Глава 16

Уличное движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя точно предсказать. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? Теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.

В таком месте, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красивых сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.

Так что же я жалуюсь? Неужели было бы лучше сидеть сейчас в пробке? Странное существо человек. Если действительность не отвечает нашим ожиданиям, если принятая предосторожность оказывается напрасной, мы чувствуем разочарование. Я даже знаю людей, жалующихся на то, что они никогда не получали по страховке.

Думаю, люди заслуживают того, что они получают. Вот и у нас появилась причина для жалоб: только что объявили, что наш рейс задерживается по техническим проблемам. О дальнейшем нам сообщат через час. Ну да, я это уже проходил. Самые долгие задержки начинаются именно таким образом.

Джули утверждает, что всегда можно проблему трансформировать в возможность. Но только не эту. А вообще-то, почему бы и нет? Я не доволен подарком, который ей купил. Это красивый кашемировый свитер, но я не смог найти расцветку, которая бы лучше всего подходила ей. Я рассчитывал еще разок пробежаться по магазинам сегодня утром, но вместо этого работал над «деревом» Джима. А сейчас у меня есть время, и, говорят, в этом терминале неплохие ювелирные магазины. Может быть, найду что-нибудь, что само бросится в глаза: «Купи меня».

Вернувшись в зал ожидания с платиновым браслетом и серьезной брешью на счете, я с удовольствием потягиваю холодное пиво. В общем и целом­ поездка прошла удачнее, чем я рассчитывал. Я однозначно заработал массу очков у Брендона и Джима. Переговоры по фирме Боба идут лучше, чем я мог надеяться, — вероятно, за нее удастся получить хорошую цену. Ситуация со Стейси неясная. Но лучше всего обстоят дела с типографией Пита. Тему ее продажи мы даже не обсуждали и не собираемся делать этого до тех пор, пока положение на фирме окончательно не прояснится.

Как там у них дела? Сегодня утром Пит должен был встречаться с одним из клиентов. Интересно, оправдался ли его энтузиазм? Правильно ли он интерпретировал их первую реакцию? Может быть, это был просто вежливый способ сказать ему, что его предложение не было понято?

— Пит вернулся? — спрашиваю я его секретаря.

— Да, мистер Рого, одну минутку.

— Привет, Алекс, как там дела по ту сторону лужи? — голос Пита звучит весело… Но это его обычная манера, когда он хочет скрыть серьезное разочарование.

— Пит, как дела?

— Лучше, чем ожидали.

Я чувствую, как все мои мышцы расслабляются. Только теперь осознаю, как я рисковал. Если бы идея Пита оказалась не более чем мыльным пузырем, меня бы стерли в порошок. Брендон и Джим, без сомнения, подумали бы, что я это все придумал для того, чтобы сорвать сделку. У меня мороз проходит по коже.

Расспрашиваю Пита о деталях.

— Мы встретились, рассмотрели все в деталях. Я пошел вниз еще на двадцать две тысячи, и он подписал сделку.

Пит говорит так, как будто он подписывает такие сделки по три раза на день. Ну ладно, каждый может немного порисоваться. Особенно если заслужил.

— Может, ты скажешь, на какую сумму заказ?

— Мы подписали контракт, исходя из предварительной оценки всего объема их потребностей до конца этого года. Это шестьсот тридцать четыре тысячи плюс дополнительная оплата каждого нового дизайна. Но по ним мне пришлось пообещать пятидневное исполнение. Это его и добило.

— Проблем с таким быстрым исполнением не будет?

— Не должно быть, по мнению директора дизайнерской группы. Он утверждает, что они без спешки могут все сделать за четыре дня.

— Отлично. А другой клиент? — продолжаю я расспрашивать. — Тот, с кем ты должен встречаться завтра? Есть какие-нибудь новости от­туда?

— Да. Мы сейчас все время на телефоне. Он звонит каждые пару часов и просит, чтобы мы добавили в наше предложение то одно, то другое. Судя по всему, он задействовал свой отдел маркетинга. Он нас уже достал, но я не жалуюсь.

Я тоже не жалуюсь.

— Пит, но не забывай, что мы не хотим оказаться в руках только нескольких больших клиентов.

— Да, именно это мы сейчас и обсуждаем. Очень важно определить, какого клиента мы хотим получить. Если судить по тому, как складывается сейчас с нашим предложением, «от которого нельзя отказаться», мы можем получить, кого захотим.

Он просто парит на крыльях успеха. На его месте я бы чувствовал себя так же. На следующей неделе надо будет к нему заглянуть. На таком подъеме он может что-нибудь просмотреть. Пока над нами висит угроза продажи, мы не можем себе позволить никаких ошибок.

Отлично. На самом деле отлично. Я делюсь новостями с Брендоном и Джимом. Они довольны. Так же, как и я. Мы поднимаем бокалы за Пита и его команду.

— Ну, готов показать нам, что ты сделал с «деревом»?

Я достаю большой скрученный лист бумаги и расправляю его на столе­.

— Еще порадуешь хорошими новостями? — ближе придвигает свой стул Брендон.

— Надеюсь, но судить вам, — я горд тем, что сделал этим утром. Действительно горд.

— Откуда начинаем? — спрашивает Джим деловым тоном.

— Снизу вверх, — отвечаю я. — Так легче следить за логикой.

Брендон вызывается читать:

— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек». Правильно, это то, что мы написали вчера. А-а, вижу. Вот новый кусок: если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов», то «Представление о стоимости продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта». Не знаю, соглашусь ли я с этим.

— Согласишься, — решительно говорит Джим. — Сам ты, понятное дело, не считаешь, что стоимость продукта должна определяться именно таким образом, но должен согласиться, что это представление большинства менеджеров.

— Ты прав. Извини, Алекс.

— Давай дальше, читай дополнительное положение, — говорю я Брендону. Мне хочется посмотреть на их реакцию.

Но его подгонять не надо.

— «Сущность учета производственных издержек — это расчет себестоимости продукта». Хм-м… Не уверен, но пока спорить не буду, посмотрим, что ты собираешься с этим делать.

Он набирает воздух и читает:

— Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Сущность учета производственных издержек — это расчет себестоимости продукта», и «Восприятие стоимости продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта», то «Большинство менеджеров верят, что себестоимость продукта — это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт». Ой, это длинно, надо прочитать еще раз.

Я жду, пока они переварят этот последний кусок.

Наконец Джим говорит:

— Я согласен. Брендон согласен тоже.

Я не могу сдержать нетерпения:

— Вы видите неизбежное заключение? Это означает, что… — я смотрю на «дерево», отыскивая четкую формулировку. — Это означает, что «Большинство менеджеров верят, что цена продукта должна быть равна себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли».

До них не доходит. Вместо этого Джим делает вывод:

— Ключевое слово здесь «должна»… она должна быть равной… Понимаю, ты хочешь связать это с одним из НЖЯ. С тем, что утверждает, что «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».

«Не спеши, — говорю я себе, — всему свое время, до него дойдет». Вслух я говорю:

— Верно. Но, как оказывается, нужно несколько этапов, чтобы соединить это. Потерпите, сначала придется рассмотреть механизм, определяющий цены.

— Ты имеешь в виду противоречие между спросом и предложением? — спрашивает Брендон.

— В общих чертах, — подтверждаю я. — Давайте попробуем понять это лучшим образом. Фирмы представляют сторону предложения, и, как видим, поставщики имеют очень четкое представление о стоимости продукта, который они поставляют, — эта стоимость должна быть равна себестоимости продукта плюс нормальной маржинальной прибыли. Естественно, их представление о стоимости диктует существующие цены.

— Подожди, — перебивает Джим, — ты говоришь о поставщиках так, как будто они единое целое. Но это не так. Поставщики конкурируют между собой.

— Сейчас ты как раз говоришь о том положении, которое нам надо принять во внимание, — я улыбаюсь Джиму и показываю на «дерево».

— Я это учел. Я взял то, о чем мы говорили вчера: «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо». Это ведет нас к выводу о том, что «Поставщики представляют собой все менее и менее единый фронт».

— Спасибо, — отвечает Джим. — И теперь, надо полагать, у тебя отражен где-то и спрос?

— Вот тут, — показываю я. — «Восприятие стоимости продукта рынком основано на выгодах, получаемых от приобретения продукта».

Прежде чем он успевает засыпать меня вопросами, я объясняю:

— Я предпочитаю смотреть на это не как на цепочку «спрос — предложение», а как на противоречие между тем, как фирмы воспринимают стоимость предлагаемого ими продукта, и тем, как стоимость этого же продукта воспринимается рынком.

— Интересно, — замечает Брендон. — Эти два восприятия не имеют ничего общего. Восприятие фирм основано на усилиях, которые им пришлось вложить в продукт. А восприятие стоимости продукта рынком основано на выгодах, получаемых от использования данного продукта. Неудивительно, что цена определяется по принципу «кто кого». Нет общих объективных критериев.

— Именно, — говорю я. — А поскольку мы сейчас находимся в положении, когда поставщики представляют собой все менее и менее единый фронт, это неизбежно приводит к тому, что, — читаю я с листа, — «Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием стоимости продукта рынком и все меньше — восприятием стоимости продукта поставщиками».

— Без сомнения, — соглашается Брендон и продолжает читать: — А это ведет к тому, что «Удовлетворение восприятия стоимости продукта рынком является сейчас более чем когда-либо ключом к успеху». В чем нам всем пришлось убедиться в прошлой декаде. И кое-чему научиться, набив себе при этом немало шишек.

— Курс по экономике для первокурсников, — цинично замечает Джим.

— Нет, ничего подобного, — возражает ему Брендон, когда я уже было открыл рот. — И хватит изображать из себя умника. Как будто ты не понимаешь, что Алекс здесь написал! Маятник сдвинулся в сторону рынка вне зависимости от связи между спросом и предложением.

— Что ты имеешь в виду? — Джим удивлен такой резкой реакции Брендона.

— Давайте объясню, — пытаюсь я охладить их обоих. — Мы сказали, что, когда конкуренция становится крайне жесткой, как, например, в ситуациях, когда она усиливается технологической гонкой и фирмы выбрасывают на рынок новые продукты каждые несколько месяцев, цены будут продолжать идти вниз даже тогда, когда спрос превышает предложение.

— Но этого не может быть, — протестует Джим.

— Если этого не может быть, тогда покажи нам, где мы ошиблись, где именно наш логический просчет.

Джим наклоняется над столом и начинает заново проверять «дерево», но Брендон останавливает его:

— Можешь не стараться. Алекс прав. Возьми, к примеру, производство электронных плат. Спрос намного превышает предложение. Все заводы по их производству — «бутылочные горлышки». Отставание уже сейчас намного больше года. А цены все равно продолжают падать.

— Пожалуй, ты прав. Мне нужно это все обдумать. Брендон, но если это правда, то нам тогда не следует ожидать, что подъем приведет к росту цен на продукты тех высокотехнологичных фирм, в которые мы инвестировали. А их у нас довольно много. Это же ужасно.

— Джим, а ты этого не подозревал? Подъем идет уже почти год. Ты разве еще не начал уменьшать прогноз по прибылям для этих фирм?

— Пока еще в недостаточной степени, — признает он.

— Мы можем продолжать? — спрашиваю я. — Мы уже почти присоединили еще несколько НЖЯ.

Это не помогает. Брендон продолжает бормотать: «Курс по экономике для первокурсников». Джим, очевидно, пытается провести переоценку будущего некоторых из своих инвестиций. И кто сказал, что анализ не приводит к практическим результатам?

Наконец я могу продолжать читать:

— Если «Восприятие стоимости продукта поставщиками основано на себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли» и «Цены и продаваемые объемы все больше и больше определяются восприятием стоимости продукта рынком и все меньше и меньше — восприятием стоимости продукта поставщиками», то «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли», что и есть наше НЖЯ № 1.

— Просто, не правда ли? — подкалывает Джима Брендон.

Не думаю, что они будут улыбаться после следующих заключений.

— Давайте посмотрим на эту ветвь, — предлагаю я. — Если, как мы сказали раньше, «Большинство менеджеров верят, что себестоимость продукта — это нечто реальное, количественно выражающее усилия, вложенные в продукт», то «Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере в долгосрочной перспективе) к убыткам».

Я внимательно смотрю на них. Они смотрят на меня, потом задумчиво — друг на друга.

— Алекс, а ты в это не веришь?

— Если я не верю в себестоимость продукта, как я могу верить в это? Я верю в конечные цифры. Но мы сейчас не об этом. Вы согласны с этим заключением?

— Мы согласны, что большинство менеджеров в это верят, — говорит Джим. — А что касается нас, мы бы хотели придержать наше мнение при себе.

«Уже неплохо», — думаю я и продолжаю спокойно читать:

— Если «Большинство менеджеров верят, что продажа продукта по цене ниже себестоимости ведет (по крайней мере в долгосрочной перспективе) к убыткам», то «Большинство фирм не хотят принимать заказы с низкой маржинальной прибылью и даже идут на то, чтобы прекратить выпуск продуктов с низкой маржинальной прибылью».

— Алекс, — медленно говорит Брендон, — ты пытаешься нам сказать, что, когда мы требуем от фирм, чтобы они стратегически сокращали производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, это ошибка?

— Все зависит от ситуации, — сохраняю я невозмутимое лицо. — Когда вы сокращаете производство продуктов с низкой маржинальной прибылью, вы теряете деньги, которые получали от клиентов, покупающих этот продукт. Вопрос только в том, превышают ли эту сумму сэкономленные таким образом средства.

— Мы уменьшаем переменные издержки, но, конечно, не всегда удается сократить большинство постоянных, — признает он.

— Брендон, да не обманывай ты сам себя, — резко говорит Джим. — Часто мы даже не можем сократить все переменные издержки.

— Если фирма не имеет «бутылочного горлышка», — медленно говорит Брендон, пытаясь связать все вместе, — и мы не сокращаем все расходы, которые были частью рассчитанной себестоимости, то значит… Алекс, ты хочешь нам сказать, что мы сами собственными руками топим наши же фирмы?

Я продолжаю сохранять невозмутимое лицо. Это непросто.

— Мне надо выпить, — говорит Брендон, поднимаясь.

— Закажи два, — идет вслед за ним Джим.

Полагаю, они больше впечатлены этим выведенным положением, чем тем, каким образом я связал его с НЖЯ № 4. Я ничего не имею против. Им не помешает покопаться в себе. Говорят, дорога в ад вымощена благими намерениями. Исходя из того, что я вижу и к чему прихожу с тех пор как научился выстраивать здравый смысл, это изречение неверно.

Они возвращаются, неся три чашки кофе.

— Вы же собирались выпить? — говорю я.

Джим похлопывает себя по животу:

— Уже.

— Я еще хочу показать вам одну вещь, — говорю я.

— Ты уже достаточно нам показал, — уверяет меня Брендон.

— Еще нет, — возражаю я. — Не забывайте, все это началось с того, что вы хотели, чтобы я показал вам единственную ключевую причину, вызывающую все НЖЯ. Мы пока этого не сделали.

— Ты это уже сделал, — вздыхает Брендон. — Ты уже показал, как все связано. Этого достаточно.

— Кроме того, — поднимает Джим руку, — Судя по твоему энтузиазму, у тебя припасена для нас еще одна бомба. Думаю, нам на сегодня хватит и первой.

— Тут не хватает одного звена, — все-таки настаиваю я. — Вы еще не видели, каким образом стремление к локальному оптимуму ведет к нехваткам инновационных идей в сфере маркетинга.

— Да, это важно, — соглашается Джим.

— Ладно, Алекс, — сдается Брендон, — Сами напросились. Давай, показывай.

Точно. В следующий раз они десять раз подумают, прежде чем засаживать меня на все утро за построение «деревьев», вместо того чтобы дать мне возможность неспешно пройтись по магазинам в поисках подарков для моей семьи.

Я указываю на часть «дерева», с которой мы еще не работали, и медленно начинаю читать. Если «Большинство менеджеров верят, что цена продукта должна быть равна себестоимости плюс нормальной маржинальной прибыли», то «Большинство менеджеров верят, что существует единая справедливая цена на продукт». В то же самое время «Различные секторы рынка могут иметь различные потребности». Вы с этим со­гласны?

— Ой-ой, начинается, — взвывает Джим. — Естественно. Что за дихотомия!

— Нет, — поправляет его Брендон, — что за возможность! Продолжай, Алекс. Это интересно.

Я продолжаю:

— Если «Различные секторы рынка могут иметь различные потребности», то «Различные секторы рынка могут иметь различное восприятие стоимости даже одного и того же продукта».

— Конечно, — говорит Джим. — А поскольку восприятие разное, мы можем запрашивать разные цены.

— Не так быстро, — говорю я. — Различное восприятие не приводит автоматически к различным ценам. Мое заключение на этой стадии пока таково: «В большинстве случаев менеджеры игнорируют тот факт, что рынок воспринимает стоимость одного и того же продукта по-разному». Чтобы учесть твое замечание, я добавил следующее положение: «Возможно предпринять действия для обеспечения эффективного сегментирования». Понимаешь, Джим, если фирма пренебрегает тем, чтобы разработать и предпринять эти действия, она должна быть готова к тому, что два сегмента, имеющие различное восприятие стоимости продукта, потребуют одинаково низкой цены.

— Если они знают друг о друге, — соглашается он.

— Джим, в итоге любой секрет становится явным. И в итоге они все равно узнают друг о друге. Нужно предпринимать действия, которые гарантировали бы, что даже если, с точки зрения поставщика, это один и тот же продукт, с точки зрения рынка они разные.

— Можешь привести пример?

— Конечно. Возьмите наш самолет, на который мы все-таки когда-нибудь сядем. Пройдите в туристический салон и поспрашивайте, какую цену заплатили пассажиры. Вы что, всерьез думаете, что вы услышите одну и ту же цену?

— Нет, — улыбается он. — Совсем наоборот. Цена будет зависеть то того, где они купили билет, когда купили, купили они его в составе группы или индивидуально.

— Именно, — соглашаюсь я. — Цена также зависит от такой странной вещи, как продолжительность их пребывания там, куда они летят. Если вы обратили внимание, ничего из этого не имеет никакого отношения к действительной стоимости перелета через Атлантику. Они все занимают одинаковые места в одном и том же самолете, обслуживаются одним и тем же экипажем. Просто авиалиния предприняла действия для того, чтобы сегментировать рынок. Иначе бы они просто не выжили. Однако, если посмотреть глубже, придется признать, что они, вероятно, «пересегментировали» рынок. Если вы близко знакомы с их системой, то обнаружите очень странные сделки. Хотите еще пример?

— Нет, — говорит Брендон. — Я сам могу привести множество примеров. А какое у тебя определение сегментирования?

— А вот оно, — показываю я. — «Два сектора рынка могут называться сегментированными друг от друга в случае и только в том случае, если изменения в цене в одном секторе не вызывают изменения в цене в другом­».

Брендон перечитывает это положение и спрашивает:

— Ты ведь не имеешь в виду только ниши?

— Нет, — соглашаюсь я. — Ниши — это только часть моего определения. Я говорю о том, что фирма может предпринять действия, чтобы эффективно сегментировать рынок, который сейчас кажется ей однородным. Конечно, при условии, что этот рынок содержит секторы, имеющие различные потребности.

— Продолжай, — говорит Джим.

— Должен подчеркнуть, — продолжаю я объяснение, — Действия по обеспечению сегментирования крайне важны. Посмотрите, что происходит, когда мы этого не делаем, когда у нас единая цена, вне зависимости от чего бы то ни было. Вы согласны со следующим положением: «Навязывание единой цены позволяет тем клиентам, для кого по их восприятию стоимость продукта высока, покупать этот продукт по низкой цене»?

Они согласны. Я продолжаю:

— А в то же самое время «Навязывание единой цены отсекает тех клиентов, для кого данная цена слишком высока, по их восприятию стоимости продукта».

— То есть ты хочешь сказать, — заключает Брендон, — большинство фирм не используют огромные возможности, заключенные в сегментировании рынка.

— Именно, — они пришли к этому заключению быстрее, чем я это вывел. Полагаю, они имеют в этом больше опыта, чем я.

— Алекс, то есть ты хочешь сказать, что из-за недостаточных действий по сегментированию мы имеем НЖЯ № 10? — озаряет Джима.

— Браво! — я не могу сдержать восхищения.

— А что у нас в НЖЯ № 10? — спрашивает Брендон. Я показываю на дерево и читаю:

— «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках / существующих продуктов». И это я говорю не с легкой душой. Сегодня утром я проработал несколько подобных случаев, которые имели место в моих фирмах. В каждом из них, если бы я предпринял какие-нибудь специальные действия по сегментированию рынка параллельно с запуском нового продукта, то смог бы значительно уменьшить ущерб.

— Мы тебе верим, — говорит Брендон.

— Уж постарайся в будущем, — треплет меня по плечу Джим.

— Теперь посмотрим на следующий шаг, — продолжаю я. — Из того, что мы сказали, следует, что «Отделы маркетинга не ориентированы на то, чтобы использовать это многообещающее и почти девственное направление — сегментирование рынка».

— «Почти девственное», — с хохотком повторяет Джим. — Еще чуть-чуть, и он дойдет до «немного беременного».

Я бросаю на него не самый ласковый взгляд.

— Да ладно, Алекс, не обижайся. Я пошутил. Я на самом деле впечатлен тем, куда ты нас ведешь. Сейчас это совершенно очевидно. Многие фирмы отчаянно пытаются найти новые маркетинговые подходы. Мы все знаем, как тяжело разработать инновационные идеи в избитом направлении. Каждый старается это сделать. И в то же время только некоторые пытаются агрессивно сегментировать то, что на первый взгляд кажется однородным рынком. Мы все просто ослеплены идеей единой цены. Ты совершенно прав.

— А теперь, когда все связано вместе, мы можем легко найти ключевую проблему, — объявляю я.

— Как? — Джим все еще не видит.

— Проследи за стрелками. Ты увидишь, какое положение является причиной — напрямую или через другие положения — всех НЖЯ.

Они склоняются над «деревом», следуя по стрелкам вниз. Какое-то время они были заняты этим, потом Джим поднимает глаза и говорит мне:

— Поздравляю. У тебя получилось. Все наши НЖЯ из списка (и, возможно, многие из тех, что мы не включили в этот список) вытекают из одного положения: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Не могу сказать, что я подозревал это с самого начала.

— Итак, что дальше? — спрашивает Брендон.

Прежде чем я успеваю ответить, Джим поднимает руку:

— Нет, Брендон. У меня голова идет кругом, да и твоя, думаю, тоже. Если хочешь узнать, что дальше, договаривайся с Алексом о следующей встрече и можешь рассчитывать на меня. Но, пожалуйста, не на следу­ющей неделе. С меня пока хватит.

Отправить