Книга: Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

Назад: Вступление. Уроки промедления и побочные медицинские эффекты

Дальше: Глава 2. Смысл труда: как конструктор Lego может научить получать радость от работы

Часть I. Неожиданные способы, которыми мы отвергаем логику на работе

Глава 1. Платить больше за меньшее: почему бессильны большие бонусы

Представьте себя толстой и счастливой лабораторной крысой. В один прекрасный день человеческая рука в перчатке аккуратно вытаскивает вас из коробки, которую вы называете своим домом, и помещает в другую, менее удобную, внутри которой находится лабиринт. Будучи по своей природе любопытной, вы начинаете путешествовать по нему, заинтересованно потряхивая усами. Вы быстро обнаруживаете, что некоторые части лабиринта окрашены в черный цвет, а другие — в белый. Вы направляетесь в сторону белой части. Ничего не происходит. Затем вы сворачиваете на черную сторону и чувствуете ощутимый удар тока, проходящий через ваши лапы.

Каждый последующий день вас помещают в совершенно разные лабиринты. Опасные и безопасные зоны постоянно меняются местами. Меняются и цвет стен, и сила тока. Иногда сектора, где вы получаете не очень сильный удар током, окрашены в красный цвет. А иногда стены секторов, где вы испытываете наиболее болезненные ощущения, разрисованы крупными кругами. Иногда безопасные зоны окрашены в черные и красные квадраты, напоминающие шахматную доску. Каждый день ваша работа состоит в том, чтобы научиться двигаться по лабиринту, выбирая самые безопасные пути и избегая ударов током (награда за приобретаемый вами навык как раз состоит в том, что вы не получаете болезненных ощущений). Насколько успешно вы справитесь с заданиями?

Более ста лет назад психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон провели множество вариаций этого эксперимента в попытках понять две вещи, связанные с крысами: насколько быстро они способны учиться и (что еще более важно) в какой степени электрический ток способствует ускорению процесса обучения. Можно легко предположить, что по мере усиления силы удара будет расти и степень мотивации крыс к учебе. Если удары оказываются не очень сильными, то крысы могут просто слоняться по лабиринту, время от времени испытывая неудобство от случайного соприкосновения с током. Однако ученые считали, что по мере нарастания напряжения и связанного с ним дискомфорта крысы будут чувствовать себя в большей опасности, а следовательно, будут больше мотивированы к тому, чтобы быстрее научиться избегать неприятностей. Йеркс и Додсон также предположили, что крысы будут учиться быстрее всего, когда по-настоящему захотят избежать болезненных ощущений.

Мы склонны достаточно быстро делать предположение о связи силы воздействия и способности к улучшению нашей работы. Кажется вполне разумным, что чем больше мы мотивированы что-то сделать, тем упорнее движемся к своей цели, и рост наших усилий, вне всякого сомнения, приближает нас к ней. Именно в этом отчасти и состоит смысл огромных бонусов, выплачиваемых фондовым брокерам и СЕО компаний, — предложенный людям огромный бонус мотивирует их к высококачественной работе.

***

Иногда наше интуитивное мнение о связях между мотивацией и результатом (и в более общих выражениях — нашим поведением) является точным, но порой реальность и интуиция не уживаются друг с другом. У Йеркса и Додсона одни результаты экспериментов соответствовали ожиданиям, а другие нет. Когда удар был не особенно сильным, мотивация крыс оказывалась низкой, вследствие чего процесс обучения происходил медленно. При ударе средней силы крысы были более мотивированы к тому, чтобы уяснить правила лабиринта, и процесс обучения происходил быстрее. До этого момента результаты эксперимента вполне соответствуют нашим интуитивным представлениям о связи между мотивацией и результатом.

Однако тут и начинается неожиданное: когда болезненный шок становился особенно сильным, результаты крысиной «учебы» ухудшались! Разумеется, нам сложно понять логику мышления крыс, но, по всей видимости, когда интенсивность удара становилась максимальной, они просто не могли сконцентрироваться на чем-либо еще, кроме страха перед очередным болезненным ударом. Парализованные этим страхом, они никак не могли запомнить, какие части лабиринта являются для них безопасными, а какие нет. И соответственно, не могли понять, каким образом структурирована окружающая их реальность.

Приведенный ниже график изображает возможную связь между стимулом (бонусы, пакеты акций) и результатом. Тонкая серая линия обозначает простую связь, при которой повышение стимулирования приводит к линейному повышению результата. Пунктирная серая линия представляет собой тип связи, при котором повышение стимула на определенном этапе приводит к снижению производительности.

Темная линия отражает результаты, полученные в ходе экспериментов Йеркса и Додсона: при низких уровнях мотивации дополнительное стимулирование помогает улучшить результат. Однако по мере роста мотивации дополнительные стимулы могут привести к обратным последствиям, то есть ухудшить результат (психологи часто называют этот эффект обратной У-образной связью).

Эксперимент Йеркса и Додсона заставил нас задуматься над истинной природой связей между размером оплаты, уровнем мотивации и результатом на рынке рабочей силы. Он четко показал, что стимулирование может быть как благом, так и вредом. До определенной степени оно помогает нам учиться и достигать хороших результатов. Однако на некоем уровне давление мотивации может стать настолько сильным, что не позволит человеку сконцентрироваться на своей работе. Очевидно, что такой исход не устраивает никого из участников процесса.

Разумеется, в реальных рыночных условиях удары током не являются основным способом стимулирования сотрудников. Однако нельзя исключать, что подобная связь между мотивацией и результатом применима и к другим типам мотивации. То есть награда может выражаться не только в том, что вам удается избежать удара током, но и в том, что вы можете получить значительный финансовый бонус, если принесете компании много денег. Давайте представим себе, как могли бы выглядеть результаты эксперимента Йеркса и Додсона, если вместо ударов током использовались бы деньги (разумеется, при этом мы предположим, что крысы заинтересованы их получить). Когда размер бонуса незначителен, крысы не проявляют заинтересованности и результаты не столь впечатляющи. При среднем бонусе заинтересованность крыс растет, и результаты улучшаются. Однако когда размер бонусов станет максимальным, крысы окажутся чересчур мотивированными: им будет сложно сконцентрироваться, следовательно, они покажут значительно худшие результаты, чем при менее значительном бонусе.

Увидим ли мы ту же самую тенденцию обратной 11-образной связи между мотивацией и результатом, если проведем эксперимент не на крысах, а на людях, реально используя деньги в качества мотивирующего фактора? Давайте рассмотрим ситуацию с прагматической точки зрения. Итак, целесообразно ли платить людям высокие бонусы для того, чтобы они лучше работали?

Магия «золотого ручья»

Давайте подумаем о деньгах и бонусах как формах мотивации. В нашем обществе существует множество работников (например, фондовых брокеров и СЕО), значительная часть вознаграждения которых основана на бонусах и опционах на покупку акций. В целом размер бонусов СЕО значительно превышает размер их обычной годовой заработной платы. К примеру, в 2008 году руководитель Oracle Ларри Дж. Эллисон в виде заработной платы получил жалкий миллион долларов, однако при этом «удостоился» опциона на покупку акций в размере 544 миллионов долларов.

Практика увеличения размера бонусов становится в наши дни все более распространенной в различных профессиональных кругах. Посмотрите хотя бы на астрономические размеры вознаграждения профессиональных атлетов. На Кубке мира по футболу 2006 года каждый игрок сборной Анголы получил по 50 тысяч долларов за то, что команда прошла в очередной круг чемпионата; Саудовская Аравия платила каждому игроку по 27 тысяч долларов за каждую победу в игре; Испания пообещала заплатить каждому игроку своей сборной по 683 тысячи долларов в случае, если команда выиграет Кубок мира. Этот список можно продолжить.

В спорте известны случаи, когда стремление показать высокий результат находило свое выражение в странном и неправильном поведении. Я веду речь о такой спорной с точки зрения гигиены практике, как ношение одних и тех же, причем женских, трусиков бикини под спортивной формой на протяжении многих лет (известно, что часто подобные вещи практиковал игрок команды Yankees по имени Джейсон Джиамби). Однако один из самых известных и странных ритуалов связан с бейсболистом Уэйдом Боггсом по кличке Человек-цыпленок. Перед каждой игрой Человек-цыпленок питался исключительно птицей (отсюда и произошло его прозвище), но если бы дело ограничивалось только этим! Разогреваясь перед игрой, он выходил на поле ровно в 5:17 вечера и делал ровно 150 ударов битой по мячу. Ровно в 7:17 он начинал бегать с ускорением. В определенный момент игры он писал пальцем на грязи в одной и той же зоне поля слово «жизнь» на иврите. Играя в обороне, он обычно расчищал левой ногой грязь перед собой, затем два или три раза энергично ударял одной рукой по другой, а затем поправлял свою кепку.

Может быть, эти ритуалы действительно помогали. Кто знает?

В свете финансового кризиса 2008 года всеобщее возмущение вызвал тот факт, что бонусы часто продолжают выплачиваться не кому-нибудь, а ответственным за возникновение проблемы. Многие люди тогда задумались над тем, каким образом стимулирование на самом деле влияет на CEO компаний и деятелей с Уолл-стрит. Правления корпораций обычно предполагают, что огромные бонусы, привязанные к достижениям компаний, будут мотивировать СЕО на работу с большей отдачей, в результате чего улучшится конечный результат. Но так ли это на самом деле? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте изучим результаты эмпирических исследований.

***

Для того чтобы проверить эффективность финансового стимулирования как способа повышения результата, мы вместе с Ниной Мазар (преподавателем университета города Торонто), Ури Гнизи (преподавателем Калифорнийского университета в Сан-Диего) и Джорджем Ловенстайном (преподавателем университета Карнеги-Меллон) решили провести эксперимент. Мы предлагали его участникам различные суммы в качестве финансового вознаграждения за успешное выполнение задания, а затем измеряли эффект воздействия на результат того или иного уровня стимулирования. В частности, мы хотели определить, приведет ли предложение значительного вознаграждения к улучшению результата (как обычно принято считать) или к его ухудшению (как показали эксперименты Йеркса и Додсона с крысами).

Мы решили предложить одним участникам сравнительно небольшой бонус (равный примерно сумме их заработка за один день). У других участников была возможность получить большой бонус (равный примерно сумме двухнедельной оплаты их труда). Несколько счастливчиков (составлявших самую важную группу для целей нашего исследования) имели возможность заработать огромный бонус — в размере около пяти месячных окладов. Мы надеялись, что сравнение результатов этих трех групп позволит нам лучше понять, насколько эффективны бонусы в качестве средства улучшения результата.

Вы наверняка думаете: «Как я могу поучаствовать в подобном эксперименте?» Однако еще до того, как вы начнете серьезно размышлять о моих бюджетных возможностях, уточню, что в рамках эксперимента мы повторили путь многих компаний: перенесли наши операции в Индию, где ежемесячный доход на душу населения составляет около 500 рупий (примерно 11 долларов). Это позволило предложить нашим участникам значительные для них суммы, не вызывая вопросов со стороны финансистов наших университетов.

Определив место проведения нашего эксперимента, мы приступили к анализу задач для его участников. Поначалу мы думали о заданиях, связанных исключительно с физическими усилиями, такими как пробежки или силовые упражнения. Но так как СЕО и фондовые брокеры зарабатывают деньги несколько другим образом, в итоге были выбраны задания, требующие от участников навыков творческого мышления, концентрации, памяти и решения возникающих перед ними проблем. Протестировав огромное количество заданий на себе и своих студентах, мы выбрали шесть:

1. «Сбор частей головоломки»: участники должны были собрать круг из девяти предложенных им фрагментов. При этом собрать круг из восьми элементов достаточно просто, однако выполнить это задание, используя девять, почти невозможно.

2. «Саймон»: этот раскрашенный в яркие цвета реликт 1980-х годов был самой распространенной в свое время электронной игрой. Игроки должны безошибочно повторять последовательность, в которой загораются лампочки разных цветов, расположенные на ее передней панели.

3. «Последние три цифры» — название говорит само за себя: участникам этой простой игры мы зачитывали числа (23, 7, 65, 4 и т. д.), останавливаясь в случайно выбранный момент. Участники должны были запомнить и повторить три последних числа из названных нами.

4. «Лабиринт»: с помощью двух рукояток требовалось изменять угол наклона испещренного лунками игрового поля, на поверхности которого был помещен лабиринт. Цель игры — провести небольшой шарик по всему лабиринту, избегая при этом его попадания в лунки. По понятным причинам эта игра казалась самой пугающей из всего набора экспериментов.

5. «Дарт-мяч»: эта игра была очень похожа на игру в дартс, однако для нее использовались мяч со специальным покрытием и мишень с клейкой поверхностью.

6. «Мяч-вверх»: в ходе этой игры участники двигали две рукоятки так, чтобы заставить небольшой шарик подняться максимально высоко в гору.

Выбрав игры, мы упаковали их в большие коробки и отправили в Индию. По какой-то таинственной причине сотрудники индийской таможни задержали игры «Саймон», работавшие от батареек. Но после уплаты нами импортной пошлины в размере 250% от стоимости игры наше оборудование оказалось на свободе. Эксперимент можно было начинать.

Мы наняли пятерых студентов-старшекурсников, изучавших экономику в колледже Narayanan College в городе Мадурай на юге Индии, и попросили их посетить несколько окрестных деревень. В каждой из них студенты должны были найти достаточно большую площадку для проведения эксперимента (например, помещение в местной больнице или административный зал заседаний), где могли бы комфортно разместиться нанятые участники эксперимента.

Одной из них оказался зал заседаний, в котором начал работу аспирант по имени Рамеш. Состояние зала оставляло, правда, желать лучшего (пол без покрытия, некрашеные стены), однако он отвечал всем остальным экспериментальным требованиям, а главное — давал защиту от ветра, дождя и жары.

Рамеш разместил игры по всей комнате, а затем вышел на улицу для того, чтобы найти первого участника. Мимо центра проходил мужчина, и Рамеш немедленно попытался заинтересовать его участием в эксперименте. «У нас есть несколько забавных упражнений, — обратился он к мужчине, — не хотите ли попробовать?» Это предложение показалось мужчине крайне подозрительным. — он отрицательно покачал головой и собрался идти своей дорогой. Однако Рамеш настаивал: «Вы можете заработать на участии немного денег, а спонсором эксперимента выступает университет». Уговоры возымели действие: наш первый участник, которого звали Нитин, развернулся и зашел в здание вслед за Рамешем.

Рамеш рассказал Нитину обо всех заданиях и показал устройства, расставленные по комнате. «Вот в эти игры мы с вами будем сегодня играть, — объяснил он Нитину. — Это займет около часа. Перед тем как приступить к игре, давайте выясним, сколько вы сможете заработать». Рамеш бросил кубик. Кубик упал, и на верхней грани оказалось число 4, которое по нашему правилу соответствовало группе со средним размером бонуса. Иными словами, это означало, что общий бонус, который Нитин мог получить от шести игр, составлял около 240 рупий, что примерно равно двухнедельной зарплате среднего работника в этом сельскохозяйственном регионе Индии.

Затем Рамеш дал Нитину необходимые инструкции: «Для каждой из шести игр у нас есть средний результат, который мы называем хорошим, и высокий результат, который мы называем очень хорошим. За каждую игру, в которой вы сможете достичь хорошего уровня, вы получите 20 рупий, а за каждую игру, где вы покажете очень хороший результат, вы получите 40 рупий. Если в какой-то игре вам не удастся достичь даже хорошего уровня, вы вообще не получите за нее денег. Это означает, что по итогам эксперимента вы получите сумму в пределах от 0 до 240 рупий, в зависимости от вашего результата».

Нитин кивнул, и Рамеш протянул ему игру «Саймон». В этой игре сначала зажигается одна из разноцветных кнопок и раздается музыкальный сигнал определенного тона. Нитин должен был нажать на кнопку, которая только что загорелась. Затем она зажигалась вновь, а за ней — вторая, имевшая иной цвет; Нитин должен был нажать обе кнопки в правильной последовательности. С каждым новым раундом игры количество кнопок, которые было необходимо нажать, увеличивалось. Игра продолжалась до тех пор, пока Нитин правильно запоминал последовательность и не допускал при нажатии кнопок никаких ошибок. Стоило только ему допустить ошибку в повторе последовательности, игра заканчивалась. Оценка выставлялась в зависимости от последней правильно указанной Нитином последовательности. На получение максимальной оценки в этой игре давалось десять попыток.

«Теперь позвольте мне рассказать о том, что значит «хорошее» и «очень хорошее» в рамках этой игры, — продолжал Рамеш. — Если вам удастся хотя бы один раз правильно повторить последовательность из шести кнопок в каждой из десяти попыток, это будет считаться хорошим результатом, и вы заработаете 20 рупий. Если вы сможете хотя бы раз правильно повторить последовательность из восьми кнопок, это будет считаться очень хорошим результатом, и вы получите 40 рупий. После десяти попыток мы перейдем к следующей игре. Все ли вам понятно в отношении игры и правил расчета платежа?»

Нитин был крайне воодушевлен возможностью заработать столь большую сумму. «Давайте уже начнем», — сказал он, и они начали.

Сначала загорелась синяя лампочка, и Нитин сразу же ее нажал. Затем загорелась желтая, и Нитин нажал по очереди синюю и желтую лампочки. Пока что задание не казалось ему сложным. Затем загорелась зеленая лампочка, и этот этап он прошел без особых проблем. К сожалению, когда дело дошло до четвертой лампочки, он допустил ошибку. При следующей попытке его результат был немногим лучше. Тем не менее на пятой попытке он смог запомнить последовательность из семи кнопок, а на шестой попытке смог безошибочно повторить последовательность из восьми кнопок. В целом игра завершилась положительным для него исходом, и он стал на 40 рупий богаче.

Следующей была игра «Сбор частей головоломки», затем пришел черед вспомнить последние три цифры. После этого Нитин сыграл в «Лабиринт», «Дарт-мяч» и, наконец, в «Мяч-вверх». К концу первого часа ему удалось достичь очень хорошего результата по двум играм и хорошего — по двум другим. Однако еще по двум играм ему не удалось получить даже хорошего результата. В итоге, заработав 120 рупий — немногим более величины недельного заработка, он вышел на улицу вполне довольный собой.

Следующего участника звали Апурве — немного лысеющий мужчина примерно тридцати лет атлетического телосложения, гордый отец двойняшек. Апурве бросил кубик, и тот показал цифру 1, что в соответствии с нашими правилами давало Апурве право на получение лишь минимального бонуса — 24 рупии в случае успешного прохождения всех шести игр, или примерно сумму его дневного заработка. Для начала Апурве сыграл в игру «Последние три цифры», затем последовали «Мяч-вверх», «Сбор частей головоломки», «Лабиринт», «Саймон» и, в конце концов, «Дарт-мяч». В целом Апурве показал достаточно высокие результаты (хороший — по трем играм, очень хороший — по одной игре) — примерно такие же, как у Нитина, однако вследствие неудачного броска кубика он смог заработать лишь десять рупий. Тем не менее молодому индусу было приятно получить даже такую сумму за час игры.

Когда же Рамеш бросил кубик для третьего участника по имени Аноопум, выпала цифра 5. В соответствии с нашими правилами этот игрок имел шансы получить самый высокий бонус. Рамеш объяснил Аноопуму, что за каждую игру с хорошим результатом тот получит 200 рупий, а за каждый очень хороший результат — 400 рупий. Аноопум быстро произвел расчеты в уме. Результат умножения шести игр на 400 рупий составлял 2400 рупий. Эту сумму можно было бы назвать небольшим состоянием. Для того чтобы его накопить, обычному человеку пришлось бы работать не менее пяти месяцев. Аноопум не мог поверить своей удаче.

Первой из случайно выбранных для Аноопума игр оказался «Лабиринт». Аноопум поставил небольшой стальной шарик на позицию «старт», а затем приготовился вести шарик по лабиринту с помощью двух рукояток, стараясь избегать лунок. «Мы будем играть в эту игру десять раз, — сказал Рамеш. — Если вам удастся успешно провести шарик мимо седьмой лунки, это будет считаться хорошим результатом, и вы получите 200 рупий. Если же вы сможете успешно провести мяч мимо девятой лунки, то этот результат будет считаться очень хорошим, и вы получите 400 рупий. Закончив с этой игрой, мы перейдем к следующей. Вам все понятно?»

Аноопум с готовностью кивнул. Он ухватился за два рычага, с помощью которых можно было менять угол наклона лабиринта, и уставился на мячик, стоявший на позиции «старт», как волк на свою жертву. «Это очень и очень важно, — внушал он себе. — я должен это сделать».

Запущенный им мячик почти сразу упал в первую же лунку. «Еще девять попыток», — сказал Аноопум вслух, чтобы подбодрить себя. Но напряжение росло, и у него стали трястись руки. Не имея возможности контролировать движения своих рук, он раз за разом упускал свои шансы. После провала в «Лабиринте» все его мечты относительно небольшого состояния начали понемногу таять.

Следующей игрой был «Дарт-мяч». Встав примерно в шести метрах от мишени, Аноопум попытался бросить мячик прямо в ее центр. Он бросал один мяч за другим, используя для этого приемы то из крикета, то из бейсбола, то совсем уж невероятные. Некоторые из мячей оказывались близко от центра, но ни один из двадцати не попал в центр мишени.

Игра «Сбор частей головоломки» оказалась для него еще одним разочарованием. Для того чтобы получить 400 рупий, Аноопуму было нужно разместить девять элементов головоломки правильным образом за две минуты (если бы он справился с заданием за четыре минуты, то заработал бы 200 рупий). Рамеш с секундомером в руках произносил вслух, сколько осталось времени: «90 секунд!», «60 секунд!», «30 секунд!» Бедный Аноопум пытался работать все быстрее и быстрее, с нараставшим отчаянием вертел все эти чертовы кусочки, но правильно сложить их ему так и не удалось.

Покончив со «Сбором частей головоломки», Рамеш и Аноопум приступили к игре «Саймон». Аноопум не мог скрыть разочарования, однако собрался с силами и попытался сконцентрироваться на текущем задании.

Его первая попытка закончилась на последовательности двух кнопок — не очень, прямо скажем, обнадеживающий результат. Со второй попытки ему удалось запомнить последовательность из шести кнопок. Он просиял, так как уже смог заработать хотя бы 200 рупий, и у него оставалось еще восемь попыток на то, чтобы превратить эту сумму в 400. Он почувствовал, что наконец может чего-то добиться, поэтому напрягся еще сильнее. Ему удалось запомнить последовательности из шести, затем из семи кнопок, однако достичь уровня восьми ему так и не удалось.

Перед двумя оставшимися играми Аноопум решил немного передохнуть. Он начал делать успокаивающие дыхательные упражнения, произнося слово «ом» с каждым выдохом. Через несколько минут он сообщил, что готов приступить к игре «Мяч-вверх». К несчастью, он не смог справиться ни с «Мяч-вверх», ни с игрой «Последние три цифры». Покидая зал, в котором проводились испытания, он успокаивал себя тем, что заработал хотя бы 200 рупий (что вполне неплохо для нескольких коротких игр). Однако на его лице было явно видно разочарование из-за того, что он не смог выиграть больше.

Под гнетом будущего успеха

Через несколько недель Рамеш и четыре других аспиранта завершили сбор данных из разных деревень и отправили мне сводные результаты. Я немедленно бросился их изучать. Стоит ли наш индийский эксперимент времени и усилий, затраченных на него? Действительно ли разный уровень бонусов влияет на результативность? Удалось ли достичь большего тем, кому был обещал крупный бонус? Или их результаты оказались хуже?

Обычно самым волнующим моментом для меня является первый взгляд на результаты экспериментов. Конечно, это не так впечатляет, как первое знакомство с еще не рожденным ребенком при проведении УЗИ, но вполне сравнимо с разворачиванием подарка на день рождения. Лично для меня первый взгляд на набор статистических данных носит почти сакральный характер. С самого начала моей исследовательской карьеры я проводил недели или месяцы за сбором данных, а затем придавал им определенный формат, пригодный для статистического анализа. Недели или даже месяцы упорного труда должны были привести меня к открытию, и я хотел достойным образом отметить этот момент. Поэтому перед тем как перейти к выводам, я делал небольшой перерыв, наливал себе бокал вина или кружку чая. И лишь затем вновь садился за стол, чтобы отпраздновать волшебный момент разрешения загадки, над которой я работал.

В настоящее время подобные волшебные моменты в моей жизни случаются нечасто. Я уже не студент, мой календарь наполнен кучей дел, и у меня практически не остается времени на самостоятельное изучение результатов экспериментов. Поэтому обычно первичный анализ данных проводится моими студентами. Но, получив результаты индийского эксперимента, я решил вновь насладиться опытом первооткрывателя. Поэтому я убедил мою коллегу Нину передать мне данные и пообещать мне, что она не будет ими заниматься, пока я не закончу свою часть работы. Нина дала слово, и я вновь приступил к своему любимому ритуалу, связанному с анализом данных, — бокал вина и все такое.

*******

Перед тем как рассказать вам о наших выводах, я попрошу вас ответить на вопрос. Каковы, по вашему мнению, были результаты участников из трех групп? Были ли результаты участников группы со средним бонусом выше, чем в группе с минимальным бонусом? Думаете ли вы, что те, кому был обещан высокий бонус, показали лучшие результаты по сравнению с «середняками»?

Мы обнаружили, что результаты участников, которые заработали небольшой (равный сумме дневного заработка) и средний (равный размеру двухнедельной оплаты) бонусы, не так уж сильно различаются между собой. Мы пришли к заключению, что даже небольшой бонус имел ценность для участников, а следовательно, повысил уровень их мотивации. Но как же они вели себя, когда на кону стоял значительный бонус (равный величине их заработка за пять месяцев)?

Как можно понять из приведенного выше рисунка, данные эксперимента показали, что люди очень похожи на крыс (по крайней мере в заданных нами условиях). Те, кто жаждал получить большее, показали самые низкие результаты. Они достигали хороших и очень хороших результатов примерно в три раза реже, чем участники групп с низким или средним бонусом. Участие в играх для людей, которым был обещан высокий бонус, оказалось настолько большим стрессом, что они не смогли справиться со своим напряжением, почти так же как крысы в экспериментах Йеркса и Додсона.

Приведенный ниже график демонстрирует суммарные результаты для трех групп участников и шести игр. Линия «очень хорошо» показывает долю участников из каждой группы, достигшей этого результата. Линия «вознаграждение» показывает долю максимального вознаграждения, которую смогли заработать участники из каждой группы.

Оптимизация стимулов

Пожалуй, мне стоит уточнить, что в самом начале мы проводили наш эксперимент не совсем так, как было описано выше. Изначально мы хотели сделать уровень напряжения для наших участников еще более высоким. С учетом ограниченного бюджета, выделенного на исследования, мы хотели создать для участников как можно более сильный стимул и решили включить в эксперимент элемент «боязнь потери». Он представляет собой простую идею, согласно которой неудовольствие от потери чего-то, что мы уже считаем своим, например денег, оказывается гораздо сильнее, чем удовольствие от получения той же суммы. К примеру, подумайте о том, насколько бы вы были счастливы, обнаружив в один прекрасный день, что благодаря крайне удачной инвестиции величина вашего инвестиционного портфеля выросла на 5%. Сравните это чувство с огорчением, возникающим, когда вы обнаруживаете, что вследствие неудачной инвестиции величина портфеля снизилась на 5%. Если ваше расстройство от потери сильнее удовольствия от приобретения, это означает, что вы подвержены боязни потери (однако не спешите впадать в панику — этим «недугом» страдают большинство людей).

Включение элемента боязни потери в наш эксперимент мы начали с того, что выплатили участникам небольшой бонус: члены группы с минимальным бонусом получили по 24 рупии (6 х 4), группа со средним бонусом — по 240 рупий (6 х 40), с максимальным — по 2400 рупий (6 х 400). Мы также предупредили участников о том, что если в ходе какой-то игры они достигнут очень хорошего результата, то мы ничего у них у них заберем; при достижении хорошего результата заберем половину вознаграждения за эту игру. Если же им не удастся достичь даже хорошего результата — заберем всю сумму вознаграждения за эту игру. Мы предполагали, что риск потерять деньги мотивирует их на результат еще больше, чем просто шанс заработать.

Эта версия эксперимента, опробованная Рамешем с двумя участниками в различных деревнях, привела к неожиданным последствиям. Первый участник, которому сразу вручили всю сумму, какую он только мог заработать в ходе эксперимента (2400 рупий — эквивалент его заработка за пять месяцев), не смог справиться ни с одним заданием. К его великому сожалению, всю сумму пришлось вернуть обратно.

Как ни печально, но и следующий участник в аналогичной ситуации не смог справиться ни с одним заданием. Бедный парень настолько разволновался, что его затрясло, он никак не мог сконцентрироваться. В итоге он решил играть не по нашим правилам и в конце эксперимента попросту убежал со всей суммой. У Рамеша не хватило духу пуститься вслед за ним (можно ли его в этом винить?). Этот инцидент заставил нас понять, что включение в эксперимент элемента боязни потери может не сработать, поэтому мы решили производить оплату по окончании игр.

Была и еще одна причина, по которой мы хотели платить участникам с самого начала эксперимента. Мы надеялись, что за счет этого сможем ухватить психологическую реальность бонусов в условиях реального рынка. Мы полагали, что, платя участникам заранее, отчасти имитируем реальную картину того, как многие профессионалы относятся к заранее обещанным им бонусам. Чаще всего им кажется, что деньги уже у них в кармане. Они воспринимают бонус как стандартный элемент своего компенсационного пакета, заранее начинают планировать, как именно потратят свои деньги. Возможно, они нацеливаются на новый дом и берут ипотечный кредит, оплата которого без бонуса была бы невозможной, или серьезно размышляют насчет кругосветного путешествия. Строя подобные планы, они, как мне кажется, попадают в ту же ситуацию, что и люди, которым мы платим деньги в самом начале эксперимента.

Мысль против действия

Мы были уверены в том, что негативный эффект, который оказывает высокий бонус на результативность, имеет свои пределы, — нам представлялось невероятным, что значительный бонус может в любом случае привести к снижению результатов. Казалось вполне естественным считать, что один лимитирующий фактор (который психологи называют словом «модератор») будет зависеть от уровня требуемых умственных усилий. Мы полагали, что чем больше когнитивных навыков вовлекается в процесс, тем больше шансов на то, что крупный бонус нанесет свой ответный удар. Также мы думали, что более высокое вознаграждение приведет, по всей видимости, к улучшению результатов (по крайней мере при решении когнитивных, механических задач). К примеру, что произойдет, если я вознамерюсь платить вам за каждый прыжок, который вы совершите в течение следующих 24 часов? Станете ли вы прыгать больше? Станете ли вы прыгать еще больше, если я увеличу сумму вознаграждения в несколько раз? а если сумма вознаграждения будет крайне высокой, то снизите ли вы частоту прыжков или остановитесь, пока у вас остаются силы? Вряд ли. В случаях, когда задания оказываются очень простыми и механическими, сложно представить себе, что высокая мотивация может оказаться вредной.

Именно по этой причине мы включили в наш эксперимент множество различных заданий и были крайне удивлены, когда высокий уровень вознаграждения привел к снижению результатов по всем из них. Мы ожидали увидеть подобное снижение в более когнитивных заданиях, таких как «Саймон» или «Последние три цифры», однако совершенно не ожидали, что этот эффект найдет свое выражение и в механических по своей природе заданиях «Дарт-мяч» и «Мяч-вверх». Как такое могло произойти? Возможно, наше предположение о механических заданиях было неверным, и даже для них предложение высокого вознаграждения может оказаться непродуктивным. Второе предположение состояло в том, что даже в заданиях, у которых когнитивный компонент был незначительным («Дарт-мяч» и «Мяч-вверх»), приходилось работать головой. Необходимо было включить в наш эксперимент чисто механические задания.

Мы решили сравнить задание, требующее когнитивных навыков (в форме простой математической задачи), с заданием, выполнение которого зависит исключительно от физических усилий (быстрое нажатие на две клавиши компьютерной клавиатуры). Предложив этот эксперимент студентам MIT, мы хотели исследовать связь между величиной вознаграждения и результатом как для чисто механических заданий, так и для заданий, требующих наличия способностей к размышлению. С учетом ограничений нашего исследовательского бюджета мы не могли предложить студентам вознаграждение в той же пропорции к величине оплаты труда, как участникам эксперимента в Индии. Поэтому пришлось дождаться окончания очередного семестра, когда у студентов появилась возможность немного отдохнуть, и предложить им вознаграждение в размере 660 долларов за выполнение задания продолжительностью около двадцати минут. По нашему мнению, этой суммы было достаточно для организации пары-тройки вечеринок.

Наш эксперимент состоял из четырех частей. Мы попросили студентов выполнить когнитивное задание (решить простую математическую задачу) дважды: за низкое и за высокое вознаграждение. Еще мы попросили их выполнить два раза простое механическое задание (нажать на кнопку клавиатуры) также в обмен на низкое и на высокое вознаграждение.

Чему научил нас этот эксперимент? Как вы, возможно, уже догадались, мы смогли выявить степень влияния крупного вознаграждения на оба типа задач. Когда работа состояла лишь в том, чтобы нажать две клавиши, повышение размера вознаграждения приводило к улучшению результата. Однако когда выполнение задания требовало хотя бы рудиментарных когнитивных навыков (при решении простой математической задачи), рост вознаграждения приводил к негативному эффекту — снижению результата. Это в точности соответствовало тому, что мы увидели в нашем индийском эксперименте.

Вывод предельно ясен. Выплата высоких бонусов может приводить к улучшению результатов только в случае выполнения простых механических заданий. Однако когда вы просите людей использовать для решения задачи мозги (а именно этого обычно и хотят компании, которые платят значительные бонусы своим руководителям), результат оказывается обратным. Если бы вице-президенты зарабатывали свои бонусы за укладку кирпичей, то повышение размера бонусов имело бы смысл. Однако бонусы и другие стимулы за работу в области слияний и поглощений или создания необычных финансовых инструментов могут оказаться гораздо менее эффективными, чем мы привыкли думать, а очень крупное вознаграждение может привести даже к ухудшению результата.

Подводя итог, подчеркнем, что использование денег в качестве средства мотивации может оказаться обоюдоострым мечом. Для задач, требующих низкого уровня когнитивных способностей, низкое и среднее вознаграждение может оказаться полезным. Но слишком высокий уровень стимулирования может отвлечь внимание от работы и заставить человека больше думать о вознаграждении. В результате у него повышается напряжение, что, вне всякого сомнения, приводит к ухудшению показателей.

*******

В ответ на наши выводы рациональные экономисты могут возразить, что результаты экспериментов не вполне применимы к вопросам компенсаций для руководителей. Возможно, они скажут: «В реальном мире проблема слишком высоких бонусов не стоит, так как работодатели и правление компаний принимают во внимание проблему снижения результативности и никогда не предложат бонусы, отрицательно влияющие на уровень мотивации». «В конце концов, — может заявить рациональный экономист, — работодатели тоже рациональные люди. Они знают, какие способы стимулирования помогают сотрудникам лучше работать, а какие нет».

Это вполне допустимый аргумент. Разумеется, не исключено, что владельцы компаний интуитивно осознают негативные последствия высоких бонусов. С другой стороны, всем нам присуща некоторая иррациональность, и можно предположить, что мы в точности не знаем, какие образом те или иные силы, например денежное вознаграждение, повлияют на нас.

Для того чтобы понять, как люди интуитивно относятся к бонусам, мы описали наш индийский эксперимент во всех деталях большой группе студентов программы МВА из Стэнфордского университета, а затем попросили их предсказать результаты, соответствующие низкой, средней и высокой величинам бонуса. Не зная об истинных результатах эксперимента, наши псевдопредсказатели (то есть предсказатели, делающие свои прогнозы после того, как факт уже произошел) предположили, что с повышением объема стимулирования результат улучшится, и достаточно точно описали эффект от использования низких и средних бонусов. Однако они совершенно не угадали, как повлияет на результат высокий размер бонуса. Большинство из них предположили, что высокий бонус приведет к улучшению результата.

Этот факт убедил меня в том, что на интуитивном уровне люди не осознают негативного эффекта высоких бонусов. Кроме того, я понял, что вопросы компенсации представляют собой область, в которой необходимо проводить множество детальных эмпирических исследований, а не полагаться на интуицию. Можно ли ожидать, что члены правления компаний откажутся руководствоваться интуицией при принятии решений об уровне заработной платы и станут вместо этого использовать эмпирические данные? Сильно сомневаюсь. На самом деле, разговаривая о своих открытиях с руководителями крупных компаний, я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они знают или размышляют о вопросах эффективности системы компенсаций и насколько неинтересным им кажется думать об улучшении этой системы.

А что насчет «особенных» людей?

Незадолго до начала финансового кризиса 2008 года меня пригласили на беседу с группой выпускников MIT. Встреча проходила в отлично оборудованном конференц-зале, расположенном в офисе крупной инвестиционной компании в Нью-Йорке. Вино и закуски были великолепны, равно как и вид из окна. Я рассказал собравшимся о ряде проектов, над которыми работал в то время, в том числе об экспериментах в Индии и MIT, связанных с размером бонуса. Все участники кивали головой, соглашаясь с моей теорией о том, что высокие бонусы могут привести к непредвиденным последствиям. Но дело приобрело совсем иной оборот, когда я предположил, что эта теория применима и в отношении людей, присутствующих на встрече. Было видно, что мое предположение их оскорбило. Мысль о том, что размер их собственных бонусов может негативно повлиять на результаты их работы, являлась, по их словам, совершенно нелепой.

Я попытался пойти другим путем и предложил добровольцам из числа собравшихся описать, каким образом меняется атмосфера в их компаниях в конце каждого календарного года. «В ноябре и декабре, — сказал один из участников, — мы работаем достаточно мало. Люди все больше думают о своих бонусах и о том, какие блага смогут себе позволить, как только получат деньги». В ответ на это я предложил собравшимся подумать над тем, в какой степени концентрация их размышлений на будущих бонусах может негативно повлиять на результат. Участники встречи отказались понять мою точку зрения. Возможно, все дело было в количестве выпитого алкоголя, но я подозреваю, эти ребята просто не хотели признавать очевидного факта, что размер их бонусов был чрезвычайно завышен. (Как однажды заметил известный писатель и журналист Эптон Синклер, «достаточно сложно заставить человека что-то понять, если ему платят за то, чтобы он этого не понимал».)

Неудивительно, что, когда я делился с банкирами результатами своих экспериментов, они, по всей видимости, воспринимали самих себя как сверхособенных личностей. Они утверждали, что в отличие от большинства людей гораздо лучше работают в условиях стресса. Мне лично не казалось, что они так уж сильно отличаются от других людей, но я допустил, что они могут быть правы. Я пригласил их в свою лабораторию для проведения эксперимента, чтобы они могли убедиться в том, как обстоят дела на самом деле. Однако, принимая во внимание чрезвычайную занятость банкиров и размер их зарплат, оказалось крайне сложным склонить их к участию в наших экспериментах, а тем более предложить им бонус сколько-нибудь значимого размера.

Не имея возможности протестировать банкиров, мы решили (вместе с Рашели Баркан, преподавателем израильского Университета Бен-Гуриона) найти другой набор критериев, позволяющих понять, насколько хорошо могут действовать высокооплачиваемые и профессиональные специалисты в условиях стресса. В отличие от Рашели я ничего не знаю о баскетболе. Она предложила мне изучить поведение так называемых клатч-игроков — то есть игроков, способных забить мяч в последние минуты или секунды перед концом матча, когда напряжение возрастает до максимума. Эти игроки получают значительно больше денег, чем многие их коллеги.

С помощью тренера мужской команды по баскетболу Университета Дьюка Майка Кржижевски (Мастера К) мы собрали группу профессиональных тренеров для того, чтобы выявить, кто из игроков ЫВА может считаться клатч-игроком (в целом у тренеров не возникло разногласий по этому поводу). Затем мы просмотрели видеозаписи двадцати наиболее важных для каждого клатч-игрока игр сезона ЫВА (под наиболее важными играми мы подразумеваем те, в которых разница в счете перед самым окончанием игры составляла не более 3 очков). При анализе каждой игры мы измерили, сколько очков принес своей команде каждый из клатч-игроков в последние пять минут первого тайма, когда уровень напряжения был не столь высоким. Затем мы сравнили получившуюся цифру с количеством очков, которые каждый из этих игроков принес своей команде в последние пять минут игры, когда исход был не определен, а стресс находился на пиковом уровне. Мы провели аналогичные замеры и для обычных игроков, принимавших участие в тех же играх.

Оказалось, что обычные игроки зарабатывали примерно одинаковое количество очков вне зависимости от уровня стресса, а у клатч-игроков наблюдалось значительное улучшение показателя забитых мячей в ходе последних пяти минут матча. Пока что ситуация складывалась в пользу клатч-игроков; и если проводить аналогии с банкирами, судя по всему, люди с высокой квалификацией действительно могут лучше работать в условиях стресса.

Однако — и я уверен, что вы уже ожидали этого «однако», — заработать больше очков в течение последних пяти минут игры можно двумя способами. Клатч-игрок из ЫВА может либо увеличить процент успешных попаданий в кольцо (что свидетельствует о повышении результативности), либо делать броски с прежней результативностью, но более часто (что говорит не об улучшении навыков, а об изменении количества попыток). Поэтому мы решили оценить, стали ли сорок клатч-игроков бросать мячи лучше или просто чаще. Оказалось, что они не улучшили свои навыки, а попросту стали предпринимать больше попыток. Процент удачных попаданий в кольцо за последние пять минут игры не вырос (это означает, что броски не стали более точными); тот же или немного худший результат был показан и обычными игроками.

Возможно, вы предположите, что в конце игры клатч-игроки находятся под более жесткой опекой со стороны соперника и поэтому не могут показать улучшения результата. Для того чтобы проверить правильность этого предположения, мы посчитали количество фолов и штрафных бросков. Выявилась достаточно четкая тенденция. Клатч-игроки, находившиеся под жесткой опекой игроков соперника, чаще допускали фолы, им чаще приходилось бросать с линии штрафного броска, однако процент удачных попаданий остался неизменным. Разумеется, клатч-игроки являются очень хорошими игроками, однако наш анализ показал, что вопреки распространенному убеждению их результативность не увеличивается в последние, самые важные минуты матча.

Очевидно, что баскетболисты из NBA — не полные аналоги банкиров. NBA представляет собой гораздо более селективный механизм, чем финансовая отрасль; навыками, достаточными для профессиональной игры в баскетбол, обладает крайне незначительное количество людей. Профессионалов банковской сферы гораздо больше. Как мы уже видели, высокие бонусы приводят к улучшению результатов, когда мы говорим о физических, а не о когнитивных навыках. Игроки NBA используют оба типа навыков, однако игра в баскетбол является скорее физической, а не умственной деятельностью (по крайней мере если сравнивать ее с банковским делом). Поэтому банкирам гораздо сложнее демонстрировать «клатч-способности» — ведь их работа стопроцентно требует использования серого вещества. А так как результаты баскетболистов не улучшаются под влиянием стресса, вряд ли можно ожидать улучшения результатов в аналогичных условиях у банкиров.

К чему приводит избыток мотивации

Один конгрессмен публично усомнился в этичности огромных бонусов. Это произошло в 2004 году в ходе его выступления на ежегодном праздничном ужине, организованном деловой газетой American Banker в нью-йоркской гостинице Palace. Член палаты представителей Барни Фрэнк являлся в то время основным представителем Демократической партии в комитете Конгресса по финансовым вопросам (в настоящее время он возглавляет этот комитет). Этого человека сложно отнести к заурядным спикерам, начинающим свое выступление со скороговорки «большое-спасибо-за-то-что-вы-меня-пригласили». Выйдя на трибуну, он с ходу задал вопрос: «Вы получаете огромную кучу денег в виде зарплаты. На кой черт вам нужны бонусы просто за то, что вы хорошо делаете свою работу?» В зале воцарилась полная тишина. А он продолжал: «Мы что, действительно должны вас подкупать для того, чтобы вы делали свою работу? Это не укладывается у меня в голове. Подумайте о том, какое сообщение вы транслируете обычным сотрудникам. Вы говорите им о том, что являетесь самыми важными лицами в системе и что вам, находящимся на самом верху, кажется, что уровень вашей зарплаты недостаточен, поэтому для того, чтобы хорошо делать свое дело, вам нужны дополнительные стимулы».

Как вы уже наверняка догадались, после этой речи случились (точнее, не случились) две вещи. Первое — никто не смог ответить на заданный вопрос; второе — уход спикера с трибуны не сопровождался овацией. Однако Фрэнк сказал по-настоящему важную вещь. В конце концов, бонусы выплачиваются из средств, принадлежащих акционерам, а истинная эффективность этих дорогостоящих схем стимулирования не кажется абсолютной.

Публичные выступления

Истина состоит в том, что каждый из нас время от времени терпит поражения в самых важных делах. Вспомните свои результаты, полученные при прохождении стандартных тестов типа SAT. Насколько большой оказалась разница между оценкой по пробному тестированию и оценкой за реальный тест? Если вы похожи на большинство других людей, то ваши результаты по пробному тестированию были немного лучше. Это дает основания предполагать, что стресс, связанный с прохождением теста, может привести к снижению вашей оценки.

Тот же принцип применим и в отношении публичных выступлений. Когда человек готовится к публичному выступлению, обычно он довольно успешно проговаривает его текст в тиши своего офиса. Однако когда приходит время выйти на трибуну, все начинает идти не по плану. Гипермотивация, связанная с желанием поразить слушателей, часто загоняет нас в ступор. Нет ничего удивительного в том, что глоссофобия (боязнь публичных выступлений) считается одной из самых сильных человеческих фобий и находится примерно на том же уровне, что и арахнофобия (боязнь пауков).

Как преподаватель я часто сталкивался с данной формой сверхмотивации. В начале моей научной карьеры я с огромным страхом относился к публичным выступлениям. В ходе одной из презентаций на профессиональной конференции, стоя перед несколькими своими преподавателями, я испытывал такую сильную дрожь, что, когда мне нужно было показать с помощью лазерной указки определенную точку на графике, луч начинал скакать по стене, создавая забавные световые эффекты. Разумеется, это заставляло меня нервничать еще сильнее, и в итоге пришлось вообще отложить указку в сторону. По мере накопления опыта я начал чувствовать себя на публичных выступлениях гораздо спокойнее, и в настоящее время мое состояние практически не влияет на качество моих презентаций.

Однако несмотря на то что мои выступления обычно проходят без проблем, не так давно я с треском провалил одно из них. В ходе конференции мне вместе с тремя коллегами предстояло презентовать результаты работы по теме адаптации, то есть процесса привыкания людей к новым условиям (об этом явлении вы сможете узнать больше в главе 6). Я провел по этому вопросу ряд исследований, однако вместо того, чтобы делиться результатами работы, рассчитывал рассказать о собственном опыте адаптации после физических травм, перенесенных мной в юном возрасте, и о некоторых уроках, которые я извлек из этой ситуации. Ранее я уже пробовал такой метод общения, поэтому вполне четко представлял себе, о чем планирую говорить. Если не принимать во внимание более личный, чем это принято в рамках научной презентации, характер рассказа, выступление не должно было особенно отличаться от других, которые я делал на протяжении ряда лет. Как оказалось впоследствии, я ошибся.

Я вышел на трибуну и заговорил достаточно спокойно. Однако, к моему огромному ужасу, в тот самый момент, когда я рассказывал о целях своего выступления, я разрыдался. И практически онемел. Стараясь не смотреть на аудиторию, я пытался собраться и в течение минуты ходил из угла в угол. Потом снова попытался заговорить, и вновь безуспешно. Успокоившись, я предпринял еще одну попытку начать выступление, но, как и прежде, не мог произнести ни слова без слез.

Очевидно, что присутствие аудитории способствовало усилению моей эмоциональной памяти, поэтому я решил переключиться на нейтральное обсуждение моих исследований. Этот подход сработал, и я смог закончить презентацию. Однако после случившегося я понял, насколько слабо могу предсказать эффект совместного воздействия эмоций и стрессовой ситуации на мои презентационные способности.

***

Помня об этом фиаско, мы с Ниной, Ури и Джорджем решили несколько модифицировать наш эксперимент. На этот раз мы захотели понять, что случится, если мы добавим в него элемент социального давления.

Для участия в эксперименте мы привлекли восьмерых студентов Чикагского университета, которым представили тринадцать групп анаграмм. Так же как и в других экспериментах, мы платили нашим участникам за каждую решенную ими анаграмму. В качестве примера попробуйте переставить местами буквы, чтобы превратить бессмысленные комбинации в осмысленные слова (попытайтесь сделать это, не заглядывая в ответ):

1. SUHOE Ваше решение:___

2. TAUDI Ваше решение:___

3. GANMAAR Ваше решение:___

Восемь групп анаграмм из тринадцати (в каждой группе по три анаграммы) студенты должны были решить на своем рабочем месте, а оставшиеся пять, написанные на большой доске, — на виду у других участников. Публичное успешное решение казалось еще более важным: в этом случае участники получали за успешный результат не просто деньги (так же как и на первом этапе), но и определенные «социальные плоды» в виде восхищения сверстников. (Правда, обратная сторона этого процесса состояла в возможности потерпеть фиаско на глазах у всех.) В какой ситуации они лучше справлялись с анаграммами: на глазах у товарищей, следивших за их работой, или в тишине, при отсутствии социальной мотивации к хорошей работе? Как вы уже, наверное, догадались, участники решили примерно в два раза больше головоломок, работая в одиночестве.

Психоаналитик и бывший узник концлагеря Виктор Франкл приводит пример торможения вследствие социального давления. В своей книге «Человек в поисках смысла» он описывает пациента, который никак не мог избавиться от постоянного заикания. Однако в одной истории он не испытал проблем с заиканием как раз тогда, когда оно могло быть ему на пользу. Однажды (пациенту было всего двенадцать лет) трамвайный кондуктор поймал его за езду без билета. Надеясь, что взрослый дядя пожалеет его, мальчик пытался говорить, сильно заикаясь, — но так как у него не было стимула говорить без заикания, он не смог этого сделать! Франкл описывает еще одного пациента — на этот раз такого, который боялся вспотеть: «Всегда, когда он ждал приступа потливости, самой этой упреждающей тревоги было достаточно для того, чтобы стимулировать чрезмерное потоотделение». Иными словами, высокая социальная мотивация пациента, связанная с желанием не потеть, приводила к обратному эффекту. Выражаясь экономическими терминами, происходило снижение эффективности его деятельности.

Что интересно, «удушье» в условиях социального давления присуще не только людям. Сходные испытания проводились и на наших друзьях-животных, в частности на человеческих «фаворитах» — тараканах. В 1969 году Роберт Зайонц, Александр Зейнгартнер и Эдвард Герман захотели оценить скорость, с которой тараканы будут выполнять различные задачи. В первом случае каждый таракан находился в одиночестве, без какой-либо компании. Во втором случае он имел аудиторию в лице другого таракана. Представитель «аудитории» наблюдал за «коллегой» через прозрачное окно из плексигласа. Два существа могли видеть и обонять друг друга, но не имели возможности вступить в прямой контакт.

Одна из задач, которую выполняли тараканы, была достаточно легкой — пробежка по прямому коридору. В ходе осуществления другой, более сложной задачи таракану нужно было пробежать по довольно запутанному лабиринту. Как вы можете предположить (если вы вообще склонны делать предположения в отношении поведения тараканов), насекомые справились с первым заданием гораздо быстрее, когда находились под наблюдением другого таракана. Иными словами, присутствие наблюдателя «из своих» повышало уровень их мотивации, и, как следствие, они показывали более хорошие результаты. Однако в случае более сложной задачи с лабиринтом стороннее наблюдение способствовало значительному ухудшению результатов по сравнению с выполнением того же задания в одиночку. Пожалуй, здесь мы прервем наш рассказ о социальном давлении.

Я не думаю, что знание о влиянии тревоги на производительность работы заставит вас сильнее полюбить тараканов. Однако пример описанного выше эксперимента показывает, как высокая мотивация может привести к неприятным последствиям (стоит также обратить внимание на поразительное сходство поведения людей и тараканов). Судя по всему, избыточная мотивация может вызываться и ударами электричества, и высокой зарплатой, и социальным давлением. Во всех описанных выше случаях при избыточной мотивации люди и насекомые показывали значительно более низкие результаты, несмотря на свое стремление превзойти самих себя.

Куда двигаться дальше?

Результаты экспериментов позволяют нам сделать вывод о том, что найти оптимальный уровень мотивации не так-то просто. При этом необходимо принимать во внимание различную стрессоустойчивость людей, разную степень их обучаемости, а также сложность той или иной задачи. Я верю, что и-образная форма, первоначально предложенная Йерксом и Додсоном, в целом является правильной, однако могу предположить, что существуют и другие дополнительные факторы, способные повлиять на производительность. К ним относятся характеристики задачи (насколько простой или сложной она является), личности (насколько важным для человека является результат), а также характеристики, связанные с опытом человека в отношении задания (сколько усилий тратит человек на его выполнение, доводилось ли ему заниматься подобной работой раньше). В любом случае нам известны две вещи: создание оптимальной структуры стимулирования для людей является непростым делом, а рост стимулирования не всегда приводит к улучшению результата.

Я хочу быть предельно точным — речь не идет о том, что нужно перестать платить людям за их работу и вклад в общее дело. Я хочу лишь сказать, что способ оплаты может приводить к значительным и непредвиденным последствиям. Работая над созданием планов компенсации за труд, подразделения по работе с кадрами обычно преследуют две цели: сделать работу привлекательной для людей и мотивировать их на максимально высокие результаты. Вне всякого сомнения, обе эти цели важны, и зарплата (наряду с такими факторами, как дополнительные блага, гордость и ощущение осмысленности своего труда, о которых мы будем говорить в последующих главах) может играть важную роль в их достижении. Проблема здесь связана с выбором формы компенсации, предлагаемой работникам. Некоторые из этих форм, такие как высокие бонусы, могут вызывать стресс, так как заставляют людей слишком сильно концентрироваться на размышлениях о компенсации, от чего страдают результаты работы.

*******

Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем, 100 тысяч долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я сам). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало ли бы это вас более креативным?

Теперь давайте посмотрим, каким образом в течение этих важнейших для вас 72 часов меняется ваш мыслительный процесс. Что вы сделаете для того, чтобы повысить уровень своей креативности и производительности? Закроете глаза? Представите себе гору, на которую вам нужно вскарабкаться? Станете чаще кусать губы? Начнете глубоко дышать? Займетесь медитацией? Сможете ли вы лучше держать под контролем ускользающие мысли? Станете ли вы быстрее печатать? Способно ли что-то из перечисленного выше действительно повысить уровень вашей производительности?

Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.

***

Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоковым? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в потоковом состоянии в течение всего дня.

В неплохом фильме «Первый рыцарь» с участием Шона Коннери и Ричарда Гира, вышедшем на экраны в 1995 году, показан один неожиданный и скорее гипотетический способ, с помощью которого можно справиться с эффектом воздействия мотивации на результат. Герой Ричарда Гира сэр Ланселот, мастер боя на мечах, вступает в поединки для того, чтобы заработать себе на жизнь. В самом начале фильма показано, как он обучает жителей деревни навыкам боя, в том числе с помощью советов, направленных на повышение уровня их профессионализма. В какой-то момент Ланселот заявляет, что жители уже превосходят в бойцовских навыках его самого, предлагает присутствующим сразиться с ним и выиграть несколько золотых монет, призывно звенящих в его кошельке.

Один из жителей, беловолосый великан по имени Майк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый - наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй - в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж легко: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.

Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля. Так как он не беспокоится о том, выживет ли он или умрет, ничто не влияет на его результат. Он не беспокоится ни о каких вопросах своей жизни до конца поединка, поэтому ничто не мешает ему концентрироваться на настоящем моменте и не влияет на его способности. Он действует, руководствуясь одними рефлексами.

О небольших и крупных решениях

Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях. Они обычно не занимают много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, — полагают они, — в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди выкладываются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.

С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.

Могло ли все это значить, что, когда приходится прилагать значительные усилия, мы ведем себя менее рационально? И если это так, то каким же образом надо стимулировать людей, чтобы не вогнать их в стресс? Простое решение заключается в низких бонусах — наверняка это не понравилось бы банкирам, с которыми мне доводилось встречаться. Второй подход мог бы заключаться в том, чтобы платить сотрудникам фиксированную зарплату. У этого подхода есть свои недостатки. Он помог бы справиться с последствиями чрезмерной мотивации, однако не позволил бы воспользоваться некоторыми преимуществами бонусной оплаты, связанной с результатом. Возможно, наилучший вариант состоял бы в том, чтобы сохранить мотивирующий эффект оплаты по результатам, но при этом избавиться от некоторых присущих ей элементов, ведущих к образованию стресса. Например, мы могли бы предложить сотрудникам небольшие бонусы, выплачиваемые более часто. Другой компромиссный вариант мог бы заключаться в привязке размера бонуса сотрудников к результатам за более длительный период (например, бонус выплачивался бы за результаты не последнего года, а пяти предыдущих лет). Таким образом, в конце пятого года сотрудники могли бы быть уверены в том, что получат 80% своего бонуса (основанного на результатах предыдущих лет), и эффект результата текущего года оказался бы не столь значительным.

Вне зависимости от того, каким подходом мы воспользуемся для оптимизации результата, необходимо лучше понимать связь между величиной компенсации и результатом — тем более принимая во внимание человеческие особенности и склонность к иррациональному поведению.

*******

P.S. Я бы хотел посвятить эту главу моим друзьям-банкирам, которые постоянно «наслаждаются» моим мнением относительно их зарплаты и тем не менее желают продолжать общение со мной.

Назад: Вступление. Уроки промедления и побочные медицинские эффекты

Дальше: Глава 2. Смысл труда: как конструктор Lego может научить получать радость от работы