Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В конце нашей жизни нас будут оценивать не по полученным дипломам, не по заработанным деньгам и не по числу великих деяний, которые мы совершили. Нас будут судить по фразе: «Я был голоден, и ты накормил меня, я был наг, и ты одел меня, у меня не было дома, и ты ввел меня в свой дом».
Мать Тереза
Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое. Принцип служения глубоко личный — он означает самоотдачу. И в то же время этот личный принцип затрагивает 90 процентов всех людей. Самолюбие, эгоизм — источник самого тяжкого нашего бремени, а служение облегчает бремя других людей, оно придает всем сил. Служение — это суть истинного величия. В ложном величии нет ничего от служения.
Один мой друг, актер по профессии, как-то раз смотрел на сцене нью-йоркского театра пьесу, в которой играл его коллега и приятель. Мой друг заметил, что его приятелю никак не удается установить контакт с залом, поэтому он пробрался в оркестровую яму с намерением дать тому подсказку.
Мой друг хорошо знал пьесу и знал, когда и в каком месте сцены должен оказаться его коллега: в определенный момент тот должен был стоять всего в футе от оркестровой ямы, именно тогда мой друг и собирался передать ему свое сообщение. Когда актер подошел к краю сцены, мой друг поднял голову, поймал его взгляд и произнес всего три слова: «Говори со мной». Тот мгновенно понял суть сообщения: до этого он говорил с огромным залом, с аморфной массой, в которой не мог выделить ни одного лица. Слова «говори со мной» означали — говори с кем-то конкретным, с реальным человеком с его чувствами и взглядами, с тем, кто для тебя важен. И хотя огни рампы не позволяли актеру толком разглядеть зрителей, он все-таки различил несколько лиц и начал играть на них, говорить с ними — и постепенно вновь завоевал публику. Это произошло потому, что один человек — это ключ ко многим.
Однажды, когда я преподавал в университете, после завершающей семестр лекции ко мне подошел студент и поблагодарил меня за содержательный цикл. Он сказал: «Я восхищаюсь тем, что вы делаете, мистер Кови, я глубоко вас уважаю, но вы ведь даже не знаете, как меня зовут».
Его слова подтвердили старую добрую истину: «Неважно, как много ты знаешь, пока мне неизвестно, сколь многое для тебя важно».
Недавно я вел занятия в довольно большой группе и по ходу лекции демонстрировал серию слайдов. Я говорил техническому помощнику: «Покажите этот слайд, а теперь перейдем к другому слайду…» Позже я получил из аудитории записку: «Я внимательно прослушал всю лекцию. И вы ни разу не произнесли “Пожалуйста” или “Спасибо”». Мне казалось, что я был достаточно мягок — я же не выкрикивал приказы. Тем не менее я не произнес волшебных слов, и слушателю показалось, что я пренебрег выражением вежливости и уважения. Мой друг, профессиональный спортсмен, в перерыве между сезонами занимается в церкви с четырехлетними ребятишками. Он любит этих детей и знает их всех по именам. Тем самым он показывает, насколько они важны и значимы для него. Он проявляет к ним интерес и не жалеет времени на то, чтобы поприветствовать каждого. В результате они никогда не пропускают его занятий. Они карабкаются на него и сидят у него на коленях. Обращаясь по имени к одному, он показывает, насколько важен для него каждый.
Наши клиенты ничем не отличаются от этих детей. Они тоже хотят, чтобы мы звали их по именам. Они хотят чувствовать, что действительно важны для представителя компании. Зачастую это определяет, состоится в результате сделка или сорвется. Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое.
Почему принцип «один — ключ ко многим» настолько важен? Почему этот ключ открывает сердца, умы и двери? Полагаю, потому, что самая глубокая потребность человека — быть признанным, оцененным и понятым. Признавая существование других и делая все возможное, чтобы это признание достигло их, вы говорите тем самым: «Ты важен. Ты заслуживаешь уважения. У тебя есть достоинства, и я не сравню тебя ни с кем. Ты ценен сам по себе. И если ты позволяешь мне донести до тебя мое видение, я понимаю, что ступаю на священную землю».
Когда я выступаю в роли клиента, то обычно уже через несколько секунд от начала общения понимаю, действительно ли компания заинтересована во мне, — по тому, как именно принимают мой заказ или отвечают на мои требования. Если во мне заинтересованы, мне кажется, что я действительно для них важен.
Заинтересованность срабатывает потому, что она исходит из парадигмы интереса к людям, а не к вещам, к отношениям, а не к графикам, к эффекту, а не к эффективности, к лидерству, а не к управлению персоналом.
Как же отличается работа в компании, где правит культура уважения и внимания! Приведу пример. Первым местом работы моей дочери Дженни был отдел обслуживания клиентов нашей компании. Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, она прошла шестинедельный подготовительный курс, в конце которого сказала мне: «Знаешь, папа, а мне жаль, что обучение заканчивается». Я спросил: «Почему?» И она ответила: «Я буду скучать по нашей команде». «Но почему?» — снова удивился я. «Потому что мы — команда. Если кто-то совершает ошибку, это ошибка команды, и все приходят на помощь. Наши лидеры — лидеры-служители, а не начальники. И их отношение к нам — образец того, как мы должны относиться к клиентам».
«Даже если я просто разговариваю по телефону и никогда не встречаюсь с этими людьми, — продолжала она, — я все равно выстраиваю с ними взаимоотношения. И клиенты уже звонят мне как друзья, их письма — это письма друзей. С некоторыми из них я разговаривала всего лишь раз, но когда они делают заказ, то спрашивают, что я могла бы им порекомендовать». Она узнала о существовании прямой связи между отношениями в команде, тем, как она относится к клиентам, и тем, как клиенты относятся к ней.
Как добиться заботы о каждом клиенте? Я вижу три способа: нанять нужного человека, подготовить нужного человека и взрастить в компании соответствующую культуру.
Нанять нужного человека. Одна крупная авиакомпания при найме людей на работу приглашает соискателей в зал, где просит каждого сделать небольшую презентацию. На самом деле рекрутеры оценивают не тех, кто выступает, а через скрытые видеокамеры следят за аудиторией. Они смотрят, кто из слушающих очередного соискателя выказывает внимание, поддержку, заботу, и так понимают, что нашли человека, который по природе своей внимателен и склонен заботиться о других. Если же кандидат полностью погружен в себя или ему скучно слушать того, кто в данный момент, волнуясь, рассказывает о себе, это серьезный отрицательный сигнал.
Подготовить нужного человека. В некоторых компаниях руководство стремится выявить тех сотрудников, кто по природе своей склонен быть командным игроком. Для этого каждой команде дают определенную задачу с четким сроком исполнения. Задача достаточно сложная, и для ее решения требуются знания и участие всех членов команды. Те, кто не склонен к командной игре, пытаются взять контроль в свои руки. Кого-то они игнорируют, кого-то отодвигают, с кем-то ведут себя грубо, но при этом они четко ориентированы на решение задачи. Часть игроков ориентированы на отношения, но они не имеют ни малейшего представления, как можно выполнить задание. Они неспособны довести дело до конца.
А теперь сюрприз: в этом эксперименте командные навыки каждого игрока оценивают другие члены команды. И знаете, некоторые испытуемые бывают весьма разочарованы, когда в конце узнают об этом: «Черт возьми, зачем же я так плохо относился к другим!»
Взрастить в компании соответствующую культуру. Можно нанимать людей, обучать их, но самый действенный способ — взрастить в компании культуру служения. Этот процесс предполагает выработку строгих общественных норм внутри компании. Культивирование служения учит всех доброте, уважению и заботе, даже если у кого-то эти качества отсутствуют. И как только люди начинают понимать, какую роль играет их отношение друг к другу, компания получает серьезное конкурентное преимущество на рынке.
***
Однажды мне довелось общаться с директором по работе с персоналом сети отелей Ritz-Carlton, девиз которой гласит: «Здесь леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов». Я спросил ее: «Повлиял ли ваш девиз, выраженная в нем культура уважения на персонал и на вашу личную жизнь?»
Она ответила: «Несомненно. Я сама росла в очень трудных условиях. Будучи приемным ребенком, я подвергалась и оскорблениям, и побоям. Меня постоянно перекидывали из одной семьи в другую, и ничего удивительного, что мое мышление было заточено на выживание. В моей душе накопилось очень много злости, я была очень циничной, но, пользуясь профессиональными техниками общения с людьми, могла делать вид, будто я замечательный человек — и по отношению к коллегам, и по отношению к клиентам. Однако за пределами работы я набрасывалась на каждого, кто косо на меня смотрел, и вымещала на них всю свою злость».
Я напомнил ей: «Невысказанные чувства никогда не умирают — они погребены заживо и в самый неподходящий момент вырываются наружу».
«Мои чувства постоянно обрушивались на самых близких мне людей… Пока я не начала работать здесь», — сказала она.
«И в чем же отличие?» — поинтересовался я.
«Здесь, в этой компании, я словно обрела второй дом и второе детство. Мои коллеги стали для меня образцами. Теперь я иначе отношусь к собственным детям. Я гораздо больше заинтересована в том, чтобы в моем доме была приятная атмосфера, а не в том, чтобы кто-то что-то сделал. Девиз этой компании изменил мою жизнь», — призналась она.
Еще один сотрудник этой компании говорил мне практически то же самое: «Вы знаете, здесь такая чудесная культура — для меня все они как семья. Когда я еду в отпуск и останавливаюсь в одном из отелей нашей сети, то много времени провожу в гостиничном лобби: смотрю, как служащие отеля общаются с гостями. Мне нравится то добро, которое люди несут друг другу».
Но как часто в нашем обществе эта вежливость и эта доброта вырождаются в цинизм и манипулирование! Мы не застрахованы от них даже в самых дорогих отелях и на самых роскошных курортах. Деньги не гарантируют ничего. Богатство лишь развивает в персонале жадность и высокомерие, а приобретенные на тренингах навыки общения с людьми используются, чтобы выжать из гостей побольше чаевых.
Во время недавнего перелета я заметил, как в салон самолета входит беременная с ребенком. Одной рукой она держала ребенка, в другой у нее была большая сумка. Две стюардессы стояли в сторонке и о чем-то болтали. Я поднялся и сказал: «Позвольте вам помочь». Стюардессы продолжали спокойно наблюдать за тем, как мы пытаемся запихнуть ее сумку в багажный отсек. Возможно, такого рода помощь не входит в список их обязанностей, но будь у них профессиональный дух, они бы непременно помогли. Я подозреваю, что именно так к ним относятся в самой компании — игнорируют их нужды.
Когда мы с сыном впервые отправились кататься на горных лыжах, он впервые увидел подъемник и очень испугался. Я, желая ободрить мальчика, сказал: «Не беспокойся. Я попрошу, чтобы нас поднимали медленно».
Мы подошли к подъемнику, и я попросил оператора: «Не могли бы вы пустить подъемник помедленней? Мальчик поднимается впервые…»
Он нахмурился, нет, посмотрел на нас с презрением, и пробормотал: «О’кей».
С этого момента мой сын утратил интерес к лыжам. Таким был печальный конец карьеры лыжника…
Когда вы слабы и уязвимы, вас может ранить любой намек, любой нюанс в интонации. Дети особенно чувствительны к таким вещам. Их глубоко задевает чей-то цинизм. Они мгновенно это улавливают.
Могу предположить, что оператор подъемника тоже получил от ворот поворот, придя к начальнику и попросив: «Можно мне взять день отпуска? У нас семейный сбор». На что тот рявкнул: «С чего это вдруг! У тебя рабочий день, изволь работать!»
Вполне возможно, что начальник, в свою очередь, тоже получил разнос от своего руководителя.
Чем старше я становлюсь, тем больше убеждаюсь в существовании связи между отношением к сотрудникам в компании и отношением сотрудников к клиентам. Это цепная реакция.
Конечно же, мы и сами не должны распространять эту реакцию. Мы можем научиться не обижаться. Мы можем взращивать чувство внутренней безопасности, основанное на цельности и фундаментальных принципах, любить, когда нас не любят, быть добрыми с теми, кто недобр с нами, быть терпимыми с теми, кто нетерпим с нами.
Способность подставить другую щеку, пробежать еще одну милю и быть лидером-служителем исходит из глубинного видения того, чего мы стремимся достичь. Мы видим то, что хотим видеть. Если мы хотим видеть величие, мы видим это величие в других. Мы хотим получить отклик от людей, у которых есть мужество делиться. И мы не убиваем гонца, который приносит нам этот отклик. Напротив, мы демонстрируем благодарность и находим в себе силы извиниться и сказать: «Мне нужно стать лучше и исправить то, что надо исправить». Только так мы можем быть более вежливым и цивилизованным с другими человеком.
Войти с помощью соц. сетей: