Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Великие умы обсуждают идеи. Умы средние обсуждают события. Мелкие умишки обсуждают людей.
Элеонора Рузвельт
Те, кто обладает истинным величием, люди лояльные, и лояльные безусловно, они никогда не обсуждают и не клеймят других в их отсутствие. Слишком многие из нас несут на себе груз неуважения, высокомерия и даже презрения к несовершенству окружающих. Если мы сбросим с себя груз нереалистичных ожиданий и будем верны людям просто как людям, нам сразу станет легче.
Лучшая проверка истинности величия — лояльность к отсутствующим.
Когда человека нет рядом с вами, он не знает, что вы о нем говорите, и остаетесь ли вы лояльным к нему. В такие моменты вы демонстрируете свой истинный характер. Это не означает, что вы не можете критиковать других, но критика должна быть конструктивной, а вы оставаться лояльными, чтобы не испытывать стыд, если герой обсуждения невольно услышит ваш разговор или ему передадут ваши слова. Вы не должны просто наблюдать за игрой со скамейки запасных, навешивая на игроков ярлыки, подгоняя их под определенные стереотипы и выискивая основания для презрительного отношения.
Возможно, лучше понять, о чем я говорю, помогут несколько коротких рассказов.
Какое-то время назад я работал штатным преподавателем университета на Гавайях. Мне очень не нравилось помещение, в котором мы занимались, и я напрямую обратился к ректору, с которым был знаком еще с тех времен, когда трудился здесь профессором-консультантом. Я пожаловался ему на управляющего, который распределял помещения, — тот показался мне человеком некомпетентным и равнодушным.
Ректор ответил: «Стивен, мне очень жаль, что у вас сложилось такое мнение. Но, уверяю вас, наш управляющий — замечательный и компетентный человек. Почему бы нам не пригласить его и прямо сейчас не разрешить проблему совместными усилиями?»
Вы видите, насколько лоялен был ректор по отношению к этому сотруднику? Я почувствовал себя очень неловко, потому что ректор поступал правильно. И, конечно же, я не мог ему сказать: «Нет, это ваше дело, вам и решать. Я просто хотел поставить вас в известность», потому что он заставил и меня занять ответственную позицию.
Характер ректора, его лояльность к отсутствующему сотруднику произвели на меня неизгладимое впечатление. Ректор преподал мне хороший урок.
Итак, ректор позвонил управляющему и пригласил его к себе. Увидев, как тот направляется к нам через кампус, я подумал: «А достаточно ли четко я высказывал ему свои претензии? Может, в этой ситуации есть и моя доля ответственности?» Когда управляющий дошел до кабинета ректора, я уже утратил весь свой боевой пыл и был вполне смирным. Изменилось и мое отношение к нему. Я вежливо поприветствовал управляющего, а ведь всего несколько минут назад я критиковал его за его спиной! Я понял, что ректор отметил мое двуличие, и это смутило меня еще больше.
Но это был очень ценный для меня опыт. Я понял, что нельзя за спиной человека говорить о нем то, что боишься сказать при нем. К тому же человек, с которым вы обсуждаете другого, поймет, что за его спиной вы способны нелицеприятно высказываться и о нем, особенно если ваши отношения оставляют желать лучшего.
***
Прошло время, и в одном из выступлений я упомянул об этой истории. После выступления ко мне подошел вице-президент одного крупного банка и сказал: «Со мной тоже произошла подобная история. Как-то раз я зашел в одно из отделений нашего банка. Кассир, к которому я подошел, обслуживал меня так плохо, что я пожаловался на него главе департамента. Многие из глав департаментов до такой степени передо мной благоговеют, что теряют дар речи. Но этот произнес: «Мне жаль слышать о том, что вас плохо обслужили. Однако этот сотрудник — замечательный человек. Давайте вызовем его и вместе обсудим ситуацию, чтобы вы могли напрямую сообщить ему о своих претензиях».
Я ответил: «Нет, вы уж сами разберитесь. Я просто хочу, чтобы вы об этом знали. Сам я не намерен этим заниматься». Однако глава департамента был настойчив: «Что ж, но на вашем месте я хотел бы этим заняться. А если бы вы были тем кассиром? Вы бы тоже не пожелали поучаствовать в этой истории?»
Только представьте, какое мужество потребовалось главе департамента, чтобы так прямо и искренне разговаривать с вице-президентом? Ответ вице-президента был очевидным: «Да, вы правы». Кассира позвали, поговорили с ним, он получил прямой отзыв о своей работе и отнесся к нему со всей ответственностью.
В конце своего рассказа вице-президент добавил: «Позже, когда мы искали президента для одного из наших отделений, я выдвинул кандидатуру этого главы департамента, потому что понимал, что если он демонстрирует такое мужество, честность и лояльность по отношению к отсутствующему сотруднику, да еще перед вышестоящим лицом, то он будет проявлять моральную стойкость и в других вопросах».
***
Менеджер станции техобслуживания учил сотрудников наживаться на клиентах, отыскивая в их автомобилях несуществующие дефекты.
Первым делом он советовал смотреть на номер автомобиля: «Обратите внимание, местный это номер или не местный. Если не местный, то вы вряд ли еще раз увидите этого клиента, поэтому сразу пытайтесь выяснить, насколько хорошо он разбирается в машинах. Поговорите с ним о том, что находится под капотом. Вы можете сказать ему что-то вроде: “Стартер вашего двигателя выглядит весьма ненадежно”. Если клиент переспросит: “Стартер? А это что такое?” — вы сразу поймете, что имеете дело с полным идиотом, которым можно крутить, как вам заблагорассудится.
Так что вы говорите: “Что ж, если б это была моя машина, я не стал бы с этим шутить. Тем более что вам придется ехать по пустынной местности. А что если машина заглохнет?”
“Не приведи Господь! Что же мне делать?”
“Что ж, я могу установить новый стартер. Вы заплатите за сам стартер, а установка обойдется вам бесплатно”.
И чайник думает: “Отличная сделка! Стартер стоит двести долларов, а вместе с установкой мне пришлось бы заплатить 345 долларов!”»
Тут менеджер подмигнул работникам — мы-то с вами знаем, что оптовая цена стартера на 40 процентов ниже розничной!
Правда, чуть позже сотрудники станции призадумались: если этот тип учит нас так обращаться с клиентами, то как он на самом деле обходится с нами? Они поняли, что менеджер найдет способы обманывать и их.
***
Оказавшись на канадской границе, я зашел в магазин, где была объявлена пятидесятипроцентная распродажа. Я решил купить там кожаное пальто. Я был единственным покупателем — кроме меня в магазине находились лишь два продавца и менеджер. Пальто мне понравилось, оно отлично на мне сидело, и менеджер горел желанием мне его продать.
Но я заметил:
— Оно довольно дорогое даже с такой скидкой. А какой налог я должен буду заплатить за него на таможне?
— Да ничего не надо платить. Зачем? — ответил он.
— Да, но везде сказано, что я должен заплатить таможенный сбор за приобретенные за границей товары.
— Не беспокойтесь об этом. Просто наденьте пальто на себя. Все так делают.
— Но я же заполнял декларацию!
— Слушайте, мистер, все так делают. Таможенники даже вопросов не задают. Просто когда будете пересекать границу, наденьте пальто.
И тогда я сказал:
— Если быть до конца откровенным, то на самом деле меня гораздо больше беспокоит, что рядом с вами стоят два господина, которые, слушая наш разговор, невольно задумаются о том, не обманываете ли вы их с комиссионными, насколько вас волнует повышение их квалификации и прочие вопросы.
Покраснели все трое — и менеджер, и оба продавца.
Вы, конечно, можете заметить: «У любой компании есть конкуренты и враги. Так почему вы полагаете, что правильно и выгодно говорить о них только в позитивном ключе и непременно вежливо?»
Я скажу вам, почему это выгодно. Если вы позволяете окружающим плохо говорить о других людях, критиковать их, навешивать ярлыки, вы тем самым намекаете им, что и сами не прочь позлобствовать за их спиной. Вы даете понять, что не руководствуетесь принципами, не прочь завоевать популярность и поживиться за чужой счет. Если вы плохо отзываетесь о клиенте, значит, вы способны так же плохо отзываться о сотрудниках и компании.
Я считаю, что ключ к девяноста девяти — один. Если окружающие видят, что вы относитесь с уважением к одному из них, значит, вы и к остальным будете относиться так же, даже если между вами возникнут какие-то разногласия.
Порой на встречах мы говорим об отсутствующих в негативном ключе, чтобы поставить под сомнение их точку зрения и надежность. Мне лично неоднократно приходилось вставать на защиту отсутствовавших. Я никогда не позволяю окружающим критиковать тех, кого в данный момент нет рядом. Если кто-то делает неуместное замечание, я говорю: «Минуточку! У нас так говорить не принято». Я могу указать на положительные аспекты, которые привносит этот человек. И если я кого-то и критикую, то готов повторить то же самое в присутствии объекта моей критики.
Защищая цельность отсутствующего, вы говорите всем присутствующим о том, что так же поступите и по отношению к ним. Несомненно, иногда для того, чтобы встать на защиту кого-то, требуется определенное мужество. Ведь куда проще промолчать. Но я верю, что если появляется возможность защитить кого-то или выступить в поддержку чьих-то принципов и ценностей, мы должны это делать.
Как еще можно проявить лояльность? Существует семь способов это сделать.
1.-Защищать беззащитных — изгоев, жертв несправедливости, козлов отпущения и тех, кто в меньшинстве. Мне нравятся слова Дага Хаммаршёльда, великого генерального секретаря ООН: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс». Внимание к одному человеку многое говорит о нашем характере и оказывает влияние на многих. Только подумайте о том, что делает демократическое общество ради прав одного гражданина. И даже если в поисках справедливости нам не удается достичь идеала, мы все равно пытаемся добиться справедливости — а это и есть идеал.
2.-Предвосхищать ход дискуссии и добиваться ясности. Предположим, вы знаете, что на встрече будут обсуждать какого-то человека, о котором существуют противоречивые мнения и столь же противоречивые оценки его позиции. В этом случае правильно позвонить этому человеку и сказать: «Я знаю, что вас на встрече не будет, но как вы отнесетесь к тому, что я скажу о вас то-то и то-то и выскажусь по поводу вашей позиции таким-то образом?»
3.-Созвониться с этим человеком после встречи и рассказать ему о том, что на ней происходило. Это очень важно, особенно если вы предполагаете, что сказанное вами может быть неверно истолковано. В разговоре вы можете подчеркнуть: «Я хочу, чтобы мои намерения были предельно ясны, поэтому хочу держать вас в курсе дела: на встрече я сказал то-то и то-то».
4.-Думать об отсутствующих клиентах. Любое движение за качество сосредоточено на клиенте. Бизнес постепенно начинает понимать, что к клиентам и поставщикам — ко всем заинтересованным лицам — надо относиться с уважением.
5.-Учитывать социальное происхождение человека или культурный контекст события. География бизнеса ширится, а вместе с ней растет и культурное многообразие, появляется больше предпосылок для различий и разногласий. Если о человеке говорят уничижительно или отзываются в негативном ключе, вам стоит напомнить присутствующим: «Этот человек вырос в совершенно иных условиях, в другой культуре, так что вместо того, чтобы подвергать его столь резкой критике, давайте попытаемся его понять».
6.-Давать людям шанс объясниться или защитить свою позицию. Любой человек заслуживает возможности объяснить, что произошло и почему.
7.-Не забывать о положительных качествах конкретного человека. Как-то раз на встрече команды одного из проектов ее участники начали критиковать человека, которого считали конкурентом. На что я заметил: «Не думаю, что он согласится с вашим суждением. Полагаю, он заслуживает лучшего. Он один из самых блестящих презентаторов нашего времени».
***
Люди часто способны уловить, что за их спиной сплетничают. Они чувствуют, когда их имя пытаются втоптать в грязь или плетут против них заговор. Я полагаю, что человек обладает на этот счет шестым чувством.
Я часто становлюсь свидетелем того, как неосторожные слова, сказанные по секрету, становятся достоянием гласности. Так что одна из самых существенных причин для защиты отсутствующих — не дать возможности разного рода злобным репликам, торопливым суждениям или необдуманным решениям ударить по вам рикошетом.
Войти с помощью соц. сетей: