Глава 24

Офис Боба расположен в красивом парке. Погода стоит отличная. Развесистые деревья создают пасторальную атмосферу. Но я ничего не замечаю. Я быстро иду по узким тропинкам, кипя от злости.

Опять этот временной прессинг, сводящий все на нет. «Время — деньги, — я почти слышу Брендона. — Ты можешь гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция? У UniCo слишком низкий кредитный рейтинг. Мы не можем продолжать нести убытки». Да, я все знаю. Но отказаться от такой явной возможности просто глупо.

Может, мне удастся уговорить Брендона и Джима отложить продажу? Я могу гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция. В каких цифрах выразится окупаемость инвестированного капитала, если мы внедрим это решение? В данном случае вложенным капиталом будет отказ от двухмесячных продаж.

По сути дела, мы ни от чего не отказываемся. Если мы поймем, что до тех пор пока не продан магазин, не проданы и мы, то весь этот безумный нажим на магазины предстанет в совершенно другом свете. Вынуждая магазины держать большой запас, мы отдаляем себя от рынка. Какой запас они держат сейчас? Четырехмесячный? В отрасли, регулярно выпускающей новые продукты, быть отдаленным от рынка на четыре месяца — просто смертельно.

Ладно, сейчас не об этом. Сейчас мне надо подумать, как это скажется на наших финансовых отчетах в статье «продажи», отражающей наши отгрузки магазинам. Наши потери — два месяца продаж. А выигрыш? Сьюзан сказала, что мы сможем увеличить продажи на тридцать процентов, а может быть, и больше. Я думаю, ее оценка реалистична. Сьюзан вообще довольно консервативна, да и за результат спросят с нее. К тому же она занимается этим всю жизнь и знает ситуацию на рынке как свои пять пальцев.

Ладно, я буду еще консервативнее: возьму только двадцать пять процентов прироста. Прекрасно. Это означает, что в долгосрочной перспективе на два месяца потерянных продаж мы будем ежегодно получать сумму, эквивалентную трем месяцам продаж. Это ежегодно дает сто пятьдесят процентов окупаемости. Кто там говорил об инфляции? Это же «золотое дно».

Подожди. Сколько придется ждать, пока мы начнем это получать? Мне не очень нравятся витающие в облаках перспективы. Когда мы получим прирост в чистых продажах? Как только магазины уменьшат свои избыточные запасы. Это произойдет уже в обозримом будущем — через четыре-шесть месяцев. В некоторых случаях даже раньше. С таким аргументом у меня есть шанс убедить совет. Хотя, конечно, мне для этого придется здорово попотеть.

А в чем конкретно я хочу их убедить? В необходимости отложить продажу I Cosmetics. Как надолго? Хотя бы до следующего года, пока они не начнут прилично выглядеть.

Нет, не пойдет. О господи, я завяз глубже, чем думал. Если мне не удастся убедить их отложить продажу, мне конец.

Им нужно поднять этот чертов кредитный рейтинг UniCo, и это от меня не зависит. Для этого им нужно получить достаточно денег от продажи моих фирм. Речь идет о ста миллионах долларов, даже больше. Если мне удастся убедить их не продавать I Cosmetics, это будет означать, что я собственными руками подпишу смертный приговор Pressure-Steam, так как тогда им придется продать фирму Стейси, чтобы ее пустили под нож.

Нет. Pressure-Steam подставлять нельзя. Ситуация с Бобом теперь уже выглядит не такой трагичной. С таким красивым маркетинговым решением, я думаю, мне удастся убедить покупателя, чтобы он не вмешивался в то, что будет делать Боб. Я думаю, мне даже удастся представить дело так, что подходящий покупатель согласится их купить по более высокой цене. Да, думаю, у меня получится.

Ну что, останавливаюсь на этом?

И все-таки меня это не устраивает. Если я это сделаю, Бобу придется отложить внедрение своего решения до тех пор, пока не будет подписана сделка о продаже его фирмы. Глупо. И мне нет дела до того, как это выглядит в этих идиотских финансовых отчетах. Надо найти другой выход­.

Но есть еще нечто, что не дает мне покоя. Совершенно очевидно, что «негативная ветвь» маркетингового решения тревожила их все это время­. Боб, Сьюзан и Джефф знали о ней с самого начала. Почему же им не удалось ее отсечь?

У них масса интуиции и еще больше желания спасти фирму. Они знают, что единственный способ — найти хорошее маркетинговое решение. Решение, которое они нашли, отлично, вот только эта «негативная ветвь»… Иона всегда говорил: «Если хватило интуиции и мотивации на то, чтобы построить «дерево будущей действительности», ведущее к желаемому результату, всегда удастся отсечь «негативную ветвь». Почему им не удалось?

Говорил он об этом что-нибудь или нет? Не помню. Может быть, го­ворил.

Я возвращаюсь в главное здание и располагаюсь в пустом кабинете. Все еще на обеде. Джули должна быть дома.

Я объясняю ей мою загадку. Она внимательно слушает. Закончив, я спрашиваю:

— Иона говорил что-нибудь об этом?

— Да, — отвечает она. — Он говорил, что люди часто отмахиваются от вводной, которая может отсечь «негативную ветвь».

— С какой это стати, если они действительно хотят ее отсечь?

— Это случается, когда вводная ведет к новым негативным последствиям, — объясняет она. — В этом случае им часто кажется, что она непрактична, и они просто не принимают ее во внимание.

— Понятно.

— По моему опыту, это происходит сплошь и рядом. Очень часто, если застрял на какой-то вводной, обнаруживаешь, что негативные ветви, которые она вызывает, как правило, отсекаются, и очень легко.

— Думаешь, это то, что произошло здесь? — спрашиваю я. — Что у них была вводная, от которой они отмахнулись?

— Возможно. Алекс, ты же все равно ничего не теряешь. Проверь, — отвечает она.

Она права. Я должен отсечь эту «негативную ветвь». Слишком многое поставлено на карту.

— Проверю. Спасибо, дорогая.

— И еще, — добавляет она, — даже если вы увидите, что эта вводная ведет к новым негативным последствиям, продолжайте процесс. В конце концов, он приведет вас к решению. Увидишь.

— Ладно, вечером расскажу. Еще раз спасибо. Пока.

Я возвращаюсь в конференц-зал и записываю на доске «негативную ветвь», начиная с положения из их «дерева будущей действительности» — «Магазины резко сокращают запас ненужного товара» — и заканчивая тем, что в результате этого мы теряем двухмесячный объем продаж. Я заканчиваю как раз перед их возвращением.

— Итак, твой вердикт? — спрашивает Боб. Им не терпится услышать мое решение.

— Какой вердикт? — переспрашиваю я. — Мы еще не закончили анализ­.

И, прежде чем кто-либо успевает возразить, я продолжаю:

— Мы обсуждали эту «негативную ветвь», — киваю я в сторону доски. — Как можно ее отсечь? Я хочу услышать все ваши идеи, даже если вы их уже рассматривали и пришли к решению, что они непрактичны.

— Да, мы обсуждали кое-какие варианты, — признает Боб. — Но из них ничего не вышло. Мы засели. А что случится, если мы не сможем ее отсечь? Двигаемся дальше или оставляем эту идею?

— Я еще не решил, еще слишком рано. Сейчас я хочу услышать ваши непрактичные вводные.

Они не хотят продолжать анализ. Они хотят услышать мой вердикт сейчас. Я их понимаю. Напряжение очень высоко. Работать в фирме с таким неопределенным будущим крайне трудно. Для них сейчас любой ответ лучше неопределенности. Но я не могу сейчас вынести вердикт. Не могу до тех пор, пока не буду убежден, что другого пути нет. А я в этом пока не убежден.

— По крайней мере дайте мне возможность самому увидеть, что эту «ветвь» отсечь невозможно, — пытаюсь я убедить их продолжить анализ. — Вы что, хотите, чтобы я принял решение по такому важному вопросу, не будучи убежденным, что у меня есть все факты? Боб, пожалуйста, покажи мне вводную, которая казалась вам наиболее обещающей. Даже если вы в итоге решили, что она непрактична.

— Мы взяли исходную вводную о том, что не сможем увеличить продажи в ближайшее время, и пытались придумать, как все-таки можно их увеличить, — сдается Боб.

— Отличная мысль, — говорю я. — Вы смотрели прямо в суть про­блемы. И?

— И у нас была одна идея. Да только лекарство оказалось хуже самой болезни. Уже не говоря о том, что ты все равно ее не одобрил бы.

— Откуда ты знаешь?

— Понимаешь, мы могли бы поставлять товар магазинам на условиях консигнации. Другими словами, когда магазин получает товар, он нам ничего не платит, а платит только по факту продажи. Сьюзан считает, что это даст нам такой объем продаж по новым магазинам, что это перекроет потери из-за сокращения товарных излишков магазинами, с которыми мы работаем сегодня. Да, мы знаем, что это возможно. Но на финансовую вводную ты не согласишься.

— Кроме того, — добавляет Сьюзан, — у этой идеи много других негативных последствий. Если мы поставляем товар на условиях консигнации, это значит, что у магазинов появится намного больше оборотных средств.

— И что в этом плохого? — спрашиваю я, прикидывая, смогу ли я достать для них денег. Может быть, на короткий срок. Надо проверить.

— Что в этом плохого? — повторяет она мой вопрос. — Магазины пустят эти деньги на закупку товара у наших конкурентов.

— Живи сам и давай жить другим, — назидательно говорю я.

— Не в этом случае, — возражает она. — Это ударит по нам самим. Поскольку площадь под выкладку товара в магазине ограничена, это съест часть той площади, которую мы имеем сейчас. А вы знаете сами: что не выставлено — не продается.

— Сьюзан, — говорю я, — а мы можем увязать наше предложение с условием сохранения оговоренных площадей?

— Ты имеешь в виду, что магазин возьмет обязательство предоставлять для наших продуктов установленную площадь так же, как это делается в больших сетях для торговых марок? Думаю, с этим проблем не будет, особенно если учесть, что заполнить ее они смогут без особых хлопот, так как это не потребует от них денежных инвестиций, поскольку мы предоставляем им товар на условиях консигнации. А с нашей системой поставок у них не будет никаких проблем с пополнением. При таком раскладе, я думаю, мы даже сможем договориться о получении больших площадей, чем они дают нам сейчас.

— Это увеличит продажи?

— Однозначно. Кроме того, это тут же приведет к новым заказам. Для того чтобы заполнить увеличившуюся площадь, многим магазинам придется расширить ассортимент наших товаров. Понимаете, сегодня многие из них закупают только некоторые линии продуктов. Но, поскольку они стараются не выставлять большое количество того же самого товара, им придется начать закупать те линии, которые сегодня они не продают­. Да, это поможет, и значительно. Но, — опять мрачнеет она, — как мы сможем их контролировать? Мы работаем с тысячами магазинов. Это просто невозможно.

— Что ты имеешь в виду, говоря «контролировать»?

— Понимаешь, — начинает она объяснять, — если мы поставляем товар на условиях консигнации, магазины не платят нам по факту по­ставки.

— Насколько я понимаю, они и сейчас не платят вам по факту поставки. Они платят только через девяносто дней.

— Да, — пытается она сдержать раздражение, — но на сегодня продажа происходит тогда, когда мы делаем поставку. А если мы перейдем на систему поставки на условиях консигнации, они должны будут заплатить только после того, как сами продадут товар. У большинства из них такие проблемы с оборотными средствами, что я боюсь: они просто не будут сообщать о продаже. Мы не сможем это контролировать. Мы же не можем создать полицейский аппарат, который будет ходить и считать, что они продали, а что нет. Это непрактично.

— Сьюзан, — негромко говорит Джефф. — Это не проблема. Мы не собираемся поставлять им товар таким же образом, как это делается сегодня. Мы будем его пополнять. А это значит, что, для того чтобы получить товар, они должны сообщать нам о продажах ежедневно или с какой-то определенной периодичностью. Я думаю, мы сможем разработать систему, чтобы решить этот вопрос.

— Гм… Возможно. Мне надо над этим подумать.

— Все это очень хорошо, — вмешивается Боб. — А ты дашь нам денег? Поставка на условиях консигнации означает, что магазины будут держать наши товарные запасы. Мы не могли бы получить назад деньги, которые мы перевели UniCo, когда сократили запас готового продукта?

Теперь благодаря Сьюзан у меня есть ответ. И я решаю преподать Бобу урок.

— Да, я достану тебе денег. Столько, сколько надо. Но, прежде чем я уеду, мне нужно точно знать, сколько тебе надо.

— Без проблем, — говорит Боб. — Я просил Мориса, нашего нового бухгалтера-контролера, подсчитать. Уверен, у него есть все нужные цифры­.

— Так сколько? — спрашиваю я.

— Честно говоря, не знаю. Понимаешь, на следующий день, после того как я попросил его сделать расчеты, мы пришли к выводу, что эта идея непрактична, так что я даже не спрашивал. Я могу его пригласить.

— Пожалуйста.

Пока мы ждем Мориса, они обсуждают, что делать с устаревшими продуктами, находящимися в магазинах. Я слышу несколько неплохих идей. Чем больше деталей они прорабатывают, тем лучше выглядит их предложение. Мое обещание достать для них деньги сняло с их плеч тяжеленную ношу. На них приятно смотреть.

Наконец появляется Морис.

— Немного задержался, на всякий случай перепроверил цифры, — говорит он.

— Сколько? — спрашивает Боб.

— Около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов.

И спешит добавить:

— Это исходя из расчета Сьюзан, что со дня поставки и до продажи магазинами будет проходить в среднем сорок пять дней.

— Ничего себе! — Боб впечатлен. — Алекс, ты уверен, что сможешь достать для нас такие деньги?

— Проверь свои исходные посылки, — говорю ему я.

Поскольку до него не доходит, я поворачиваюсь к Морису:

— Исходя из того что уменьшение дебиторской задолженности не сказывается на продажах, ты не пояснишь Бобу, кто кому даст деньги?

— А разве не ясно? — невинно спрашивает он. — Сейчас мы имеем в дебиторской задолженности пятьдесят семь миллионов девяносто тысяч долларов. Это приблизительно сто шестнадцать дней. По расчетам Сьюзан, задолженность сократится до сорока пяти дней. Как я и сказал, если Сьюзан не ошибается, мы сможем вернуть UniCo около тридцати четырех миллионов трехсот тысяч долларов.

Я начинаю смеяться. Один за другим они присоединяются ко мне.

Отправить