Книга: Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
Назад: Глава 1. Платить больше за меньшее: почему бессильны большие бонусы
Дальше: Глава 3. Эффект IKEA: почему мы склонны переоценивать то, что делаем

Глава 2. Смысл труда: как конструктор Lego может научить получать радость от работы

Недавно мне довелось лететь из Калифорнии. Моим соседом в салоне самолета оказался мужчина делового вида чуть старше тридцати лет. Когда я садился в кресло, он улыбнулся, и мы обменялись традиционными жалобами о том, что кресла в самолетах становятся все меньше и вообще летать стало гораздо менее удобно. Перед тем как выключить свои iPhone, мы оба проверили почту. Когда самолет взлетел, мы начали болтать друг с другом. Разговор шел примерно так:
Он: Ну и как вам нравится ваш новый iPhone?
Я: В принципе, очень нравится. Однако я поймал себя на том, что постоянно проверяю свою почту, даже когда еду в лифте или стою на светофоре.
Он: Да, я вас хорошо понимаю. С тех пор как у меня появился iPhone, я тоже постоянно лезу в свой почтовый ящик.
Я: Никак не могу понять, помогают ли мне эти технологии делать свою работу более эффективно.
Он: А чем вы занимаетесь?

 

Каждый раз, когда я лечу в самолете и начинаю болтать с соседями, они задают мне вопрос о том, чем я занимаюсь, или рассказывают о том, чем занимаются сами, еще до того, как мы обмениваемся именами или какими-то другими личными данными. Возможно, это явление распространено в Америке сильнее, чем в других странах, однако я заметил, что путешественники, которым довелось провести рядом какое-то время (и которые расположены к разговору), часто начинают говорить о своей работе раньше, чем о хобби, семье или политике.
Мой собеседник рассказал, что работает менеджером по продажам в компании SAP — известном производителе программных продуктов для автоматизации систем управления (я немного знал об этой технологии, потому что, когда на нее решил перейти MIT, моему бедному ассистенту пришлось ее осваивать). Мне не особенно интересно обсуждать плюсы и минусы SAP, но постепенно энтузиазм собеседника охватил и меня. Было похоже, что он действительно любит свою работу. Я чувствовал, что в работе выражалась его личность, — и, возможно, поэтому работа для него была гораздо важнее многих других вещей в жизни.
На интуитивном уровне большинство из нас чувствуют глубокую взаимную связь между личностью и трудом. Дети размышляют о том, кем хотят стать в будущем (пожарными, учителями, врачами), а не о том, сколько денег они будут зарабатывать. У взрослых американцев фраза «Чем занимаетесь?» стала таким же неотъемлемым элементом знакомства, как полузабытая фраза «Как ваши дела?». Это дает основания предположить, что из способа заработать себе на кусок хлеба и крышу над головой работа превратилась в неотъемлемую часть личности. Мне представляется, что огромное количество людей, по крайней мере тех, с кем мне доводилось общаться в самолетах, гордятся своей работой и находят в ней немалый смысл.
В противовес этой связи между работой и личностью классическая экономическая модель трудовых отношений обычно описывает работающих мужчин и женщин как крыс в лабиринте. Предполагается, что работа должна их раздражать, и крыса (то есть человек) старается предпринять минимальное количество усилий для того, чтобы получить свою пищу, а все остальное время лежать с набитым брюхом на солнышке. Однако если работа придает нашему существованию смысл, то что мы можем сказать о причинах, по которым люди хотят работать? и какую связь в этом случае можно провести между мотивацией, смыслом работы для личности и производительностью?

Если дело лишено смысла... 

Несколько лет назад я сидел в своем офисе в MIT, готовя рецензию на одно исследование, как вдруг услышал стук в дверь. Выглянув наружу, я увидел смутно знакомого молодого человека с каштановыми волосами и смешной бородкой на слегка пухлом лице. Будучи уверенным в том, что знаю его, но никак не могу вспомнить откуда, я сделал единственно возможный в этой ситуации шаг — пригласил его войти. Лишь через несколько секунд я понял, что это был Дэвид, вдумчивый и глубокий студент, который посещал мои занятия несколько лет назад. Я был искренне рад увидеть его.
Мы налили себе по чашке кофе и уселись за столом. Я сразу же спросил Дэвида о том, что привело его в MIT. «Я приехал, чтобы нанять себе сотрудников, — ответил он. — Нам нужна свежая кровь». Дэвид принялся рассказывать мне о том, чем занимался в течение нескольких лет после завершения учебы. Он нашел себе интересную работу в одном инвестиционном банке в Нью-Йорке (наша встреча произошла в 2005 году, когда выпускники программы MBA еще хотели работать на Уолл-стрит). Получал достаточно высокую заработную плату и наслаждался огромным количеством льгот, таких, например, как бесплатная прачечная. Ему очень нравилось жить в динамичном городе. Дэвид встречался с женщиной, которая, по его описанию, представляла собой гибрид Чудо-женщины и Марты Стюарт (стоит отметить, что к тому моменту они встречались всего лишь две недели).
«Я хотел бы рассказать вам кое-что еще, — сказал он. — Несколько недель назад со мной случилась странная вещь, которая заставила меня вновь вспомнить ваши уроки в области поведенческой экономики».
По словам Дэвида, некоторое время назад он посвятил около десяти недель подготовке предстоящего слияния компаний. Он упорно трудился над анализом данных, рисовал изумительные графики и картинки и часто оставался в офисе за полночь, занимаясь совершенствованием своей презентации в PowerPoint (интересно, что же делали банкиры и консультанты до того, как в их распоряжении появился PowerPoint?). Ему очень нравилось то, что у него получалось, и он радостно отправил презентацию своему начальнику, который и должен был выступить с ней на самом значительном собрании, посвященном слиянию. (Дэвид находился на слишком низком уровне в иерархии для того, чтобы самому присутствовать на заседании.)
Босс ответил ему по электронной почте через несколько часов: «К сожалению, Дэвид, мы только вчера узнали, что сделка не состоится. Я изучил твою презентацию и должен сказать, что она представляет собой отличную работу. Молодец». Дэвид понял, что его презентация никогда не увидит свет, но в этом не было ничего личного. Он знал, что сделал действительно хорошую работу, потому что его начальник не был склонен раздавать незаслуженные комплименты. Однако, несмотря на похвалы, он был удручен результатом. Тот факт, что все его усилия не послужили конечной цели, создал настоящую пропасть между ним самим и его работой. Внезапно он ощутил, что проект, в который он вложил так много труда, перестал быть ему интересен. Более того, у него пропал интерес и к множеству других проектов, над которыми он работал. Фактически эта деятельность, не приведшая к ожидаемому исходу, оказала значительное влияние на отношение Дэвида к своей деятельности и к своему банку. Его покинуло ощущение собственной полезности и удовольствия от работы. Вместо них пришло ощущение неудовлетворенности и тщетности усилий.
«Знаете, что самое странное? — добавил Дэвид. — Я усердно трудился, создал отличную презентацию, и мой начальник был совершенно точно доволен как мной, так и проделанной мною работой. Я уверен, что мои усилия будут хорошо оценены, и, возможно, я даже получу прибавку в конце года. Поэтому с функциональной точки зрения я должен быть счастлив. В то же самое время я никак не могу отделаться от ощущения того, что моя работа не имеет смысла. А что если мой следующий проект точно так же отменится в самый последний момент и моя тщательно проделанная работа попадет в корзину?»
Он предложил мне поразмышлять над следующим умозаключением. «Представьте себе, — произнес он тихим и печальным голосом, — что вы работаете на некую компанию и ваша задача состоит в создании слайдов в PowerPoint. Каждый раз сразу после того, как вы заканчиваете работу, приходит другой человек и стирает все, что вы сделали. Однако вы получаете за такую работу высокую зарплату и множество других льгот. Возможно, что кто-то даже стирает и гладит ваши вещи. Понравилось ли бы вам работать в таком месте?»
Мне стало жалко Дэвида, и, желая его подбодрить, я рассказал ему историю про мою подругу по имени Девра, работавшую редактором в издательстве одного крупного университета. Как-то раз ей довелось редактировать историческую книгу. Работа Девре очень понравилась, и она получила за нее неплохие деньги. Через три недели, представив готовую рукопись, она узнала, что издательство решило ее не публиковать. Так же как в случае с Дэвидом, с функциональной точки зрения все было прекрасно, однако тот факт, что читатели никогда не смогут подержать книгу в руках, заставлял ее постоянно жалеть о времени и силах, потраченных на работу. Рассказывая эту историю, я пытался показать Дэвиду, что он не одинок. После минутного молчания он сказал: «Знаете что? я думаю, что проблема гораздо серьезнее, чем нам кажется. Вам следует изучить тему бесполезной или невостребованной работы».
Это была прекрасная идея, и через минуту я расскажу вам о том, что я сделал. Но перед этим давайте совершим путешествие в мир попугая, крысы и «аргументов против бесплатного».

Еду даром не хотим!

В шестнадцать лет я поступил на службу в израильскую Национальную гвардию. Я научился стрелять из русского карабина времен Второй мировой войны, строить заграждения и узнал многое из того, что может понадобиться в случаях, когда взрослые мужчины уходят воевать, а подростки остаются защищать родной дом. Как оказалось впоследствии, основное преимущество обучения стрельбе заключалось в том, что время от времени оно давало мне возможность пропускать институтские занятия. В те годы, когда израильские школьники выезжали куда-нибудь на экскурсию, их всегда должен был сопровождать хотя бы один студент, умевший обращаться с оружием. Эта обязанность давала возможность пропустить учебу и провести несколько дней в походе, поэтому я всегда вызывался на подобные мероприятия добровольцем, даже если ради этого приходилось пропускать экзамены.
В одной из таких поездок я познакомился с девушкой и к концу поездки оказался влюблен в нее по уши. К сожалению, она училась на год младше меня, поэтому наши расписания не совпадали, что не давало мне возможности лишний раз увидеться и узнать ее чувства по отношению ко мне. Поэтому я сделал то, что сделал бы на моем месте любой другой подросток с ограниченным воображением. Я узнал, в чем состоит ее хобби, и попытался заняться тем же.
Примерно в миле от нашего города жил человек, которого мы между собой называли Птичником. Он провел несчастное и одинокое детство в одной из стран Восточной Европы во времена Холокоста. Прячась от нацистов в лесу, он наслаждался обществом окружавших его животных и птиц. Впоследствии, переехав в Израиль, он решил сделать жизнь окружавших его детей более счастливой, чем была его собственная. Он начал собирать птиц со всего мира и приглашать детей в гости, чтобы они смогли больше узнать о чудесах пернатого мира. Девушка, которая мне нравилась, работала в вольере Птичника в качестве волонтера, и я присоединился к ней. Мы вместе убирали клетки, кормили птиц, рассказывали посетителям о каждой из них. Но самое удивительное было в том, что мы могли наблюдать, как птицы растут, развиваются и общаются между собой и с посетителями. Через несколько месяцев стало ясно, что у моего романа с девушкой не будет продолжения, однако я настолько увлекся общением с птицами, что проработал в вольере еще какое-то время.
Несколько лет спустя, уже после моей госпитализации, я решил завести себе попугая. Мой выбор пал на крупную и умную самку породы амазон Мюллера, которую я назвал Жан-Поль. Она была красивой птицей — ее зеленые перья на концах были окрашены в голубой, желтый и красный цвета. Нам было хорошо вместе. Жан-Поль любила разговаривать и заигрывать практически с каждым человеком, проходящим мимо. Всякий раз, когда я шел мимо клетки, Жан-Поль подлетала поближе, чтобы я мог ее погладить. И пока я гладил пух на ее шее, она издавала звуки, похожие на лепетание младенца. А когда я принимал душ, она влетала в окно ванной и радостно кружила надо мной, пока я плескал в нее водой.
Жан-Поль была социально активной птицей. Оставаясь в одиночестве слишком долго, она начинала со скуки выдергивать свои перья. Я узнал, что попугаи крайне нуждаются в стимулировании умственной деятельности, поэтому придумал несколько игрушек, призванных помочь моей подопечной справиться со скукой. Одна из головоломок представляла собой стопку разноцветных деревянных брусков различной формы, чем-то напоминавших пирамиду. Бруски были сделаны из дерева и соединялись между собой с помощью шнура. В каждом бруске имелись пазы глубиной несколько сантиметров, внутри которых помещалось лакомство. Чтобы получить доступ к пазу, Жан-Поль должна была поочередно поднимать каждый брусок. Сделать это было не так-то просто. На протяжении многих лет эта головоломка и ряд других игрушек помогали Жан-Поль чувствовать себя веселой, будили в ней любопытство и интерес к окружающему миру.
***
Тогда я еще не знал, что подобные головоломки являются подтверждением одной важной концепции. Исследователь психологии животных Глен Йенсен придумал специальный термин — contra freeloading («аргументы против бесплатного»), обозначающий склонность животных зарабатывать пищу, а не получать ее без особых усилий (например, когда хозяева просто кладут ее в миску).
Чтобы лучше понять, в чем заключается удовольствие от работы за еду, давайте вернемся в 1960-е годы и узнаем побольше об экспериментах Йенсена с крысами-альбиносами, направленных на изучение их склонности к труду. Представьте себя крысой, участвующей в эксперименте Йенсена. Вместе со своими маленькими друзьями-грызунами вы живете обычной жизнью в обычных клетках и на протяжении десяти дней ровно в полдень (разумеется, вы не знаете, что это полдень, — просто замечаете, что кормление происходит примерно в одно и то же время) приятный человек в белом лабораторном халате дает вам по десять граммов хорошо измельченных крекеров марки Purina. Через несколько дней вы привыкаете к тому, что вам стоит ждать пищу ежедневно в одно и то же время, и ваш крысиный животик начинает громко бурчать перед приходом мужчины в халате (Йенсен добивался возникновения именно такого эффекта).
Но как только ваш организм привык к питанию в определенное время, все внезапно меняется. Вместо того чтобы питаться в то время, когда вы испытываете максимальный голод, вам приходится ждать лишний час. А ровно в час дня лаборант вытаскивает вас из клетки и помещает в так называемый ящик Скиннера. Эта клетка, получившая свое название по имени выдающегося психолога Б.Ф. Скиннера, очень похожа на привычную вам клетку, однако имеет две новые для вас особенности. Первая — система автоматического распределения пищи, выбрасывающая корм через каждые 30 секунд. Хрум! Второе новшество — рычаг, по какой-то странной причине закрытый жестяным щитом, что делает конструкцию чем-то похожей на потайную дверь.
Поначалу рычаг не вызывает у вас особого интереса — в отличие от кормушки, около которой вы и проводите свое основное время. Кормушка выбрасывает порции еды с небольшими интервалами на протяжении 25 минут. Как только вы съедаете 50 порций, вас помещают обратно в вашу домашнюю клетку. После этого вам дают корм на весь оставшийся день.
На следующий день вы опять пропускаете свой привычный полуденный обед, и ровно в час дня вас помещают в ящик Скиннера. Вы готовы приступить к еде, однако сталкиваетесь с неприятностью — кормушка не выдает вам корма. Что же делать? Вы начинаете бродить по клетке и вдруг, проходя мимо рычага, обнаруживаете, что жестяной щит куда-то исчез. Вы почти случайно нажимаете на рычаг, и тут же в кормушке появляются гранулы еды. Отлично! Вы вновь жмете на рычаг. О счастье! — в кормушке появляется новая порция еды. Вы жмете снова и снова, а затем с радостью приступаете к трапезе. Однако затем свет гаснет, и одновременно с этим рычаг перестает выдавать вам еду. Скоро вы начинаете понимать, что, как только гаснет свет, вам не имеет смысла жать на рычаг, потому что он перестает выдавать еду.
Лишь затем человек в лабораторном халате открывает верхнюю крышку клетки и ставит перед вами металлическое блюдце, доверху наполненное кормом. Это не вызывает в вас никакого интереса; вы хотите, чтобы рычаг вновь заработал и начал выдавать вам еду. Вы жмете и жмете, но ничего не происходит. Как только свет выключается, нажатие на рычаг не приносит вам никакой пользы. Вы с проклятиями блуждаете по клетке и в определенный момент подходите к блюдцу. «Ого! — говорите вы себе. — Да тут полно корма! Бесплатная еда!» — и начинаете жадно чавкать, а затем свет зажигается вновь. Вы понимаете, что теперь у вас есть два возможных источника пищи. Вы можете есть бесплатную еду из блюдца или подойти к рычагу и нажать его для того, чтобы заработать очередную порцию. Что бы вы сделали, если бы были крысой?
Если предположить, что вы похожи на 200 крыс, участвовавших в эксперименте Йенсена, вы наверняка решили бы не ограничиваться исключительно едой в блюдце. Рано или поздно вы вернулись бы к рычагу и начали нажимать его с целью получить еще еды. Если бы вы принадлежали к 44% крыс, то жали бы на рычаг достаточно часто — так, чтобы обеспечивать себя хотя бы половиной корма. Более того, оказалось, что, начав жать на рычаг, крысы не отказывались от этого занятия даже при наличии бесплатной еды в блюдце.
Йенсен обнаружил (а множество последующих экспериментов подтвердили его открытие), что многие виды животных — рыбы, птицы, песчанки, мыши, крысы, мартышки и шимпанзе — часто предпочитают более длинный и непрямой путь получения еды. (По сути, единственным видом животных, предпочитающим «ленивый путь», остаются — и вы, наверное, догадались об этом — кошки.) Иными словами, до тех пор пока работа, как говорится, по плечу, рыбы, птицы, песчанки, крысы, мыши, мартышки и шимпанзе предпочитают заработать себе еду.
Это заставляет нас вновь вспомнить о Жан-Поль. Если бы она была экономически рациональной птицей, заинтересованной в том, чтобы получить еду с минимальными усилиями, она бы просто питалась из кормушки и не обращала никакого внимания на головоломку. Вместо этого она часами играла с этой и другими головоломками, потому что именно они обеспечивали ей более осмысленный способ заработать свой корм и провести свое время. Она не просто существовала, а занималась своего рода творчеством, то есть «зарабатывала себе на жизнь».
***
Сама по себе идея contra freeloading противоречит принятой среди экономистов точке зрения, согласно которой субъекты всегда выбирают способ, позволяющий им получить свою награду за счет минимизации усилий (единственным похвально рациональным животным является кошка). Согласно этой традиционной экономической точке зрения любые расходы (в том числе расходы жизненных сил) являются затратами, следовательно, рыба, птица, мышь, крыса, мышь, мартышка, шимпанзе или любой другой организм не должен растрачивать силы добровольно. Зачем работать, когда можно получить то же самое (а то и большее) количество еды, не прилагая к этому никаких усилий?
Когда я решил описать выводы contra freeloading одному из своих друзей — рациональных экономистов (как ни странно, такие друзья у меня еще остались), он сразу же объяснил мне, что выводы Йенсена, по сути, ничуть не противоречат стандартной экономической теории. Он терпеливо поведал мне, почему это исследование не имело никакого отношения к экономике. «Видишь ли, — сказал он, обращаясь ко мне как к маленькому ребенку, — экономическая теория изучает поведение людей, а не крыс или попугаев. У крыс очень маленький мозг и почти не развит неокортекс, поэтому нет ничего удивительного в том, что эти животные не понимают, что могут получить еду бесплатно. Они просто находятся в смятении».
«В любом случае, — продолжил он, — я уверен, что если бы ты захотел повторить эксперимент Йенсена с нормальными людьми, то не нашел бы никаких следов эффекта contra freeloading. И я уверен на сто процентов, что если бы ты использовал в качестве своих подопытных крыс экономистов, то увидел бы, что ни один из них не занимается нерациональным трудом!»
В его словах была своя логика. И хотя я чувствовал, что изучение поведения животных позволяет нам делать общие заключения о том, как к работе относятся человеческие существа, мне показалось нелишним провести эксперимент в области contra freeloading с участием людей. Правда, я решил, что в качестве участников не стоит привлекать экономистов (хотя бы потому, что на основании изучения поведения экономистов нельзя делать выводы о поведении обычных людей).
Что вы думаете по этому поводу? Склонны ли человеческие существа как таковые к contra freeloading или же они являются более рациональными? в том числе вы сами?

Мотивация с помощью маленького «с»

После того как Дэвид покинул мой офис, я начал размышлять о том разочаровании, с которым столкнулись он и Девра. Отсутствие аудитории для их работы оказало значительное влияние на уровень их мотивации. Так что же, помимо зарплаты, придает работе смысл? Может быть, это удовлетворение от целенаправленного участия? Может быть, все дело было в том, что я сам, как и Жан-Поль, наслаждался стоящей передо мной проблемой и испытывал удовлетворение от ее решения (что приводило к возникновению смысла с маленькой буквы «с»)? Возможно, мы ощущаем смысл только тогда, когда перед нами стоит задача более крупного порядка? Возможно, мы просто надеемся на то, что кто-то другой, особенно важный для нас человек, сможет приписать значение сделанному нами? Возможно, нам просто нужна иллюзия того, что когда-нибудь наша работа может оказаться полезной многим другим людям, иметь ценность для большого мира вокруг нас (это можно было бы назвать Смыслом с большой буквы «С»)? Скорее всего, так оно и есть. Но я думаю, что даже наличие смысла (с маленькой буквы) может оказаться достаточным мотивом, управляющим нашим поведением. Занимаясь деятельностью, каким-то образом связанной с нашей самооценкой, мы можем получить дополнительную подпитку для мотивации, что заставит нас работать еще усерднее.
Возьмем, к примеру, писательский труд. Когда-то я писал научные работы с целью продвинуться вверх по карьерной лестнице. Но я также надеялся (и продолжаю надеяться), что мои труды смогут каким-то образом повлиять на окружающий мир. Насколько усердно я бы занимался написанием научных статей, если бы знал, что никто в мире не удосужится их прочитать? (Зная, что чаще всего наши работы никто не читает, мы, преподаватели, тем не менее надеемся на то, что они заинтересуют хоть кого-то помимо наших студентов). Как бы я поступил, если бы знал наверняка, что мою работу так никто и не прочтет?
Мне нравится заниматься исследованиями. Я получаю огромное удовольствие от этого процесса. Я с радостью расскажу вам, дорогой читатель, о том, как провел последние двадцать лет своей жизни. Я почти уверен в том, что эту книгу прочтут моя мама и еще пара-тройка дорогих для меня людей. А если бы я знал со стопроцентной уверенностью, что эту книгу никто не прочтет? Что Клер Вахтэл (мой редактор из издательства HarperCollins) положит мою рукопись в ящик стола, заплатит мне за нее, но так и не опубликует? Сидел бы я глубокой ночью над очередной главой? Ни в коем случае. Многое из того, что я делаю в жизни, в том числе статьи и записи в блоге, происходит под воздействием моего эго, то есть мотивации, связывающей мои усилия со смыслом, который (как я надеюсь) мои читатели найдут в моей работе. Без наличия аудитории я буду иметь крайне незначительную мотивацию к упорному труду.
Блоги для угощения
Подумайте о блогах. Их количество в наши дни поражает. Складывается ощущение, что блог уже есть почти у каждого. Те, кто еще не обзавелся своим блогом, думают о том, чтобы открыть его в самое ближайшее время. Почему блоги так популярны? Дело совсем не в потребности писать; в конце концов, люди писали и до возникновения блогов. Однако блоги обладают двумя свойствами, отличающими их от других форм письма. Во-первых, они создают иллюзию того, что написанное вами прочитает кто-то еще. В тот момент, когда блогер нажимает кнопку «опубликовать», содержимое блога становится доступным любому человеку в мире.
Учитывая, сколько людей сидят в Сети, можно предположить, что несколько пользователей Интернета смогут натолкнуться на вашу запись. Показатель «количество просмотров» является одним из основных мотиваторов в блогосфере, так как позволяет каждому блогеру увидеть, сколько людей хотя бы скользнули взглядом по его посту. Блоги позволяют читателям делиться своей реакцией и комментариями; с одной стороны, это благотворно действует на блогера, убеждающегося в том, что его посты действительно кто-то читает, а с другой - превращает читателя в соавтора. У большинства блогов крайне мало читателей - аудитория может ограничиваться мамой блогера и парой-тройкой его друзей. Но именно наличие у любого блога хотя бы одного стороннего читателя является для миллионов людей достаточно убедительной причиной вести свой блог.

Создание биониклов

Через несколько недель после моего общения с Дэвидом я встретился в небольшом кафе с Эмиром Каменицей (преподавателем Чикагского университета) и Драженом Преличем (преподавателем MIT). После обсуждения нескольких разных возможностей для исследований мы решили изучить влияние снижения мотивации на результаты работы. Мы могли бы исследовать влияние Смысла — то есть ценности, которую видят в своей работе люди, работающие над средствами исцеления от рака, помогающие бедным, строящие мосты или делающие мир лучше какими-то иными способами. Но вместо этого (возможно, потому что мы все были университетскими преподавателями) мы решили провести эксперимент, позволяющий оценивать влияние эффектов, связанных со смыслом с маленькой буквы. Я подозреваю, что в нашей повседневной жизни и работе подобные эффекты возникают значительно чаще. Мы хотели исследовать, каким образом небольшие изменения в работе банкира Дэвида и редактора Девры оказывают влияние на их желание работать, и пришли к идее эксперимента, в рамках которого можно было бы протестировать реакцию людей на небольшие снижения уровня осмысленности задач, которые и без того изначально казались не слишком осмысленными.
***
Одним ничем не примечательным осенним днем высокий студент по имени Джо вошел в помещение студенческого союза Гарвардского университета. Он выглядел достаточно амбициозным, несмотря на прыщи, усыпавшие его лицо. Взглянув на доску объявлений, увешанную записками о предстоящих концертах, лекциях, политических собраниях и поиске соседей по общежитию, он увидел необычное объявление, гласящее: «Получите деньги за собирание игрушек Lego».
Как начинающий инженер Джо любил строить различные объекты. Он испытывал симпатию ко всему, что требовало сборки. Естественно, что он играл с Lego на протяжении всего своего детства. Когда ему было шесть лет, он разобрал отцовский компьютер, а годом позже — домашнюю стереосистему. К тому времени, когда ему исполнилось пятнадцать лет, его склонность к разборке различных устройств на составные части уже обошлась семье в несколько тысяч долларов. К счастью, он нашел выход своей страсти в колледже, а теперь у него появилась возможность заняться любимым занятием с конструктором Lego — да еще и получить за это деньги.
Через несколько дней в оговоренное время Джо появился в нашей лаборатории, с тем чтобы принять участие в эксперименте. Судьбе было угодно, чтобы он попал в группу участников, работавших с «осмысленным» условием. Лаборант Шон, помогавший нам в проведении исследования, поприветствовал Джо, указал ему на стул и объяснил ему процедуру проведения эксперимента.
Шон показал Джо набор Lego для строительства роботов, а затем сообщил ему, что в ходе эксперимента ему нужно собрать бионикла — небольшого боевого робота — из 40 деталей в четко оговоренном порядке. Далее Шон описал правила оплаты за участие в эксперименте. «Основное правило состоит в том, что ты будешь получать меньшую плату за сборку каждого последующего бионикла, — сообщил Шон. — За сборку первого бионикла ты получишь 2 доллара. Когда ты закончишь с первым, я задам тебе вопрос о том, хочешь ли ты продолжить, то есть собрать второго бионикла, но уже за 1 доллар и 89 центов. Если ты согласишься продолжить, я дам тебе очередную коробку с частями робота для сборки. По этой же схеме будет строиться наша дальнейшая работа. За сборку каждого последующего бионикла ты будешь получать на 11 центов меньше. Это продолжится до тех пор, пока ты скажешь, что больше не хочешь их собирать. В этот момент ты получишь на руки всю сумму денег за собранных тобой роботов. Временных ограничений нет, и ты можешь строить биониклов до тех пор, пока считаешь, что преимущества этой работы перевешивают связанные с ней затраты».
Джо, готовый немедленно приступить к работе, кивнул в знак согласия. «И последнее — предупредил Шон. — Мы будем использовать одних и тех же биониклов для всех наших участников. Перед тем как к эксперименту приступит следующий участник, я разберу собранных тобой биониклов на части и вновь разложу их по коробкам. Все понятно?»
Джо быстро открыл первую коробку с частями игрушки, изучил инструкцию и начал собирать своего первого бионикла. Было видно, что ему нравится собирать воедино части робота и наблюдать за тем, как из них постепенно возникает необычная фигура. Закончив работу, Джо придал роботу атакующую позу, поставил его на стол и попросил следующего. Шон напомнил о том, сколько сможет получить Джо за сборку второго бионикла (1 доллар и 89 центов), после чего протянул ему вторую коробку. Как только Джо приступил к работе над вторым биониклом, Шон взял первого робота и положил его в коробку под столом. Туда складывались и остальные роботы, которым предстояло быть разобранными на части перед приходом следующего участника эксперимента.
Джо продолжал собирать одного бионикла за другим как заведенный, а Шон складывал их в коробку под столом. Собрав десять роботов, Джо объявил, что хотел бы закончить работу. Шон выдал ему заработанные 15 долларов и 5 центов. Перед тем как Джо вышел из комнаты, Шон попросил его ответить на несколько вопросов о том, насколько ему нравится собирать игрушки Lego в принципе и насколько ему понравилось задание. Джо ответил, что является настоящим фанатом Lego, ему понравилось задание и он обязательно расскажет о нем своим друзьям.
Следующим участником эксперимента оказался молодой человек по имени Чэд, чрезвычайно возбужденный (возможно, из-за избытка кофеина в организме) студент-медик. В отличие от Джо Чэд должен был следовать иной процедуре, которую мы в своем кругу условились называть «сизифовой». Эта процедура должна была помочь нам ответить на главный вопрос эксперимента.
Миф о Сизифе
Прилагательное «сизифов», которое мы использовали для характеристики условий эксперимента, произошло от имени мифического царя Сизифа, наказанного богами за алчность и хитрость.
Помимо убийств путешественников и гостей, соблазнения собственной племянницы и узурпации трона, принадлежавшего брату, Сизиф провинился тем, что пытался обмануть богов.
Перед своей смертью Сизиф, знавший, что ему предстоит направиться прямо в подземное царство Аид, заставил свою жену дать ему обещание воздержаться от традиционных погребальных жертв. Добравшись до царства мертвых, Сизиф убедил добросердечную королеву Персефону позволить ему вернуться в привычный мир и выяснить у жены, почему та не исполнила свой долг. Разумеется, Персефона и не подозревала о просьбе Сизифа к жене, поэтому отпустила его. Понятно, что, оказавшись на поверхности земли, Сизиф отказался вернуться обратно. Со временем разгневанные боги поймали его и придумали ему кару. До скончания мира он должен был поднимать на вершину горы тяжелый камень, что само по себе было достаточно унизительным занятием. Каждый раз, когда Сизифу удавалось дотащить камень до вершины, он вновь скатывался вниз, и Сизифу приходилось начинать работу с самого начала.
Разумеется, участники эксперимента не сделали ничего заслуживающего наказания. Однако мы использовали прилагательное «сизифов» для описания условий, в которых должна была работать менее везучая часть наших участников.

 

 

Шон объяснил Чэду условия нашего эксперимента, точно так же как сделал это раньше в разговоре с Джо. Чэд схватил коробку, открыл, достал инструкцию по сборке бионикла и внимательно ее изучил, пытаясь выработать наиболее оптимальную стратегию. Для начала он разделил части игрушки на группы и разложил их в том порядке, в котором они должны были использоваться при сборке. Затем он приступил к сборке и начал быстро присоединять одну деталь к другой. Всего за несколько минут он закончил сборку первого бионикла и передал собранную игрушку Шону. «Вы заработали два доллара, — сказал Шон. — Хотели бы вы собрать второго бионикла за 1 доллар и 89 центов?» Чэд с энтузиазмом кивнул и приступил к сборке второго робота, используя для этого свой прежний организованный подход.
Однако Чэд совершенно не мог предположить, чем займется в то же самое время Шон. Пока Чэд собирал воедино части второй игрушки (внимание, сейчас я расскажу о новом условии проведения эксперимента), Шон медленно, по кусочку разобрал первого бионикла и положил все детали в коробку.
«Почему вы его разбираете?» — спросил Чэд, и в его голосе слышались одновременно озадаченность и тревога.
«Это просто наша обычная процедура, — объяснил Шон. — Мне нужно разобрать этого бионикла, чтобы вы имели возможность вновь его собрать».
Чэд вернулся к работе над вторым роботом, однако было заметно, что его энтузиазм заметно снизился. Закончив собирать, он сделал паузу. Стоило ли ему приступать к работе над третьим? Через несколько секунд он сказал, что все-таки соберет и третьего робота.
Шон вручил ему коробку с первым разобранным на части роботом (которого Чэд уже собирал, а Шон сразу же разобрал обратно), и Чэд вновь приступил к работе. В этот раз он работал гораздо быстрее, однако отказался от своей прежней стратегии; возможно, он подумал, что эта стратегия ему больше не нужна, или предположил, что предварительная подготовка не влияет на качество работы.
Тем временем Шон медленно разобрал на части второго бионикла, только что собранного Чэдом, и ссыпал детали во вторую коробку. После того как Чэд закончил работу над третьим биониклом, он снова вручил его Шону. «Вы заработали 5 долларов и 67 центов, — объявил Шон. — Хотите собрать еще одного?»
Чэд посмотрел на часы и на мгновение задумался. «Хорошо, — ответил он, — у меня есть еще немного времени».
Шон второй раз вручил ему коробку со вторым биониклом, и Чэд приступил к его сборке. (Все участники, работавшие в подобных условиях, собирали одну и ту же пару биониклов до тех пор, пока не принимали решения остановиться.) В итоге Чэд смог собрать каждого из двух биониклов по два раза и получил за это 7 долларов и 34 цента.
После того как Шон расплатился с Чэдом, он задал ему те же вопросы, что и остальным участникам: любит ли он собирать игрушки Lego и понравилось ли ему задание?
«Я бы сказал, что с удовольствием собираю Lego, но сам эксперимент не особенно понравился», — ответил Чэд, пожав плечами. Он положил деньги в бумажник и быстро вышел из комнаты.
Что показали нам результаты эксперимента? Джо и другие участники, выполнявшие осмысленную работу, собрали в среднем по 10,6 бионикла, и их средняя оплата составила 14 долларов и 40 центов. Даже после того как оплата за следующего собранного бионикла начала составлять менее половины их первоначального вознаграждения, 65% участников из этой группы продолжали свою работу. Напротив, участники, по отношению к которым применялось «сизифово» правило, завершали свою работу гораздо быстрее. В среднем участник из этой группы собрал 7,2 бионикла (что равно 68% от количества роботов, собранных участниками первой группы) и заработал 11,52 доллара. Лишь 20% участников из группы, работавшей с «сизифовым» условием, были готовы продолжать работу при снижении вознаграждения в два раза.
Помимо сравнения количества биониклов, которых участники эксперимента собирали в различных условиях, мы хотели увидеть, насколько на их степень настойчивости в выполнении задачи могла повлиять любовь к Lego. В целом следовало ожидать, что чем больше участникам нравилось играть с Lego, тем больше биониклов они могли бы собрать. (Мы измеряли эту связь с помощью оценки величины статистической корреляции между этими двумя величинами.) Оказалось, что в различных условиях проведения эксперимента любовь к Lego по-разному влияла на упорство участников при выполнении задачи. В условиях осмысленной работы корреляция была высокой, однако при применении «сизифова» условия она становилась практически равной нулю.
Этот анализ свидетельствует о том, что если вы возьмете людей, которые любят чем-то заниматься (а студенты, принявшие участие в эксперименте, знали, что им предстоит собирать игрушки Lego), и поместите их в осмысленные рабочие условия, то удовольствие от деятельности станет основной движущей силой, определяющей степень их усилий. Однако если вы поместите людей с тем же изначальным уровнем страсти и желания в бессмысленные рабочие условия, то быстро убьете в них всю первоначальную любовь к своему занятию.
***
Представьте себе, что вы консультант, посещающий две фабрики по производству биониклов. Условия работы на первой фабрике сходны с «сизифовым» условием нашего эксперимента (что, как ни печально, очень напоминает ситуацию во многих компаниях в реальной жизни). После наблюдения за поведением рабочих вы могли бы прийти к заключению о том, что им не нравятся конструкторы Lego как таковые (или что у них присутствует особое предубеждение против тех же биониклов). Вы можете также заметить, что мотивировать их к выполнению неприятной работы могут лишь финансовые стимулы. А как только уровень оплаты снижается ниже определенной отметки, они быстро прекращают работать. Делая презентацию в PowerPoint для правления компании, вы обращаете внимание на то, что при снижении оплаты за единицу произведенной продукции готовность сотрудников к работе значительно снижается. Из этих цифр можно сделать вывод: если руководство фабрики хочет улучшить производительность труда своих сотрудников, следует значительно повысить им зарплату.
Затем вы едете на вторую фабрику по производству биониклов, структура которой в большей степени соответствует условиям осмысленной работы. Теперь представьте себе, насколько в данном случае будут отличаться ваши умозаключения относительно степени трудности задания, радости от его исполнения и уровня компенсации, необходимого для поддержания готовности сотрудников к работе.
В определенный момент мы попытались смоделировать упражнение с консультантом. Мы попросили участников оценить разницу показателей производительности труда на двух фабриках. В целом они справились с заданием, правильно указав, что общий объем выработки при осмысленной работе будет выше, чем при «сизифовом» условии. Однако они не смогли оценить величину отличий. Они предположили, что участники, действовавшие в осмысленных условиях, могли смастерить на одного-двух биониклов больше. На самом деле участники смогли сделать в среднем на 3,5 бионикла больше. Этот результат заставляет нас предположить, что мы можем выявить даже, какой эффект оказывает смысл (с маленькой буквы) на мотивацию. Однако мы в значительной степени недооцениваем силу этого влияния.
Давайте задумаемся над тем, каким образом результаты эксперимента с биониклами применимы в реальных жизненных условиях. Джо и Чэд любили играть в Lego и получали за сборку одну и ту же плату. Оба знали, что созданные ими роботы не будут вечными. Единственная разница заключалась в том, что Джо мог тешить себя иллюзией осмысленности своей работы и поэтому продолжал с удовольствием собирать своих биониклов. Чэд, напротив, видел, как плоды его труда немедленно разбирались на части, иными словами, работа является бессмысленной. Даже если люди, находившиеся в той же ситуации, что и Чэд, понимали, что их упражнение, по сути, является несерьезным (в конце концов, они просто собирали игрушки из набора Lego, а не проектировали дамбу, не спасали жизни, не разрабатывали новое лекарство), сам факт разрушения у них на глазах плодов их труда в значительной степени снижал их мотивацию. И этого было достаточно, чтобы убить всю радость от процесса собирания фигурок биониклов. Их поведение отчасти было похоже на истории Дэвида и Девры, у которых готовность работать в значительной степени зависела от того, сколько смысла они способны придать своему труду.
***
Успешно разрушив детские мечты половины участников нашего эксперимента, мы решили, что пришло время использовать в нем новый подход. На этот раз механизм проведения стал еще больше похож на ситуацию, пережитую Дэвидом. Мы вновь организовали стенд в студенческом центре, где протестировали три условия и использовали различные задания.
Мы нанесли на листы бумаги случайные последовательности букв и попросили участников найти все случаи, когда за одной буквой «s» немедленно следовала такая же буква. Мы сказали им, что на каждом листе можно найти по десять примеров сдвоенного написания буквы «s» и что для завершения теста им придется все их найти. Также мы рассказали им о схеме расчета: они получали 55 центов за завершение первого листа, 50 центов за завершение второго и т.д. (начиная с двенадцатой страницы они не получали за свою работу никакого вознаграждения).
При работе с первой группой (которой дали кодовое название «Признание») мы попросили студентов написать перед началом работы свои имена на листе бумаги, а затем найти десять примеров сдвоенного написания буквы «s». После окончания работы над страницей они передавали ее экспериментатору, который просматривал лист, одобрительно кивал, а затем клал оборотной стороной вверх на кипу других заполненных форм. Инструкции для второй группы (названной нами «Невнимание») были теми же, только от участников не требовалось указывать свое имя вверху листа. По завершении работы они передавали листы экспериментатору, который клал их сверху на пачку листов, даже не бросив на них беглого взгляда. Работая с третьей группой, получившей зловещее название «Клочки», мы делали еще более вопиющую вещь. После того как участник передавал экспериментатору заполненный лист, тот не клал его к другим, а сразу же отправлял в устройство для измельчения бумаг. Результаты труда уничтожались прямо на глазах участника, и при этом экспериментатор не проявлял к его работе ни малейшего интереса.
Мы были поражены тем, к насколько значительной разнице результатов привели эти небольшие изменения в условиях эксперимента. Исходя из эксперимента с биониклами, мы ожидали, что участники из группы «Признание» окажутся наиболее продуктивными. И действительно, они смогли заполнить гораздо больше листов, чем участники из группы «Клочки». Мы решили изучить, сколько из них продолжали поиск пар букв после того, как величина их оплаты достигла минимального уровня 10 центов (при завершении работы над десятым листом). Примерно половина (49%) участников, работавших в условиях признания, решили работать над десятью и более листами, а доля участников из группы «Клочки», завершивших десять и более листов, составила лишь 17%. Оказалось, что одно и то же упражнение по поиску идущих подряд букв может быть либо интересным и приносящим удовольствие (если вы видите, что результаты вашей работы признаются), либо вызывать у вас страдания (если результаты вашего труда рушатся у вас на глазах).
Но что же произошло с участниками, действовавшими при условии игнорирования их работы? Плоды их труда не были уничтожены, однако они не получили вообще никакой оценки проделанной ими работы. Сколько же листов смогли сделать участники из этой группы? Были ли их результаты скорее похожи на результаты участников из группы «Признание»? Либо им не хватало обратной связи и поэтому их результаты были сходны с результатами участников из группы «Клочки»? А может быть, их результаты находились где-то посередине?
Эксперимент показал, что участники, результаты которых получали признание, завершили в среднем по 9,03 листа, участники из группы «Клочки» завершили по 6,34 листа, а участники из группы «Невнимание» (звучит барабанная дробь!) смогли сделать в среднем по 6,77 листа (и лишь 18% из них смогли сделать по десять и более листов). Эти результаты показали, что объем работы при условии игнорирования был гораздо ближе к результату группы «Клочки», чем группы «Признание».
***
Этот эксперимент научил нас тому, что обескровливание рабочего процесса, то есть лишение его смысла, — дело на удивление простое. Если вы как менеджер на самом деле хотите демотивировать своих сотрудников — разрушьте их работу. А если вы хотите сделать это не столь явным образом, просто игнорируйте их и прилагаемые ими усилия. Напротив, если вы хотите мотивировать людей, работающих с вами или на вас, будет полезным обращать внимание на них самих, их усилия и плоды их трудов.
Есть и еще один способ интерпретации результатов нашего эксперимента с листами бумаги. Участники из группы «Клочки» быстро поняли, что могут смошенничать, так как никто не удосуживался хотя бы бросить взгляд на их работу. По сути, согласно обычной экономической теории, участники этой группы, поняв, что могут смошенничать, действительно бы начали это делать, настойчиво выполняя задания и получая максимально возможное количество денег. Однако тот факт, что группа «Признание» работала дольше, а группа «Клочки» — меньше остальных, заставляет нас предположить, что, когда дело заходит о труде, человеческая мотивация приобретает более сложный характер. Ее невозможно свести к простой модели «работа в обмен на деньги». Напротив, нам следует начинать постепенно осознавать, что факторы осмысленности производимой работы и (что еще более важно) исключения из нее смысла являются более мощными, чем принято сегодня считать.

Чему мешает разделение труда

Я обнаружил, что между результатами двух экспериментов существует определенная связь и что даже небольшая разница с точки зрения осмысленности способна привести к совершенно различным последствиям. Я также был поражен почти полным отсутствием удовольствия от работы, которое демонстрировали участники эксперимента с Lego, трудившиеся в «сизифовых» условиях. Размышляя над ситуацией, с которой столкнулись Дэвид, Девра и другие, я вдруг вспомнил о собственном административном помощнике по имени Джей.
На бумаге обязанности Джея выглядели достаточно просто: он управлял бюджетами моих исследовательских проектов, платил участникам, заказывал расходные материалы для проведения экспериментов и планировал мой график поездок. Однако программа SAP, которой Джей ежедневно пользовался, превращала его работу в сизифов труд, требуя от него занесения огромного количества цифр в соответствующие электронные формы и отправки этих форм другим пользователям. Те, в свою очередь, авторизовали указанные им расходы и передавали данные третьему человеку, который и производил соответствующие выплаты. Бедный Джей не только занимался бессмысленной работой, но и не получал от нее удовлетворения, так как не имел возможности увидеть, чем она завершается.
Почему все эти милые люди из MIT и SAP спроектировали систему подобным образом? Почему они разбили задачу на большое количество компонентов, наделили участников системы ответственностью лишь за малую часть и никогда не показывали им общей цели или стадии, на которой находился тот или иной проект? Я подозреваю, что корни этой проблемы лежат в идеях эффективности, сформулированных Адамом Смитом. Как утверждал Смит в 1776 году в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», разделение труда представляет собой прекрасный способ достичь более высокой производительности в рамках производственного процесса:
«Для примера возьмем... производство булавок... Рабочий, не обученный этому производству (разделение труда сделало последнее особой профессией) и не умеющий обращаться с машинами, употребляемыми в нем (толчок к изобретению последних, вероятно, тоже был дан этим разделением труда), пожалуй, едва ли может при всем своем старании сделать хоть одну булавку в день и, во всяком случае, не сделает двадцати булавок. Но при нынешней форме организации это производство не только представляет собою особую профессию, но и подразделяется на ряд специальностей, из которых каждая, в свою очередь, является отдельным специальным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; ее насадка и полировка булавки также представляют собой особые операции; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций, которые в некоторых мануфактурах все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих, и, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Несмотря на бедность и недостаточное снабжение необходимыми приспособлениями, они могли, напряженно работая, в совокупности изготовить двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4,000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48,000 булавок в день».
Разделяя задачу на более мелкие части, мы способствуем повышению производительности труда на отдельных участках; каждый человек совершенствуется в мелких операциях, которые он делает. (Генри Форд и Фредерик Уинслоу Тейлор расширили концепцию разделения труда до уровня конвейера, обнаружив при этом, что подобный подход позволяет снизить количество ошибок, повысить производительность труда и выпускать автомобили и другие товары в больших количествах.) Но зачастую мы не понимаем, что разделение труда может привести к нивелированию человеческого фактора. А в 1844 году Карл Маркс (немецкий философ, политический экономист, социолог, гуманист, теоретик политики, революционер и отец коммунизма) указал на важность того, что он назвал отчуждением труда. С точки зрения Маркса, «отчужденный» рабочий отделен от собственной деятельности, целей своего труда и процесса производства. Это превращает работу в своего рода внешнюю деятельность, которая не позволяет рабочему осознать самого себя или найти смысл в своем труде.
Меня сложно назвать марксистом (хотя многие люди считают академических ученых марксистами по определению), но я не думаю, что мы должны полностью исключить идею отчуждения, высказанную Марксом, с точки зрения ее роли в организации работы. На самом деле я подозреваю, что идея отчуждения была менее популярной во времена Маркса, когда даже при большом желании работникам было сложно найти смысл в своей работе. В условиях же нынешней экономики, когда все более востребованным становится труд, требующий креативного мышления и круглосуточной вовлеченности, внимание Маркса к проблеме отчуждения добавляет важный элемент к нашим размышлениям о работе. Я также подозреваю, что внимание Адама Смита к вопросам производительности труда при его разделении было более уместно в его время, когда в основном речь шла о простом производстве. В условиях современной экономики, основанной на знаниях, такой подход менее применим.
По моему мнению, разделение труда — одна из угроз, исходящих от современных технологий. Сегодня информационная инфраструктура позволяет разбить задачу на множество небольших элементов и дать каждому сотруднику свою небольшую часть с учетом специализации и максимальной детализации. Следуя этой практике, компании рискуют тем, что у их сотрудников исчезнут видение большой картины и ощущение цели и удовольствия от завершения работы. Высокая степень разделения труда может быть эффективной в случае, когда люди действуют подобно автоматам, однако с учетом важности внутренней мотивации и осмысленности для степени нашего драйва и производительности этот подход может дать осечку. При отсутствии смысла работники умственного труда могут чувствовать себя, как герои Чарли Чаплина в фильме «Новые времена»: шестеренки и жернова огромных фабричных машин совершенно отбивают у них желание вкладывать душу в свою работу.

Разъяснения повышают энтузиазм

Анализируя рынок труда с подобной точки зрения, легко увидеть множество способов, с помощью которых компании (пусть и неосознанно) лишают своих сотрудников мотивации. Я уверен, что, задумавшись на минуту о своей работе, и вы, уважаемые читатели, сможете привести целый ряд подобных примеров.
Это грустно, однако у нас остается определенное пространство для оптимизма. В конце концов, наша жизнь во многом связана с поиском смысла. А поскольку работа представляет собой ее центральную часть, людям свойственно искать в ней смысл, пусть даже простой и незначительный. Выводы экспериментов с Lego и поиском сдвоенных «s» указывают нам на вполне реальные возможности для повышения мотивации. Кроме того, они позволяют увидеть опасности, связанные с исчезновением ощущения сопричастности. Если руководство компании действительно хочет повысить производительность труда своих сотрудников, необходимо внедрить в их повседневную деятельность чувство осмысленности, причем сделать это не просто путем публичного выражения миссии компании, а за счет формирования у сотрудников ощущения завершенности рабочих процессов и того, что хорошо сделанная работа будет оценена по заслугам.
Еще один урок, связанный с осмысленностью и важностью осознания завершенности работы, я получил от одного из моих коллег — героических исследователей. Я имею в виду Джорджа Ловенстайна. Джордж исследовал данные, связанные с одним из наиболее сложных для человека видов деятельности — альпинизмом. В самом процессе покорения Эвереста или пика Чогори (известного также под названием К2) нет ничего особенно привлекательного. Джордж заметил, что альпинизм «связан с огромными страданиями — с первой до последней минуты восхождения».
Тем не менее занятия альпинизмом формируют у человека огромное чувство завершенности (кроме того, рассказ о покоренных горах может стать чуть ли не самой интересной темой на званых обедах). Потребность в достижении целей является неотъемлемой частью человеческой натуры — возможно, столь же глубокой, как и у рыб, песчанок, крыс, мышей, мартышек, шимпанзе и попугаев, играющих с головоломками. Однажды Джордж написал:
«Лично я подозреваю, что стремление к формулированию и достижению целей является нашей врожденной чертой. Люди, подобно большинству животных и даже растений, существуют благодаря сложному гомеостатическому механизму, позволяющему различным системам нашего тела сохранять равновесие. Многие проблемы, связанные с альпинизмом, такие как голод, жажда и боль, являются проявлениями гомеостатического механизма, мотивирующего людей делать все необходимое для выживания... Таким образом, примитивная потребность в достижении целей может являться еще одним проявлением способности организма справиться с проблемами — в данном случае с проблемой выполнения мотивированных действий».
Размышляя над полученными выводами, я решил придать работе Джея чуть больше смысла с помощью формирования вокруг нее нового контекста. Я начал еженедельно уделять некоторое время на объяснение ему тонкостей проводимых нами исследований, причин их проведения и выводов, которые мы получали в результате. Я обнаружил, что Джей с достаточно большой долей энтузиазма относится к моим рассказам. Однако через несколько месяцев он покинул MIT для получения степени в области журналистики, и я так до конца и не понял, были мои усилия успешными или нет. Однако, невзирая на ситуацию с Джеем, я продолжаю применять тот же самый подход по отношению к работающим со мной людям, в том числе к моей прекрасной помощнице, моей правой руке — Мэган Хогерти.
В конце концов, результаты экспериментов показывают, что даже небольшая доля смысла способна продвинуть нас далеко вперед. В сущности, менеджерам (равно как и супругам, учителям и родителям) нужно скорее не повышать осмысленность работы подчиненных, а следить, чтобы их собственные действия не приводили к саботированию другими процесса труда. Возможно, слова древнегреческого врача Гиппократа о том, что «по возможности мы должны помогать, но по крайней мере не вредить», столь же важны для бизнеса, как и для медицины.
Назад: Глава 1. Платить больше за меньшее: почему бессильны большие бонусы
Дальше: Глава 3. Эффект IKEA: почему мы склонны переоценивать то, что делаем