Глава 5. Поговорим о мести: что заставляет нас искать справедливости?
Эдмон Дантес, главный герой романа Александра Дюма «Граф Монте-Кристо» (1844), обвинен в преступлениях, которых не совершал, и проводит много лет в страданиях в тюрьме. В определенный момент он бежит из тюрьмы, и сокровище, оставленное ему товарищем по несчастью, совершенно изменяет его жизнь. Сменив свое имя на титул графа Монте-Кристо, он использует каждую унцию своего богатства и весь свой ум для того, чтобы манипулировать действиями предавших его людей, загнать их в ловушку и жестоко отомстить им самим и их семьям. В какой-то момент граф наконец понимает, что желание отомстить завело его слишком далеко.
Мы, люди, охотно жаждем мести и стремимся воспользоваться для этого множеством возможностей, хотя мало кто готов пойти так же далеко, как Дантес. Месть представляет собой один из наиболее глубоко сидящих в нас инстинктов. На протяжении всей истории человечества стремление поквитаться приводило к целым океанам крови и потере бесчисленного количества жизней — причем даже когда в результате сведения счетов не предполагалось как-то изменить ситуацию к лучшему.
***
Однако представьте себе такую картину: мы с вами живем в пустыне две тысячи лет назад, и у меня есть чудный ослик, которого вы хотите стащить. Если бы вы были человеком, склонным принимать рациональные решения, то могли бы сказать себе: «Дэну Ариэли потребовалось вкалывать на протяжении целых десяти дней, чтобы заработать на покупку этого прекрасного животного. Если я украду его и успею убежать достаточно далеко, то Дэн может посчитать погоню за мной напрасной тратой времени. Вместо этого он просто спишет эти расходы и займется зарабатыванием денег для того, чтобы купить себе нового ослика». Однако предположим, вы знаете, что я далеко не всегда рационален. Представьте, что я являюсь злобным и мстительным типом, способным преследовать вас во всех уголках света, а найдя, забрать не только своего ослика, но и всех ваших коз, к тому же избить вас до полусмерти. Неужели вы все равно решитесь украсть моего ослика? Думаю, вряд ли.
Несмотря на всю опасность мести (все, кто переживал разрыв с деловыми партнерами или развод, знает, о чем я говорю), я бы предположил, что угроза мести — пусть даже и во вред обеим сторонам — может служить эффективным механизмом сдерживания, позволяющим выстроить социальное сотрудничество и порядок. Хотя я вряд ли могу порекомендовать следовать принципу «око за око, зуб за зуб», мне представляется, что в целом угроза мести может быть эффективной.
Когда человечество начало организовываться в первобытные сообщества, людям потребовались механизмы сдерживания. Однако само по себе наличие законов еще не приводит к быстрому изменению человеческой природы. (Поэтому сейчас у нас существуют в том числе законы, строго запрещающие людям брать решение некоторых вопросов в свои собственные руки.)
В чем же заключаются механизмы и мотивы, лежащие в основе такой первобытной эмоции, как месть? При каких обстоятельствах люди хотят мстить? Что заставляет нас тратить время, деньги и энергию на то, чтобы заставить другого человека страдать? Что может произойти в деловом мире, если потребители всерьез разозлятся на производителей? А что будет, когда жажда мести охватит самих производителей?
Удовольствие от наказания
Чтобы понять, насколько глубоко кроется в человеке желание отомстить, я приглашаю вас ознакомиться с исследованием, проведенным группой швейцарских ученых во главе с Эрнстом Фером. Ученые изучили вопрос мести с помощью экспериментальной игры под названием «игра в доверие».
Правила ее таковы. Участники действуют в парах. При этом вы и ваши предполагаемые партнеры находитесь в разных комнатах и не представляете, с кем именно составляете пару. Экспериментатор выдает каждому из вас по 10 долларов. Вы должны сделать первый ход, то есть принять решение о том, отправить ли деньги своему партнеру или оставить их себе. Если вы решите оставить деньги себе, то каждый участник получает по 10 долларов и игра заканчивается. Однако если вы решите отправить деньги второму участнику, то экспериментатор увеличит посылаемую вами сумму в четыре раза: иными словами, второй игрок оставит у себя свои 10 долларов, а также получит еще 40 (10 х 4). Теперь у него появляется выбор: а) оставить себе все 50 долларов, а вас — с пустыми руками или б) отправить половину денег вам, чтобы у каждого из вас в итоге оказалось по 25 долларов.
Разумеется, основной вопрос в данной ситуации заключается в том, насколько вы доверяете второму участнику. Пошлете ли вы ему деньги — возможно, пожертвовав своим денежным выигрышем? Оправдает ли этот человек ваше доверие, в свою очередь, поделившись с вами выигрышем? Рациональная экономика отвечает на этот вопрос однозначно: никто и никогда не отдаст половину своих 50 долларов. А так как этот факт очевиден, то никто не поделится и своими изначально полученными 10 долларами.
Как показывает практика, в данном случае стандартная экономическая теория является неточной. Люди склонны в большей степени доверять друг другу и делиться, чем предполагают рациональные экономисты, — и это хорошая новость. Многие предпочитают делиться своими 10 долларами, а их партнеры нередко делают ответный шаг и возвращают 25 долларов.
В этом заключается суть базовой игры в доверие, однако швейцарская версия содержала еще один интересный шаг: если ваш партнер предпочел оставить всю сумму в 50 долларов себе, вы могли наказать его с помощью своих собственных денег. За каждый собственный доллар, заработанный нелегким трудом, который вы передавали экспериментатору, ваш жадный партнер лишался 2 долларов. Это означает, что если вы решите потратить 2 доллара из собственных денег, то ваш партнер потеряет 4. Если же вы решите пожертвовать 25 долларами, то ваш партнер потеряет весь свой выигрыш. Если бы вы играли в эту игру, а ваш партнер предал ваше доверие, стали бы вы мстить ему, тратя свои собственные деньги? Готовы ли вы жертвовать своими деньгами для того, чтобы заставить другого игрока страдать?
Этот эксперимент показал, что многие люди, имевшие возможность отомстить своим партнерам, предпочли это сделать, и наказание было суровым. Однако этот результат был не самой интересной частью исследования. В то время пока участники принимали свои решения, их мозг сканировался с помощью позитронно-эмиссионной томографии. Таким образом, экспериментаторы могли наблюдать за деятельностью мозга участников в процессе принятия решения. Результаты показали повышение активности стриатума (полосатого тела) — части мозга, связанной с оценкой получаемой награды. Иными словами, по данным сканирования выходило, что решение о наказании другого участника было связано с чувством удовольствия. Более того, выяснилось, что люди с высоким уровнем активации стриатума склонны подвергать других участников более суровому наказанию.
Все это дает нам основания предположить, что стремление к наказанию (невзирая на связанные с ним затраты) имеет биологические основы. И такое поведение доставляет нам удовольствие (или, по крайней мере, имитирует реакцию, сходную с удовольствием).
***
Стремление к мести присутствует и у животных. В ходе эксперимента, проводившегося в Институте эволюционной антропологии (Лейпциг), ученые Кит Йенсен, Джозеф Колл и Майкл Томаселло пытались выяснить, существует ли у шимпанзе чувство честности. Для проведения эксперимента пара шимпанзе была помещена в две клетки, а неподалеку от них в пределах досягаемости был поставлен стол с едой. Стол стоял на колесиках, а с двух боков к нему были прикреплены веревки. Шимпанзе могли либо подкатить стол к себе, либо оттолкнуть его в сторону другой клетки. Веревки были прикреплены к нижней части стола. Если бы шимпанзе потянул за веревку, то стол бы наклонился и еда рассыпалась по полу вне пределов досягаемости.
Когда экспериментаторы посадили в клетку одного шимпанзе, а вторую клетку оставили пустой, шимпанзе быстро подтянул к себе стол, жадно поел и не тянул за веревку. Однако как только в клетку был помещен второй шимпанзе, ситуация изменилась. До тех пор пока оба шимпанзе делили еду, все шло хорошо. Но стоило одному из них подкатить стол ближе к своей клетке (что не давало второму шимпанзе возможности дотянуться до еды), как второй начинал тянуть за «веревку мести» и опрокидывал стол. Более того, исследователи обнаружили, что, когда стол оказывался вне зоны досягаемости шимпанзе, они впадали в яростное состояние и превращались в огромные черные меховые шары, метавшиеся по клетке. Сходство между людьми и шимпанзе дает нам основание предположить, что и тем и другим присуще врожденное чувство справедливости и что месть, даже в ущерб самому себе, играет важную роль в установлении социального порядка как у обезьян, так и у человеческих существ.
***
Однако в мести есть кое-что еще помимо удовлетворения желания отплатить противнику.
Месть и доверие являются, по сути, оборотными сторонами одной и той же медали. Как мы уже наблюдали на примере игры в доверие, люди в целом склонны доверять другим, даже незнакомцам, с которыми могут никогда не встретиться лицом к лицу (это также означает, что с точки зрения рациональной экономики люди являются чересчур доверчивыми). Именно этот краеугольный элемент доверия служит причиной нашего разочарования в ситуациях, когда социальный контакт, основанный на доверии, нарушается, — и именно поэтому мы готовы тратить наши деньги и время (иногда с риском для здоровья и жизни) для того, чтобы наказать нарушителя. Общества, в которых распространено доверие друг к другу, имеют ряд важнейших преимуществ перед обществами, в которых нет такого доверия. Мы созданы таким образом, чтобы инстинктивно поддерживать высокий уровень доверия в обществах, в которых живем.
Гнилые помидоры для банкиров
Нет ничего удивительного в том, что желание отомстить возникло у многих людей, столкнувшихся с финансовым кризисом 2008 года. В результате коллапса системы, основанной на закладных ценных бумагах, многие институциональные банки обрушились подобно костяшкам домино. В мае 2008 года JP Morgan Chase приобрела компанию Bear Stearns. А 7 сентября правительство предприняло ряд шагов по спасению компаний Fannie Мае и Freddie Mac. Неделю спустя, 14 сентября, компания Merrill Lynch была куплена Bank of America. На следующий день компания Lehman Brothers объявила о своем банкротстве. А затем (16 сентября) Федеральная резервная система США ссудила деньги компании AIG, чтобы помочь ей избежать коллапса. 25 сентября сеть банковских подразделений Washington Mutual была частично продана JP Morgan Chase, а два дня спустя холдинговая компания Washington Mutual и ее оставшиеся подразделения объявили о своем банкротстве в соответствии с положениями статьи 11 Кодекса о банкротстве.
В понедельник, 29 сентября, Конгресс проголосовал против пакета антикризисных мер, предложенных президентом Джорджем Бушем, что привело к падению фондового рынка на 778 пунктов. И пока правительство работало над новым пакетом мер, возникла проблема с банком Wachovia, вступившим в переговоры с Citigroup и Wells Fargo (последний и приобрел Wachovia 3 октября).
Внимательно изучив реакцию граждан на план спасения банков с бюджетом около 700 миллиардов долларов, я обнаружил, что люди хотели буквально выбить дух из банкиров, спустивших накопления и портфели ценных бумаг своих вкладчиков в унитаз. Один мой друг, находясь от всего случившегося на грани сердечного приступа, всерьез предложил старомодное решение. «Вместо того чтобы спасать этих ублюдков, — говорил он, — Конгрессу стоило бы заковать их в деревянные колодки, так чтобы наружу торчали руки, ноги и головы. Я уверен, что большинство американцев захотели бы выложить немалые деньги, чтобы забросать их гнилыми помидорами!»
Теперь давайте рассмотрим произошедшее с точки зрения игры в доверие. Мы доверили этим банкам наши пенсионные фонды, накопления и ипотечные кредиты. А они, по сути, просто ушли с нашими 50 долларами (вы можете дорисовать к этой сумме то количество нулей, которое посчитаете нужным). Как следствие, мы почувствовали себя обманутыми, разозлились и захотели, чтобы банкиры дорого заплатили за это.
Гнев законодателя
Ниже приведена выдержка из письма анонимного конгрессмена, выложенного на прогрессивном с политической точки зрения веб-сайте OpenLeft. Оно кажется мне отличным примером той ярости, которую испытывали многие люди по отношению к плану спасения:
«Полсон, республиканцы в Конгрессе или те немногие, кто готов действительно голосовать за законопроект (большинство не станет этого делать, так как не желает брать на себя ответственность за последствия данной политики), заявили, что у плана не будет никаких «надстроек» или дополнений. Чушь! Я не хочу, чтобы мои действия вызвали глобальную депрессию (это не преувеличение, а вполне реальный вариант развития событий), но я не готов голосовать за то, чтобы просто так отдать 700 миллиардов долларов этим уродам.
Нэнси [Пелоси] говорит о том, что хотела включить для голосования и второй пакет «стимулирующих» мероприятий, однако этот процесс был заблокирован администрацией Буша и республиканцами в Конгрессе. Я не хочу участвовать в передаче 700 миллиардов долларов самым несимпатичным для меня существам на всей планете в обмен на завоевание доверия с их стороны. Я хочу реформ в отрасли, и я хочу, чтобы они были максимально строгими.
Генри Ваксман предложил в качестве компенсации реформу корпоративного управления, в том числе по вопросам заработков CEO. Некоторые конгрессмены публично призвали к изменению условий ипотечных кредитов в условиях банкротства, а юридический комитет палаты представителей очень заинтересовался этой идеей. Это - вполне реальный шаг.
Мы можем добавить это предложение в документ, направленный против хищнических практик в области кредитования. Сходный документ уже был принят Конгрессом в ноябре прошлого года, однако Сенат притормозил принятие законопроекта. У нас есть и другие идеи, но над ними нужно еще работать, и мы не успеем с их формализацией до начала следующей недели. Лично мне надоели предложения, смысл которых состоит лишь в дальнейшем оскорблении индустрии. Так, одно из предложений предписывает CEO, CFO и председателям правлений компаний (продающих ипотечные ценные бумаги казначейству) подтверждать, что они обладают достаточной квалификацией в области кредитного консультирования. Можно подумать, что потребители, заявляющие о своем банкротстве, недостаточно унижены. Они оказались по уши в долгах не из-за своих действий, а из-за системной болезни. В силу своего характера я оцениваю подобные предложения как мелкие и незрелые. Я открыт для новых идей и ищу добровольцев, способных крепко держать этих сукиных детей в то время, пока мы будем выколачивать из них дух».
Для выравнивания экономики центральные банки начали накачивать в нее деньги, давать банкам краткосрочные кредиты, повышать ликвидность, выкупать обратно ценные бумаги, обеспеченные закладными, а также проделывать множество стандартных шагов. Однако эти серьезные меры не привели к появлению желаемого эффекта с точки зрения оздоровления экономики, особенно если принять во внимание все негативные последствия накачки избыточного количества денег в систему. Общественность осталась недовольна, потому что главному вопросу — восстановлению доверия — не уделялось должного внимания. Я склонен предполагать, что доверие со стороны общества было подорвано тремя факторами: содержанием плана спасения, который был в итоге принят (в него были включены значительные и не связанные между собой налоговые льготы), невероятным размером бонусов, выплаченных представителям финансовой отрасли, и привычной негласной поддержкой крупных компаний со стороны Уолл-стрит.
Месть покупателя: моя история, часть 1
Когда мы с женой Суми ждали появления второго ребенка, Неты, мы решили купить себе новую машину, и в итоге наш выбор пал на небольшую Audi. Она была окрашена в красный (самый безопасный!) цвет и имела кузов типа хетчбэк (универсальный!). Кроме того, у компании была отличная репутация с точки зрения уровня обслуживания клиентов, и нам предложили бесплатно менять масло в машине на протяжении четырех лет. Эта маленькая Audi выглядела просто отлично — она была бодрой и стильной. Мы искренне полюбили ее.
В то время мы жили в Принстоне. Расстояние от нашего дома до детского сада сына Амита составляло меньше 200 метров, а до моего офиса — около 400 метров, поэтому я нечасто садился за руль, ограничиваясь редкими поездками по магазинам и парой визитов в месяц в MIT, расположенный в Бостоне. Обычно я выезжал из Принстона около 8 часов вечера, чтобы избежать пробок, и приезжал в Бостон чуть за полночь. Возвращаясь обратно, я следовал тому же графику.
После одного из моих визитов я выехал из MIT около 8 часов вечера в сопровождении Леонарда Ли, моего коллеги, работавшего в Колумбийском университете, чей визит в Бостон совпал с моим. В предыдущие месяцы нам с Леонардом удавалось пообщаться крайне редко, поэтому мы с удовольствием ждали совместной поездки. Примерно через час после выезда, когда я двигался со скоростью около 100 километров в час по оживленной магистрали Массачусетс Тернпайк, двигатель моей машины внезапно перестал реагировать на нажатие педали газа. Я убрал ногу с педали, а затем попробовал нажать ее еще раз. Двигатель взревел, однако скорость движения не изменилась. Так бывает, когда вы ставите ручку переключения на нейтральную передачу.
Audi быстро теряла скорость. Я включил указатель правого поворота и посмотрел через правое плечо. Сзади ко мне приближались два огромных грузовика, совершенно не обращавшие внимания на мои сигналы. Перестроиться перед ними было невозможно. После того как грузовики проехали, я попытался перестроиться еще раз, однако проблема состояла в том, что бостонские водители сохраняют по отношению ко впереди идущей машине дистанцию, заметить которую можно разве что в микроскоп.
Мой обычно улыбающийся и говорливый собеседник замолчал и вжался в кресло. Когда скорость машины упала до 50 километров в час, я наконец смог перестроиться сначала в крайний правый ряд, а затем и на обочину.
Я выключил двигатель, подождал пару минут, а затем вновь включил его в надежде, что трансмиссия заработает как обычно. Этого не произошло. Я открыл капот и уставился на двигатель. Во времена моего детства двигатели выглядели совершенно иначе. Раньше я мог без проблем увидеть карбюратор, свечи зажигания, шланги; однако двигатель этой новой Audi выглядел как цельный кусок металла. Поэтому я сдался и позвонил по номеру экстренной помощи, который вручают всем покупателям новых Audi. Примерно через час нас оттащили обратно в Бостон.
На следующее утро я позвонил в службу поддержки владельцев Audi и описал случившееся со мной так живо и красочно, как только мог. Я описал ужас от приближения грузовиков, страх от невозможности съехать с шоссе, тот факт, что в моих руках оказалась жизнь моего пассажира, и проблемы, возникающие при управлении машиной с неработающим двигателем. В ответ женщина на другом конце провода будто читала заранее написанный сценарий. «Я сожалею о вашей неприятности», — заявила она.
Она произнесла эту фразу таким тоном, что мне захотелось просочиться через телефонный кабель и схватить ее за глотку. Я недавно пережил смертельную опасность, не говоря уже о том, что моей сломавшейся машине исполнилось всего лишь пять месяцев, а она воспринимала все это как «неприятность». Я живо представил себе, как она сидит, зажав трубку между ухом и плечом, и полирует ногти, одновременно разговаривая со мной.
Далее последовал следующий диалог:
Она: Вы сейчас находитесь по своему домашнему адресу?
Я: Нет. Мой дом расположен в Нью-Джерси, а я застрял в Массачусетсе.
Она: Странно. Наши данные говорят о том, что вы живете в Массачусетсе.
Я: Обычно я живу в Массачусетсе, однако последние два года живу и работаю в Нью-Джерси. Кроме того, моя машина была также куплена в Нью-Джерси.
Она: В нашей компании действует специальная политика в отношении людей, оказавшихся вне своего города. Мы можем оплатить им билет на поезд или самолет для того, чтобы они могли вернуться домой. Однако так как наши записи показывают, что вы живете в Массачусетсе, вы не имеете права воспользоваться этой программой.
Я: (повышая голос): По-вашему, это я виноват в том, что у вас неточные данные? Я могу привести вам массу доказательств того, что в настоящее время живу в Нью-Джерси.
Она: Прошу прощения, но мы должны придерживаться наших данных.
Я (приняв решение не давить дальше, для того чтобы быстрее получить мою машину из ремонта): А что насчет моей машины?
Она: Я позвоню дилеру и буду держать вас в курсе.
Чуть позже в тот же день я узнал, что дилеру потребуется не менее четырех дней, чтобы просто взглянуть на мою машину. Я арендовал другую машину, и мы с Леонардом вновь отправились в путь — в этот раз с большим успехом.
В течение следующего месяца я звонил в центр Audi по работе с клиентами по два-три раза в неделю, разговаривал с сотрудниками и руководителями все более высокого уровня, задавая все новые вопросы о состоянии дел с моей машиной, — абсолютно безуспешно. После каждого звонка мое настроение становилось все хуже и хуже. Я понял три вещи: с моей машиной случилось что-то очень плохое; центр Audi по работе с клиентами готов взять на себя минимальный объем ответственности за происходящее; я больше не могу наслаждаться моей машиной так же, как прежде, потому что мой опыт общения с ней омрачен негативными эмоциями.
Один из моих друзей, работавших в юридической конторе в Массачусетсе, снабдил меня необходимой информацией по так называемому Lemon law. Я позвонил в центр Audi по работе с клиентами, для того чтобы поговорить с ними об этом законе. Дама на другом конце линии была крайне удивлена, узнав о том, что в природе есть что-то под названием Lemon law. Она предложила мне подать иск к компании (я живо вообразил, как при этом она улыбается и говорит себе: «Наши юристы будут крайне рады встретиться с вашими представителями в рамках длинного и дорогостоящего процесса»).
После этого разговора стало ясно, что у меня нет ни единого шанса на победу. Наем юриста для судебного разбирательства обошелся бы мне значительно дороже, чем продажа машины. Примерно через месяц после инцидента моя Audi была наконец починена. Я приехал в контору по аренде автомобилей в Бостоне, сел в свою машину и вернулся в Принстон в непривычном для себя печальном настроении. Произошедшее заставило меня почувствовать себя беззащитным и раздосадованным. Разумеется, прежде всего я был расстроен из-за поломки моего автомобиля, но кроме того, я понял, что машины являются всего лишь механизмами, склонными время от времени ломаться, и что в этом нет ничего особенного. Мне просто не повезло, что в моей машине оказались дефекты. Однако гораздо сильнее меня обеспокоило то, как ко мне отнеслись люди, призванные отвечать за работу с клиентами. Особенно меня разозлило их равнодушие и желание поиграть со мной в непонятные игры. Я хотел, чтобы люди из Audi ощутили ту же боль, что и я сам.
Отключи свой телефон!
Через некоторое время я смог развеяться в компании одной из моих добрых подруг Айелет Гнизи (преподающей в Калифорнийском университете в Сан-Диего). Она отлично поняла мое стремление вернуть свою Audi и наказать обидчиков и предложила мне вместе исследовать природу этого явления. Мы решили провести ряд экспериментов, связанных с местью со стороны потребителей. При этом мы надеялись, что в рамках процесса сможем лучше понять собственное поведение и стремление к мести.
Наша первая задача состояла в создании ситуации, в которой участники захотели бы нам отомстить. Звучит несколько угрожающе, однако это было необходимо для измерения степени мстительности в поведении. Идеальное условие для эксперимента заключалось в создании сильного раздражения со стороны потребителей — отчасти сходного с моими чувствами в истории с Audi . И хотя представителям Audi удалось ввергнуть меня в состояние крайнего раздражения, мы подозревали, что они не захотят помочь нам провести эксперимент и привести в то же состояние половину людей, звонящих им на горячую линию. Поэтому нам было необходимо придумать что-то наподобие этой ситуации.
Хотя для целей эксперимента было бы здорово создать для наших участников какой-то сильный раздражитель, мы не хотели, чтобы в результате эксперимента кто-то попал в тюрьму или пролилась чья-то (особенно наша) кровь. Мы решили, что будет достаточно незначительной степени раздражения со стороны потребителей, чтобы экстраполировать достигнутые результаты на условия реального мира, где раздражающие действия могут быть более мощными, а вероятность желания отомстить — куда более высокой (не говоря уже о том, что было бы несколько неэтично при проведении исследования подвергать наших участников пусть даже незначительному эмоциональному принуждению).
Мы провели немало веселых минут, придумывая, каким образом могли бы привести людей в раздраженное состояние (экспериментатор мог бы наесться чеснока и дышать на участников в процессе объяснения задачи, или вылить на них какую-нибудь жидкость, или наступить им на ногу). В конце концов мы решили остановиться на варианте, при котором экспериментатор, объясняя задание, говорит по мобильному телефону в течение нескольких секунд, а затем без каких-либо извинений продолжает объяснение. Мы подумали, что это будет наиболее мягким «преступлением» из всех придуманных нами ранее вариантов.
Теперь нам предстояло понять, в чем может выражаться месть со стороны участников и каким образом ее можно измерить. Все виды актов мести можно разделить на два класса, которые мы условно назвали слабой местью и сильной местью. Слабая месть соответствует приемлемым моральным и правовым нормам поведения: например, я громогласно жалуюсь соседям и друзьям (и вам, дорогой читатель) на ужасное качество работы подразделения по обслуживанию клиентов Audi. Вести себя таким образом вполне допустимо, и никто не будет вправе сказать, что я в припадке раздражения переступил какие-то из принятых норм. Месть становится сильной, когда кто-то переступает принятые нормы в процессе мщения: например, разбивает окно, наносит обидчику физический ущерб или крадет у него ценные вещи. Мы решили использовать в нашем эксперименте сильный тип мести и вот что для этого придумали.
Дэниел Бергер-Джонс был талантливым, ярким и привлекательным человеком двадцати лет (высок, темноволос, широкоплеч, с небольшим шрамом на левой щеке). Он учился в Бостонском университете и не имел никакого постоянного заработка — короче, такой типаж нам и был нужен! Мы с Айелет наняли Дэниела для того, чтобы он раздражал людей в популярных кафе Бостона. Будучи хорошим актером, Дэниел мог легко заниматься этим день за днем, сохраняя на лице очаровательную улыбку.
Сев в кафе, Дэниел наблюдал за людьми, заходившими в одиночку. После того как они садились за столик со своим напитком, он подходил к ним и говорил: «Простите, не хотели бы вы принять участие в пятиминутном эксперименте в обмен на пять долларов?» Большинство людей были в восторге от этого предложения, так как сумма в пять долларов была куда выше, чем сумма, заплаченная ими за кофе. Когда они соглашались, Дэниел вручал им по десять листов бумаги, исписанных случайно выбранными буквами (очень похожих на те, которые мы использовали в экспериментах, описанных в главе 2).
«Найдите максимально возможное количество парных «в» и обведите их кружком, — инструктировал он каждого участника. — Найдя все пары на одном листе, переходите к следующему. Как только пять минут истекут, я вернусь, заберу листы и заплачу вам пять долларов. Все ли вам понятно?»
Через пять минут Дэниел действительно возвращался к столу, собирал листы и передавал участникам небольшую пачку 1-долларовых банкнот вместе с распечатанным бланком, на котором было написано:
Я,______, получил 5 долларов за участие в эксперименте.
Подпись:___ Дата:____
«Пожалуйста, пересчитайте деньги, подпишите расписку и оставьте ее на столе. Я вернусь забрать ее немного позже», — говорил Дэниел. Затем он принимался искать другого участника. Все они представляли собой контрольную группу без раздражающего воздействия.
Другая («раздраженная») группа клиентов видела перед собой немного другого Дэниела. В середине своего объяснения он притворялся, что его мобильный телефон начинает вибрировать. Он лез в карман, доставал телефон и говорил: «Привет, Майк! Как дела?» — а после короткой паузы продолжал с энтузиазмом: «Да, давай завтра поедим пиццы после 8 часов вечера. У меня или у тебя?» — и заканчивал разговор словом «пока». Весь этот притворный диалог занимал около 12 секунд.
Затем Дэниел клал телефон обратно в карман и продолжал как ни в чем не бывало общаться с участниками, не извинившись перед ними. Далее все проходило точно по той же схеме, что и у контрольной группы.
Мы ожидали, что люди, разговор с которыми был прерван телефонным звонком, почувствуют раздражение и захотят отомстить. Однако каким образом измерить глубину этого желания?
Передавая участникам эксперимента пачку купюр, Дэниел говорил следующее: «Вот ваши пять долларов. Пожалуйста, пересчитайте их и напишите расписку». На самом деле в пачке было значительно больше денег (будто бы по ошибке). Иногда он давал им 6 долларов, иногда 7, а иногда целых 9. Нам было интересно проверить, допустят ли участники (считавшие, что им переплатили по ошибке и желавшие отомстить Дэниелу) нарушение социальных норм — то есть возьмут ли они излишек себе или вернут его. В частности, мы хотели выяснить, насколько чаще люди станут нарушать социальную норму из-за 12-секундного звонка, — это и был наш показатель, измерявший уровень мстительности. (Мы выбрали этот метод, посчитав, что с подобной возможностью отомстить люди сталкиваются почти каждый день в обычной жизни. Вы идете в ресторан и обнаруживаете, что официант дал вам лишнюю сдачу, — оставите ли вы деньги себе или укажете ему на ошибку? А что вы будете делать, если официант сделал что-то, раздражающее вас? Захотите ли вы закрыть глаза на его ошибку?)
Итак, что же сделали наши участники, столкнувшись с этой дилеммой? Оказалось, что сумма переплаты (1, 2 или 4 доллара) практически не оказала никакого влияния на склонность участников закрыть глаза на ошибку. Однако их поведение значительно отличалось в зависимости от того, прерывалось ли их общение с Дэниелом телефонным звонком. Лишь 14 процентов участников, разговор с которыми был прерван звонком, вернули излишек денег. Для сравнения: в контрольной группе деньги вернули 45 процентов участников. Конечно, крайне печально, что даже в обычных условиях деньги вернуло всего менее половины. Однако более пугающий факт состоял в том, что обычного 12-секундного разговора по телефону оказалось достаточно, чтобы подавляющее большинство участников после этого решились на нечестный поступок.
Ужасный отель и другие приключения
Как ни странно, но достаточно быстро я обнаружил, что оказался не единственной жертвой отвратительного обращения со стороны представителей компаний по работе с клиентами. Возьмем, к примеру, бизнесменов Тома Фармера и Шейна Атчинсона. Если вы попытаетесь найти их имена в Интернете, то довольно скоро натолкнетесь на прекрасную презентацию под названием «У вас отвратительный отель», представляющую собой акт возмездия, направленный ими против руководства гостиницы Doubletree Club в Хьюстоне.
Холодной ночью 2001 года эти два бизнесмена появились на пороге гостиницы, в которой зарезервировали номера, внеся задаток. Тем не менее им сообщили, что отель переполнен и свободной осталась лишь одна комната, в которой к тому же есть проблемы с канализацией и кондиционером. Эти новости расстроили Фармера и Атчинсона. Но еще сильнее их расстроило пренебрежительное отношение к постояльцам ночного портье по имени Майк.
Майк не удосужился приложить хоть какие-то усилия, чтобы найти для гостей нормальный номер или помочь им каким-либо иным образом. В сущности, его грубое поведение разъярило Фармера и Атчинсона куда сильнее, чем проблема с комнатой. Так как Майк представлял службу по работе с клиентами, те предполагали, что его работа заключается в демонстрации хоть какого-то уровня сострадания. Столкнувшись с совершенно противоположным отношением, Фармер и Атчинсон крайне рассердились. И как любые хорошие консультанты, подготовили презентацию в PowerPoint. В ней они описали происходившие события в их последовательности, присовокупив к ней юмористические высказывания персонажа по имени Ночной Портье Майк. Они включили в презентацию расчет потенциальных убытков, в которые обойдется гостиничной сети его некомпетентность, а также произвели расчеты вероятности того, что они когда-нибудь вернутся в Doubletree Club.
К примеру, слайд номер 15 в их презентации был озаглавлен: «Маловероятно, что мы когда-нибудь вернемся в отель Doubletree Club в Хьюстоне». На этом слайде Том и Шейн привели расчеты вероятности возвращения в эту гостиницу:
Маловероятно, что мы когда-нибудь вернемся в отель Doubletree Club в Хьюстоне
— Шансы утонуть в собственной ванне: 1 из 10,455 (по данным National Safety Council).
— Шансы на то, что Земля вылетит из Солнечной системы вследствие гравитационного воздействия пролетающей мимо звезды: 1 из 2,200,000 (по данным Мичиганского университета).
— Шансы выигрыша в национальной британской лотерее: 1 из 13,983,816 (по данным UK Lottery).
— Шансы на наше возвращение в отель Doubletree Club в Хьюстоне: куда меньше, чем все указанное выше (Да и можем ли мы быть уверенными в том, что вы оставите за нами номер даже после бронирования?)
Бизнесмены отправили эту презентацию менеджеру гостиницы Doubletree Club, а также ряду своих клиентов в Хьюстоне. После этого презентацию ждала невероятная слава в интернет-сообществе. Люди рассылали ее как вирусную рекламу. В конце концов Doubletree решила загладить свою вину перед Фармером и Атчинсоном. Они же всего лишь попросили, чтобы была решена проблема с обслуживанием клиентов. Судя по всему, отель выполнил эту просьбу.
***
Еще одна история мести со сравнительно счастливым концом — это история братьев Нейстат, создавших видеофильм с описанием своих злоключений при общении со службой поддержки клиентов компании Apple. В iPod одного из братьев испортилась батарея, и он попросил о замене. В ответ на это представитель службы по работе с клиентами сообщил ему что-то типа: «Извините, но так как вы пользуетесь iPod больше одного года, у него истек срок гарантии. Теперь вам придется заплатить нам 200 долларов за новую батарею, а также оплатить почтовые издержки. Однако в вашем случае я бы порекомендовал купить новый iPod».
В ответ на это братья написали несмываемой краской фразу «Не подлежащие замене батареи iPod работают всего лишь 18 месяцев» на всех ярких рекламных плакатах iPod, которые они только могли найти на улицах Нью-Йорка. Они также сняли на эту тему небольшой фильм под названием «Грязный секрет iPod» и вывесили его на YouTube.com и ряде других популярных сайтов. Их действия заставили Apple пересмотреть политику в области замены батарей. (К большому сожалению, Apple так и продолжает производить iPod и iPhone с батареями, которые крайне сложно заменить.)
Разумеется, эталоном ужасного сервиса в сознании множества людей являются авиаперевозки. Иногда полет на самолете может превратиться в настоящее упражнение по взращиванию чувства ненависти. Первая проблема связана с назойливой процедурой проверки службой безопасности (которая часто тратит кучу времени на объяснения с пожилыми дамами, в тела которых после операций вживлены металлические штифты). Нас заставляют снимать обувь, проверяют объем упаковок зубной пасты, увлажняющих кремов, жидкостей, который не должен превышать 100 миллилитров, следят, чтобы все они были упакованы в прозрачные пакеты определенных размеров. Кроме вышеперечисленных существует множество других оснований для расстройства: длинные очереди, неудобные кресла, задержки рейсов.
С годами авиакомпании начали взимать плату буквально за все, что делают для пассажиров. Кроме того, они стали утрамбовывать пассажиров в самолетах так плотно, что в проходе между сиденьями комфортно может пройти лишь ребенок. Авиаперевозчики взимают с нас плату за багаж, воду и еду, подаваемые в полете. Они оптимизировали графики полетов так, что самолеты проводят основную часть времени в небе, а не на земле. Угадайте, что случается, когда лишь один самолет задерживается? Правильно! Это приводит к целой цепочке задержек в различных аэропортах, причем компании чаще всего объясняют их погодными условиями (как бы говоря нам: «Извините, но это не наша вина»). В результате множества травм и обид пассажиры часто чувствуют озлобленность по отношению к компаниям, и озлобленность эта выражается множеством различных способов.
Один из таких мстителей заставил меня пережить немало неприятных минут на пути из Чикаго в Бостон. При регистрации на рейс я получил место 17В и оказался зажатым между двумя достаточно крупными людьми, то и дело залезавшими на «мою территорию». Вскоре после взлета я потянулся за журналом, который авиакомпании кладут в карман на спинке кресла. Вместо журнала я нащупал холодные и склизкие следы того, что можно с большим преувеличением назвать остатками еды. Я вытащил руку, вскочил и начал протискиваться к туалету, чтобы помыть ее. Пол туалета оказался усыпан салфетками, на нем были заметны лужицы мочи, а емкость для мыла оказалась пустой. Видимо, пассажиры предыдущего рейса (в том числе человек, сидевший на моем месте) были сильно разгневаны (не исключено, что это чувство передалось и уборщикам, и экипажу). Я подозреваю, что человек, оставивший мне свой «подарок» в кармане кресла, а также все пассажиры, испачкавшие туалет, не испытывали негативных чувств по отношению лично ко мне. Тем не менее в стремлении выразить свой гнев по отношению к авиакомпании они задели чувства других пассажиров, что породило цепную реакцию мести.
Взгляните вокруг себя. Замечаете ли вы, как в обществе нарастают негативные настроения в ответ на ухудшение отношения со стороны компаний и властей? Замечаете ли вы, что чаще, чем раньше, сталкиваетесь с грубостью, невежеством, пренебрежением, а иногда и с враждебностью в магазинах, самолетах, при оформлении аренды автомобиля и т.д.? Я не знаю, кто инициировал эту проблему курицы и яйца, но когда мы, потребители услуг, сталкиваемся с ненадлежащим отношением, то становимся злее и, как правило, переносим наше отношение дальше по цепочке — неважно, насколько виновны или невиновны новые собеседники в причинах нашего плохого настроения. Человек, которому мы наносим эмоциональный удар, переходит к обслуживанию новых потребителей, однако его настроение уже ухудшилось и ему все сложнее вести себя вежливо и доброжелательно. В этот момент начинает все быстрее раскручиваться карусель раздражения, разочарования и мести.
Агенты и принципалы
Как-то раз мы с Айелет решили вместе пообедать и обсудить наш эксперимент с участием Дэниела и его мобильного телефона. Наш заказ приняла рассеянная официантка, только что вышедшая из подросткового возраста. Айелет заказала сэндвич с тунцом, а я — греческий салат.
Через несколько минут официантка принесла нам салат «Цезарь» и сэндвич с индейкой. Мы с Айелет посмотрели друг на друга, а затем на нее.
«Мы не заказывали этого», — сказал я.
«О, прошу прощения. Я сейчас же отнесу все обратно...»
Айелет была голодна. Она посмотрела на меня, а я пожал плечами. «Все нормально, — сказала она, — мы съедим то, что вы принесли».
Официантка посмотрела на нас с отчаянием. «Прошу прощения», — сказала она и исчезла.
«А что если она неправильно оформит наш счет и попросит с нас меньше денег, чем требуется? — спросила меня Айелет. — Скажем ли мы ей об ошибке или решим отомстить и промолчим?» Этот вопрос был отчасти связан с нашим первым экспериментом, однако в нем содержалось одно важное отличие. Если бы вопрос заключался в размере чаевых для официантки, то ответ был бы достаточно прост: она немного расстроила нас (принципалов на экономическом языке), и за это мы оставили бы ей немного меньше чаевых. Однако ошибка в счете могла бы повредить не официантке, а ресторану, так как привела бы к снижению выручки; по сути, официантка выступала в роли агента, а принципалом выступал сам ресторан. Если мы обнаружим ошибку в нашем счете, но не обратим на нее внимания официантки потому, что недовольны ее работой, за ошибки агента будет расплачиваться принципал. Готовы ли мы мстить принципалу за ошибки агента? Мы задали себе и еще один вопрос: «А что если бы официантка была одновременно владелицей этого ресторана?» В данном случае она совмещала бы в себе функции агента и принципала. Усилила бы эта ситуация желание отомстить ей?
Мы предположили, что, скорее всего, не стали бы мстить принципалу за ошибки агента (официантки), но не сообщили бы ей об ошибке в счете, если бы она совмещала в своем лице обе функции. (В результате счет оказался составленным правильно, и хотя мы были недовольны обслуживанием, все же оставили официантке 15% чаевых.) Идея о том, что различие между агентами и принципалами может влиять на нашу склонность к мщению, показалась нам заслуживающей внимания. Мы решили проверить наши интуитивные догадки с помощью эксперимента и изучить эту проблему во всех деталях.
Перед тем как я расскажу вам, к каким выводам мы пришли, представьте себе следующую картину. Вы заходите в магазин одежды известной сети и обнаруживаете там продавщицу, вызывающую у вас сильное раздражение. Она стоит за прилавком и болтает с коллегой о последней программе American Idol, в то время как вы пытаетесь привлечь ее внимание. Вы возмущены тем, что вас откровенно игнорируют. Ваш первый порыв — уйти из магазина, но поскольку выбранные вами рубашки и свитера вам действительно нравятся, вы все же дожидаетесь, пока продавщица прокатит вашу кредитную карту. Вдруг вы замечаете, что она допустила ошибку — забыла включить в счет цену одного из свитеров. Вы понимаете, что недоплата станет наказанием для владельца магазина (принципала), а не продавца (агента). Промолчите ли вы или укажете продавщице на ее ошибку?
Теперь рассмотрим немного иной случай. Вы идете в небольшой магазин одежды и встречаете там продавца, который одновременно оказывается и владельцем магазина. Продавец также сумел вам досадить каким-то способом. И здесь у вас тоже появляется шанс заполучить «бесплатный» свитер. В этом случае принципалом и агентом является одно и то же лицо. Что вы сделаете в такой ситуации? Имеет ли значение, что человек, страдающий от вашей мести, одновременно является человеком, вызвавшим ваш гнев?
***
Мы выстроили наш эксперимент примерно таким же образом, как и предыдущий, — в кафе. Но на этот раз Дэниел представлялся посетителям так: «Добрый день, я нанят профессором Массачусетского технологического института для работы над проектом». Представляясь таким образом, он выступал в роли агента — такого же, как низкооплачиваемая официантка или продавщица. Решив забрать себе больше денег, чем ему причиталось, раздраженный человек тем самым нанес бы вред мне (принципалу). Другим участникам Дэниел говорил: «Здравствуйте, я работаю над своей дипломной работой. Я плачу за эксперимент из своих собственных средств». Теперь он выступал в роли принципала — так же как владелец ресторана или магазина. Насколько более вероятной стала бы месть со стороны любителей кофе, если бы они знали, что тем самым наказывают самого Дэниела? Стали бы они вести себя одинаково вне зависимости от того, кому именно наносят вред?
Результаты оказались крайне удручающими. В ходе нашего первого эксперимента мы установили, что люди, которых раздражал телефонный звонок, гораздо менее охотно возвращали излишек от полученной суммы, чем люди, разговор с которыми шел без перерыва. Теперь же мы обнаружили, что тенденция к мести не зависит от того, кто страдает в итоге — Дэниел (как агент) или я (как принципал). Это заставляет нас вновь вспомнить о Томе Фармере и Шейне Атчинсоне. Они были крайне раздражены действиями ночного портье Майка (агента), однако их презентация в PowerPoint была направлена в основном против Doubletree Club (принципала). Похоже, что в тот момент, когда мы испытываем желание отомстить, нам все равно, кого мы наказываем, — мы просто хотим, чтобы кто-то (неважно, агент или принципал) понес за это наказание. С учетом всей сложности отношений между агентом и принципалом на современном рынке и ростом популярности аутсорсинга (что приводит к дальнейшему нарастанию двойственности) мы предположили, что этот вывод нашего эксперимента выглядит достаточно пугающе.
Месть покупателя: моя история, часть 2
Мы выяснили, что даже небольшой дискомфорт способен разжечь в нас пламя мести. Чувствуя необходимость отреагировать на ситуацию, мы зачастую не делаем различий между человеком, который фактически совершил ошибку, и тем, кто страдает от последствий наших ответных действий. Это может оказаться крайне неприятной новостью для компаний, много разглагольствующих о своей поддержке клиентов и об оказываемой им помощи. Акты мести сложно заметить, сидя в кресле начальника. (И нередко клиенты, желающие отомстить, делают это тайно.) Я подозреваю, что Audi, Doubletree, Apple и множество авиакомпаний даже не подозревают о наличии причинно-следственной связи между своим неправомерным поведением и желанием клиентов сделать в ответ какую-нибудь гадость.
Каким же образом я отомстил Audi? Мне довелось видеть множество видеофрагментов на YouTube, в которых люди рассказывали о своих проблемах, однако этот подход меня не устраивал. Вместо этого я решил написать выдуманный кейс для знаменитого делового журнала Harvard Business Review (HBR). В кейсе рассказывалось о человеке по имени Том Закарелли, который столкнулся с проблемой при эксплуатации своей новой машины марки Atida (слово Atida является полностью выдуманным, а имя героя я заимствовал у Тома Фармера; обратите внимание на то, что фамилии Ариэли и Закарелли рифмуются). Вот какое письмо написал несчастный покупатель руководителю Atida:
Уважаемый господин Турм,
я — многолетний клиент вашей компании, которому когда-то очень нравились ваши машины и который сейчас находится на грани отчаяния. Несколько месяцев назад я купил новую машину модели Andromeda XL. Она была очень стильной, энергичной и хорошо работала. Я по-настоящему любил ее.
Однако 20 сентября, когда я ехал на ней из Лос-Анджелеса, машина перестала реагировать на нажатие педали газа. Было похоже на то, будто она едет на нейтральной передаче. Я попытался свернуть на обочину. Глядя назад через правое плечо, я обнаружил в пугающей близости два огромных грузовика. Мне еле удалось увернуться от них. Каким-то чудом я смог съехать на обочину и при этом остаться в живых. Это был один из самых страшных моментов в моей жизни.
Однако мое недовольство лишь усилилось после общения с представителями вашей службы по работе с клиентами. Они вели себя крайне грубо, не смогли оказать мне никакой помощи и отказались возместить расходы. Через месяц я получил машину обратно, но сейчас я злюсь и хочу, чтобы вы разделили мои страдания. Я испытываю потребность в мести.
Я серьезно размышляю над тем, чтобы создать крайне малоприятный для вашей компании фильм и разместить его на YouTube. Я обещаю, что фильм вам не понравится.
С уважением, Том Закарелли
Основной вопрос написанного мной для HBR кейса звучал так: каким образом компания Atida Motors должна отреагировать на гнев Тома? С юридической точки зрения было не совсем очевидно, что у производителя автомобилей есть обязательства перед Томом. Сотрудникам компании было неясно, стоит ли удовлетворить требования клиента или можно проигнорировать их. Например, они могли усомниться в том, что клиент будет тратить свое время и усилия на создание фильма, способного оказать негативное влияние на репутацию Atida Motors. Ведь он и так потратил кучу времени, чтобы получить свою машину обратно, наверняка у него найдутся и другие дела. И если Atida четко заявила, что не собирается удовлетворять его требования ни в какой степени, будет ли он тратить время на месть?
Работавшая со мной редактор HBR Бронуин Фраер попросила четырех экспертов высказаться по этому вопросу. Одним из экспертов оказался не кто иной, как Том Фармер, известный своей презентацией «У вас отвратительный отель». Неудивительно, что он подверг действия Atida порицанию и принял сторону Тома Закарелли. Его комментарий начался с утверждения о том, что «знает это Atida или нет, но она в первую очередь является сервисной организацией, которая занимается помимо прочего продажей машин, а не автопроизводителем, который еще и предоставляет услуги».
В конце концов все четыре эксперта посчитали, что Atida обошлась с Томом неправильно и он действительно может сделать обещанное видео и тем самым отомстить компании. Они также предположили, что потенциальные выгоды от заглаживания вины перед раздосадованным клиентом перевесят расходы, которые компании придется при этом понести.
После того как в декабре 2007 года этот кейс было опубликован, я отправил экземпляр журнала главе подразделения Atida по работе с клиентами и приложил записку, в которой было написано, что кейс основан на моем реальном опыте общения с Atida. Ответа я так и не дождался, однако сейчас чувствую себя гораздо лучше — то ли из-за того, что мне удалось отомстить, то ли из-за того, что с момента случившегося прошло уже немало времени.
Сила извинения
Когда я наконец добрался до своей машины, главный механик отдал мне ключи. Прощаясь со мной, он сказал: «Извините нас, но машинам свойственно иногда ломаться». Простая истина, содержавшаяся в его словах, оказала на меня необыкновенно успокаивающее воздействие. «Да, — сказал я себе, — машины могут ломаться. В этом нет ничего удивительного, и не стоит из-за этого так расстраиваться. Я же не расстраиваюсь, когда мой принтер зажевывает бумаги».
Я подозреваю, что если бы эту же фразу («Извините, но машины иногда ломаются») мне сказал представитель службы по работе с клиентами, а потом сделал пару небольших шагов в мою сторону, то все последующие события развивались бы совсем по-другому. Способны ли извинения улучшить взаимодействие и заставить людей отказаться от мести как в бизнесе, так и в личных отношениях?
Так как мне часто приходится извиняться перед моей любимой женой Суми, я знаю, насколько хорошо работает этот метод. Мы с коллегой решили провести следующий эксперимент и оценить, насколько сильна власть слова «извините». (Стоит отметить, что моя коллега Айелет, по сути, святая, ей никогда не приходится извиняться перед кем-либо за что-либо.) В моих отношениях с женой слово «извини» помогает решить большинство проблем, однако мы захотели понять, насколько оно способно улучшить ситуацию в деловых отношениях.
Мы организовали новый эксперимент, очень похожий на предыдущие. Мы вновь послали Дэниела в кафе, чтобы он попросил посетителей сделать то же самое задание за те же самые пять долларов. Однако теперь в эксперименте было три условия. Обращаясь к представителям контрольной группы (отсутствие раздражителя), Дэниел просил их поучаствовать в выполнении пятиминутного задания в обмен на пять долларов. Когда они соглашались (а соглашались почти все), он выдавал им бланки и давал инструкции. Через пять минут он возвращался, собирал заполненные бланки и вручал участникам дополнительно по четыре доллара (четыре купюры по 1 доллару и одну 5-долларовую), после чего просил их заполнить расписку в получении пяти долларов. Для участников из второй группы (по отношению к которым применялся раздражитель) процедура была почти такой же: рассказывая об инструкциях, Дэниел вновь притворялся, что говорит по телефону.
Условия для третьей группы были примерно теми же самыми, что и для группы с раздражителем, однако мы произвели одно небольшое изменение. В этот раз, вручая участникам плату и прося их заполнить расписку, Дэниел приносил свои извинения. «Прошу прощения, — говорил он, — мне не стоило отвечать на тот звонок».
Основываясь на результатах нашего первого эксперимента, мы ожидали, что люди, находившиеся под влиянием раздражителя, будут отдавать излишек денег с меньшей охотой, и это предположение подтвердилось. Но что же случилось с третьей группой? Сюрприз! Извинение оказалось идеальным лекарством для данной ситуации. Участники третьей группы (условие извинения) возвращали лишние деньги примерно в той же пропорции, что и участники первой группы (по отношению к которым не применялся раздражитель). Итак, мы обнаружили, что слово «извините» способно эффективно противостоять раздражению. (Для любителей математики приведем волшебную формулу: 1 раздражение + 1 извинение = 0 раздражений.) Это позволило нам сделать вывод о том, что извинения на самом деле работают, пусть и временно.
Но перед тем как вы решите вести себя как придурок и говорить «извините» при каждом удобном случае, я бы хотел предостеречь вас. В рамках нашего эксперимента происходил единичный контакт между Дэниелом и посетителями кафе. Пока неясно, что могло произойти, если бы Дэниел общался с одними и теми же участниками эксперимента в течение нескольких дней и каждый раз просил у них прощения. Старая история про мальчика, кричавшего «Волки!», заставляет нас предположить, что извинениями лучше не злоупотреблять — они способны потерять свою силу.
Мы нашли еще одно лекарство против стремления любителей кофе к отмщению. Оказалось, что увеличение временного разрыва между раздражавшим участников телефонным звонком и возникновением у них возможности для мести (то есть моментом, когда Дэниел давал им деньги и просил подписать расписку) даже до пятнадцати минут позволяло притушить мстительные чувства, в результате чего мы получали обратно значительно больше денег. (Стоит сделать и еще одно предупреждение: мне кажется, что когда раздражение достигает достаточно высокой степени, то время вряд ли способно помочь снижению накала и стремления отомстить.)
Когда врачи приносят извинения
Хотя многие со мной не согласятся, но врачи тоже являются людьми. Следовательно, им свойственно время от времени ошибаться. Что им следует делать, когда они допускают ошибку? Стоит ли докторам признавать медицинские ошибки и приносить за них извинения либо во что бы то ни стало отрицать их? Причины второй модели поведения очевидны: в обществе, любящем решать спорные вопросы в судах, доктор, пытающийся обелить себя любой ценой, скорее всего, проиграет, если против него будет подан иск. Напротив, можно утверждать, что извинения со стороны доктора способны успокоить пациента и тем самым снизить вероятность подачи против доктора иска.
По всей видимости, в борьбе между смирением и умением общаться с больным, с одной стороны, и расчетливым и формальным подходом - с другой, победу одерживает подход, связанный со словом «извините». К примеру, когда исследователи из балтиморской Johns Hopkins School at Public Health демонстрировали участникам зкспериментов видеофрагменты, в которых доктора рассказывали о врачебных ошибках, участники более благосклонно оценивали докторов, высказывавших свои извинения и признававших личную ответственность за произошедшее. Кроме того, Кэтлин Мазор и ее коллеги обнаружили, что люди в меньшей степени склонны подавать иски против докторов, взявших на себя ответственность за ошибку, извинившихся и предложивших план действий по недопущению аналогичных ошибок в будущем.
Итак, если вы хирург, сделавший операцию не на том колене или оставивший свой инструмент в теле пациента, вам имеет смысл извиниться за это. Скорее всего, в этом случае он не впадет в ярость и не захочет ворваться к вам в офис, ударить вас своим здоровым коленом и выбросить в окно ваш любимый письменный прибор. Вы будете выглядеть в его глазах более человечным, и это позволит вам избежать судебного иска. В последнее время большое распространение получает точка зрения, согласно которой докторов нужно побуждать извиняться и признавать свою неправоту. Но тем не менее приходится согласиться с тем, что неспособность признать свои ошибки, а также попытки переложить ответственность на других - обычная часть человеческой натуры. Люди поступают так, не боясь запустить тем самым порочную карусель гнева и мести.
Как бороться с соблазном
Многие умные люди предупреждали человечество о возможных последствиях мести. Марк Твен как-то сказал: «В этом-то и кроется основной недостаток мести: ее суть состоит в ожидании; само по себе это ощущение связано с болью, а не с удовольствием. По крайней мере боль — это то, что вы испытываете в данной ситуации чаще всего». Уолтер Веклер заметил, что «месть способна пригасить наши эмоции примерно в той же степени, что морская вода — утолить жажду». А Альберт Швейцер писал, что «месть... похожа на камень. Когда человек с огромным напряжением втаскивает этот камень на самую вершину горы, он начинает падать обратно на него со все нарастающей силой и в конце концов ломает кости, которые придали изначальный импульс его движению».
Если принять во внимание все вышесказанное, то возникает вопрос: а способны ли мы в принципе отказаться от мести? Лично я считаю, что желание отомстить — одна из наиболее привычных для человека реакций, часть нашей внутренней природы, связанная с нашей невероятной способностью доверять другим. Противостоять этому инстинкту сложно. Возможно, нам следует использовать дзен-буддистский подход к собственной жизни. Возможно, нам следует больше размышлять о долгосрочной перспективе. Возможно, нам следует считать до десяти (или до десяти миллионов, если речь идет о сложных ситуациях) и позволить времени решить проблему за нас. Скорее всего, все перечисленные шаги способны лишь незначительно снизить влияние этого привычного для нас чувства (еще одно путешествие на темную сторону наших эмоций мы совершим в главе 10).
Вместо того чтобы подавлять в себе мстительные чувства, нам, возможно, стоит подумать над тем, как выпускать излишки пара без негативных последствий. Может быть, нам стоит сделать небольшую ламинированную табличку, на одной стороне которой будет написано «СЧАСТЛИВОГО ПУТИ!», а на обороте (мелкими буквами) — «А иди ты на...».
Мы могли бы поместить эту табличку в бардачке своей машины, и когда кто-то подрезает нас, едет слишком быстро или ведет себя на дороге так, что мы с трудом избегаем столкновения, показать ему эту табличку (само собой, повернутую к нашему оппоненту стороной с надписью «СЧАСТЛИВОГО ПУТИ!»). Может быть, мы можем придумать пару-тройку оскорбительных для нашего оппонента шуток и анонимно разместить их в Интернете. Может быть, мы сможем расслабиться в компании друзей. Может быть, нам следует сделать презентацию в PowerPoint, посвященную этому событию, или написать о нем кейс в Harvard Business Review.
Польза мщения
Если не принимать во внимание, что я чуть не погиб на дороге, то в остальном мой опыт общения с Audi был достаточно позитивным. Я смогу изучить явление мести, провести несколько экспериментов, поделиться своими выводами в печати и написать эту главу книги. На самом деле известно множество примеров успеха, основанного на желании отомстить. Эти истории обычно повествуют о предпринимателях и бизнесменах, чья самооценка тесно связана с их работой. Когда они вынужденно покидают свои руководящие кресла, то превращают месть в миссию всей своей жизни. Иногда им удается с триумфом вернуться на свою прежнюю должность или создать новую и успешную компанию — конкурента для своего бывшего работодателя.
К примеру, в конце XIX века Корнелиусу Вандербильту принадлежала пароходная компания под названием Accessory Transit Со. Дела шли хорошо, но только до тех пор, пока он не решил прокатиться на своей яхте в Европу. Вернувшись домой, он обнаружил, что два его подчиненных, которым он передал полномочия на время своего отсутствия, продали его долю в компании самим себе. «Джентльмены, вы предприняли попытку обмануть меня. Я не буду подавать на вас в суд, ибо разбирательство может оказаться слишком долгим. Я просто разрушу ваш бизнес», — сказал он. Затем он продал свою яхту, купил вместо нее пассажирское судно и основал компанию-конкурента под очевидным названием «Оппозиция». Разумеется, его новый бизнес начал быстро процветать, и постепенно Вандербильт вернул себе контроль над своей бывшей компанией, хотя она была значительно больше по размерам.
Вот вам еще одна история успеха, основанного на мести. После того как Джеффри Катценберга уволили из компании Disney, он не только выиграл в судебном порядке 280 миллионов долларов компенсации за увольнение — он стал одним из основателей компании DreamWorks SKG (явного конкурента Disney), выпустившей помимо прочего успешный мультфильм про Шрэка. В этом мультфильме высмеивался волшебный мир Disney, а главный отрицательный герой подозрительно сильно напоминал главу Disney (и бывшего начальника Катценберга) Майкла Эйснера. И теперь, когда вы знаете, какая история стояла за созданием мультфильма про Шрэка, вы можете посмотреть его еще раз и убедиться в том, насколько конструктивной (и веселой) может оказаться месть.
