слышать подчиненных, мотивировать, направлять в работе и каждого доводить до получения результата, то есть умеет организовать не только себя, но и весь коллектив, что можно считать основным для позиции руководителя.
— А какие вы видите ее зоны развития?
— Я думаю, это расширение масштаба работы, управление большим отделом, может быть, и рост именно по закрытию профильных позиций.
— Какие вы видите у Светланы стороны, мешающие в работе, что ей нужно в себе развивать?
— Я думаю, это повышенная ответственность, прежде всего к себе. Здесь нужно поработать над тем, чтобы больше делегировать полномочий подчиненным, для хорошего руководителя это важно.
— А как у человека, который самостоятельно ищет людей, какие стороны…
— Она хорошо с этим справляется. Я думаю, здесь вряд ли стоит искать слабые места. Человек, который умеет делать работу сам, может научить и тех, кто рядом.
— Скажите, вы бы хотели работать в дальнейшем со Светланой, если бы у вас такая возможность была?
— Да, я готова ее принять, если бы она захотела вернуться в нашу компанию или если бы у нас появилась возможность расширения, чтобы ее этим заинтересовать.
— А почему вы ее отпустили?
— Потому что для специалиста на первом месте прежде всего стоит профессиональное развитие.
— Большое спасибо вам за ответы, всего доброго, до свидания.
Записали? Сравним!
Готовы ли были вы на основании полученной информации принять решение? Какое?
Какие вопросы задали бы дополнительно? Какие технологии использовали бы?
В нашем примере не был применен метод домино, а он бы очень помог.
Я бы поинтересовался количественными показателями: сколько вакансий было закрыто, в какие сроки.
Вопросы задавались разноплановые, это хорошо. Но все они были довольно поверхностными, ни одну тему рекрутер не попытался по-настоящему раскрыть. Вроде разговор правильный, а конкретного результата нет, какое-то размытое впечатление о кандидате.
Получение рекомендации — это то же самое собеседование, помните? Самое главное: в этом диалоге нет элементов собеседования. Это просто милая беседа об общем знакомом.
При этом Наталья явно подыгрывала своей собеседнице. Реальный генеральный директор утомился бы на третьем вопросе, а на четвертом прямо заявил бы об этом. Надо расположить к себе собеседника: где-то пошутить, где-то отвлечься: «О, у вас Светлана год проработала, мы тоже хотим, чтобы у нас она проработала не меньше года, поможете принять решение?» Эта же беседа напоминает допрос. Дружелюбный, милый, но тем не менее.
Всегда есть вероятность, что мы забыли что-то спросить, что-то упустили. И нам нужно оставить за собой возможность позвонить еще раз. Делается это простой фразой: «Скажите, пожалуйста, если у меня возникнет какой-то дополнительный вопрос, можно я вам позвоню повторно?» Никто не откажет в этой любезности. Нюансы небольшие, но дают возможность возвращаться к человеку и получать новую информацию.
А вот если мы через день что-то вспомним и позвоним, этот звонок будет восприниматься немного негативным образом: не могли сразу все узнать, что ли?
Теперь, когда мы освежили в памяти все правила, посмотрим диалог № 2. Карандаш с бумагой приготовили?
— Алло!
— Добрый день, Ирина! Меня зовут Антон, я представляю компанию «Летний снег», мы планируем взять вашего бывшего руководителя Марину Сугробову на позицию руководителя HR-отдела. Не могли бы вы предоставить рекомендации?
— Да, могу.
— Как бы вы могли охарактеризовать сотрудника? В какой должности она работала?
— В должности руководителя отдела по подбору персонала.
— Скажите, пожалуйста, как долго вы находились в подчинении у Марины?
— Полтора года.
— Ваш непосредственный руководитель?
— Да.
— И как вы можете охарактеризовать ее именно как руководителя?
— У нее демократичный стиль управления, она достаточно грамотно ставила задачи.
— А как часто ставила задачи? Или вы планировали работу самостоятельно?
— У нас еженедельно проходили встречи, Марина ставила нам задачи на неделю, а в конце недели были отчеты.
— За полтора года у вас были с Мариной какие-нибудь конфликты? Неприятные ситуации?
— Конфликтов не было, но иногда происходили просто рабочие моменты…
— Какие задачи стояли перед вашим HR-отделом?
— Своевременное закрытие позиций на вакантные должности.
— И все?
— Да.
— Если не справлялись с планом, как вела себя Марина?
— Мы каждый раз анализировали конкретный случай, тонкости подбора.
— А можете описать какой-нибудь конкретный случай?
— Например, мы должны были закрыть одну вакансию на производстве, в срок это сделать не получилось, и Марина с нами проводила встречу по этому вопросу, мы анализировали причины.
— Если бы вы узнали новость, что Марина возвращается в вашу компанию и снова будет вашим руководителем, какова была бы ваша реакция, понравилась бы новость?
— Да, я была бы рада.
— Спасибо. Могу ли я позвонить, если появятся еще какие-то вопросы?
— Буду рада ответить.
Сверим записи!
Достаточно ли информации получил рекрутер, чтобы принять положительное или отрицательное решение? Явно недостаточно. Да и та, что есть, кажется необъективной. Проводила встречи раз в неделю, и что?
Снова не было принципа домино, а после фразы о встречах его так эффективно можно было использовать! Да и вообще конкретных вопросов мало.
Почему бы не спросить у сотрудника, как, при каких обстоятельствах человек уволился? Прекрасный повод. Потому что, как правило, именно подчиненные знают истинную причину этого.
Не употребляйте слово «конфликт»! Поинтересуйтесь, были ли ситуации, в которых мнение различалось, и кто как себя в таких ситуациях вел.
Совет: при проведении собеседования и/или получении рекомендаций избегайте слова «почему». Вместо него нужно использовать «в связи с чем», «по какой причине». Это связано с нашими детскими стереотипами. Когда нам в детском саду или в школе задавали вопрос «почему», первой реакцией был ответ «потому», «потому что», «по кочану». Мы придумывали, чтобы не слышать этот вопрос, и не хотели на него отвечать по-честному, по-настоящему. Это вопрос такой: «Как дела?» — «Нормально». — «Почему?» — «Потому что». Точно так же эти стереотипы живут и во взрослых людях, и поэтому лучше задавать вопросы «В связи с чем?», «Что повлияло?». Смысл тот же самый, но мы получаем более объективную информацию.
Узнайте мнение подчиненных, какие стороны бывшего руководителя они считают сильными, а какие — слабыми. Что мешало работать вместе, а что помогало?
И этот диалог можно прекрасно продолжать по методу домино, например:
— Сложные ситуации возникали, когда не закрывались вакансии.
— И что Марина, как руководитель, делала в этот момент?
— Она впадала в истерику и на всех громко кричала.
Или:
— Мы садились в переговорной и обсуждали.
Еще один хороший вопрос: были ли довольны ее работой функциональные руководители, для которых искали сотрудников? В чем это проявлялось? Как вы понимали, что они довольны?
Больше точных вопросов! И больше коммуникации, взаимодействия. Не бойтесь пошутить, улыбнуться, показать свое отношение. Избегайте формальностей. Решение-то вам предстоит принимать далеко не формальное.
Если есть малейшие подозрения, что кандидат говорит неправду, если возникают такие сомнения, нужно уточнять. Если интуиция подсказывает, что есть проблемы, — перепроверяйте, звоните, общайтесь, собирайте информацию. Если речь идет о любой управленческой позиции и если кандидат не может внятно объяснить причины ухода или рассказать о своих функциональных обязанностях, нужно перезванивать и выяснять.
При получении рекомендации мы, с одной стороны, должны добыть информацию для принятия решения, с другой стороны, создать впечатление о себе как о профессионале. Не важно, вы рекрутер в агентстве или внутри компании. В первом случае вы формируете лояльность к агентствам по подбору персонала и создаете пул потенциальных клиентов. Если вы внутренний рекрутер, то грамотный сбор рекомендаций работает на построение качественного HR-бренда.
Рекомендация — это повод для нетворкинга, для развития отношений.
Нужно обязательно узнать, есть ли у кандидата другие предложения, для того чтобы понять, насколько мы конкурентоспособны в его глазах.
Западная компания — клиент Business Connection — занимается продажей премиксов, комбикормов. Вакансия — менеджер по продажам — очень сложная. Конкурентов такого уровня практически нет. Есть четыре-пять ключевых лидеров, работающих на этом рынке, но наш заказчик — один из крупнейших. Его не интересуют менеджеры по продажам, которые продавали эти премиксы в какое-нибудь фермерское хозяйство для стада в 10 коров или 100 свиней. Их интересует поголовье в 1000, 5000 и более животных. И это совершенно другой уровень продаж.
Мы находим кандидата из другого региона, он приезжает на сельскохозяйственную выставку, где есть стенд нашего заказчика, и мы организуем собеседование прямо там, у стенда. После собеседования кандидат берет немного времени подумать и говорит: «Нет, приму другое предложение, выйду на комбикормовый завод, непосредственно на производство». Что делать?
Мы понимаем, что человек молодой, активный, довольно хорошо разбирается в технологиях, у него профильное образование по специальности «Зооинженерия», и то, что нужно для комбикормового завода, он сделает за полгода, а затем остановится в развитии, в том числе как продавец. И ему станет неинтересно. А такие вакансии могут в ближайшие пять лет и не появиться. При этом мы знаем, что работодатель надежный, — не в первый раз ищем ему сотрудников и в курсе, что все, трудоустроенные ранее, весьма довольны.
И все эти соображения я изложил ему максимально подробно. Конечно, он задумался: кому будет нужен через полгода? Да, мы сыграли на теме «Что, хочешь быть неудачником?», на страхе потери. Кандидат не принял окончательного решения, но задумался, а это обнадеживает. Думаю, президент компании (а он желает присутствовать на встрече) приложит все усилия, чтобы убедить этого человека сделать правильный выбор.
Как сделать, чтобы кандидат не принимал контроффер? Человек, который сказал «да», может выйти к другому работодателю. Вы его ждете к девяти утра, провели большую работу, собрали рекомендации, подготовили рабочее место, а он уже и дорогу к вам забыл, три дня как трудится на благо конкурентов. Как этого избежать?
Я называю вещи своими именами: кандидата нужно контролировать. И направлять каждое его действие до того момента, пока он не вышел к вам на работу и не сел за свой стол. Что нужно делать после финального собеседования, на котором стороны договорились о будущем сотрудничестве? Звонить: «Итак, мы с вами договорились, что вы выходите 1 июня, да? Это через две недели. Вы знаете, что согласно ТК нужно отработать две недели на старом месте. Вам следует уже сегодня написать заявление об увольнении». Вполне возможно, он ответит: «Вы знаете, у нас генеральный директор сейчас в отпуске. Вот выйдет — я и напишу». Но вы же разбираетесь в трудовом законодательстве, верно? Поэтому объясняете: «Совершенно не важно, есть генеральный директор или нет. Вы пишете заявление, отмечаете дату, относите на ресепшн, чтобы поставили штамп с входящим номером, и все, через две недели вас отпустят». Множество кандидатов этого не знают!
Не останавливайтесь: «Борис Петрович, вы уже написали заявление?» — «Ой, нет, мне некогда, у меня сейчас встреча». — «Борис Петрович, это же шаблон, очень простой. Я вам отправлю его на почту прямо сейчас. За минуту напишите. И перезвоню через час».
И перезвоните! «Написали? Отлично! А директору отнесли?» — «Ой, вы знаете, он сегодня не в духе…» Если вы не будете контролировать кандидата, велика вероятность, что вы его упустите.
Бывает и такой ответ: «Да, я отнес заявление. Вот только такая ситуация возникла. Мне сказали, что не отпустят, пока нового директора по маркетингу не найдут». И тут вам нужно твердо сказать: «Во-первых, его будут месяц искать, во-вторых, чтобы он потом перешел, ему нужно будет две недели у себя отработать, итого полтора месяца. Потом вас оставят, чтобы передать ему дела. То есть вы в лучшем случае сможете уйти через два месяца. Вас это устраивает? Конечно, нет. Договоритесь, что, когда найдут, вы приедете на день и передадите дела».
Эти текущие рабочие вопросы нужно помогать кандидату решать. Следует быть в курсе, что у него происходит. «Дела передаете?» — «Да». — «Борис Петрович, вы помните, через неделю выход? Все нормально, ничего не изменилось, не заболели?» — «Да, спасибо, Машенька, все хорошо».
За день до выхода: «Борис Петрович, завтра вас очень ждем, приходите к 9:00, с собой нужно взять такие-то документы». А если вы это сообщаете ему письменно, то не поленитесь позвонить и уточнить, получил ли адресат письмо.
В некоторых случаях кандидату могут предложить улучшенные, достаточно привлекательные условия на старом месте, которые его устроят. Выход только один: заранее подготовить его к контрофферу, иначе вы наверняка останетесь с пустыми руками.
Вы сделали кандидату предложение, он его принял. Сразу нанесите превентивный удар: «Борис Петрович, а в вашей компании могут сделать вам встречное предложение, поднять зарплату, сказать о повышении? Что вы будете делать в таком случае?» — «Ой, да что вы, Маша, нет, я там уже не хочу работать». — «Вы же понимаете, что дает наша компания: развитие, конференции, самостоятельное принятие решений. Могут все это дать вам на прежнем месте?» Сейте зерна сомнения заранее. В нужный момент он вспомнит: да, Маша же предупреждала меня, что так будет, и говорила, что не надо на это реагировать.
И он, следуя вашим подсказкам, знает, как правильно поступить. Если вы не готовили человека к контрофферу, то он, скорее всего, с благодарностью примет новые условия в своей компании.
Считать работу выполненной после того, как кандидат сказал «да», — это ошибка.
Мы нашли кандидата на должность менеджера по продажам. В среду в 9:00 работодатель ждал его на месте. В понедельник мы звоним ему напомнить о первом рабочем дне. И слышим ответ: «Я встретился со старыми друзьями, они предложили мне работу, я к ним выхожу завтра, и уговоры бесполезны».
Что делать? Стали снова смотреть его резюме. Потом я перезваниваю:
— Здравствуйте, Илья, хотел бы уточнить ситуацию! Что случилось?
— Мой предыдущий работодатель снова позвал меня к себе. Я там все и всех знаю, мне будет комфортно, для меня это важно, так что, извините, Ильгиз, я к ним завтра выхожу.
Передо мной лежало его резюме, поэтому я сразу увидел, о какой компании идет речь, и, пока Илья рассказывал эту историю, набрал название в «Яндексе» и спросил:
— Вы выходите в компанию «Чай, трамвай и попугай»?
— Да, — ответил он несколько ошеломленно.
— А понимаете ли вы, что уровень этой компании принципиально отличается от уровня компании, в которую мы предлагаем выйти в среду? Международный работодатель, 90 лет на рынке, против местной российской компании с семилетней историей. Вам сейчас 26 лет, вы молодой перспективный менеджер — и хотите возвращаться туда, откуда вышли два года назад?
— Я уже пообещал, — произнес он не очень уверенно.
— Так вы и нам пообещали…
Через полчаса Илья сказал, что ему надо подумать, и положил трубку. Он перезвонил работодателю, уже с сомнением поговорил с ним, задал дополнительные вопросы. Но работодатель не знал о новых сомнениях, поэтому ответил поверхностно: «Дружище, все нормально, приходи, разберемся, все свои». Это решило дело.
В 10 часов вечера Илья, почти убежденный мною, позвонил и честно признался:
— Наверное, я погорячился. Наверное, вы правы. Но я так и не знаю, что мне решить.
— Напишите плюсы и минусы обоих работодателей на бумаге, — посоветовал я. — Все сразу станет намного проще.
Оказалось, что такой список у Ильи уже есть.
— Черт меня дернул пойти обратно в эту компанию, — он долго извинялся и в среду вышел к нашему работодателю, как было запланировано.
Выиграли и мы, и он сам.
Я желаю вам, коллеги, побед на профессиональном поприще и постоянного развития в нашем непростом, но таком увлекательном деле. Если будут вопросы — всегда рад помочь: пишите по адресу , звоните по номеру +7-903-260-25-51 или связывайтесь со мной в социальных сетях.
Войти с помощью соц. сетей: