Глава 11

Лондонские такси и на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Заднее сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидных сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне вообще не нравится сидеть спиной к движению даже в поезде. А в такси с Труманом и Даути напротив это нравится мне еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров по продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры, а просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумана и Даути, отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, в чем фирму Пита обвинить никак нельзя).

У меня ушло изрядно времени на то, чтобы объяснить, каким образом мы достигли такого высокого процента выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, хотя, когда они это делают, они непреднамеренно подрывают деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени при переналадке машин или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приведут к совершенно противоположным результатам — к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задавали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. И не только они, Труман и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов «поджаривания» мы уехали, оставив им домашнюю работу — финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумана и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. Тогда это уже станет головной болью Пита.

— Встретимся в баре через полчаса? — предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к цене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

— Какие новости? — спрашиваю я.

— Какую хочешь услышать первой? — Дон в отличном настроении. — Хорошую или плохую?

— Давай плохую.

— Плохая новость — это то, что ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.

— Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения, — смеюсь я. — Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая — что Пит прав.

— Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?

Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.

— Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!

— Единственное, что может быть лучше заказа, — саркастически говорю я, — это деньги клиента на нашем банковском счете. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы рассказать о них поподробнее?

— Я начал с того, что показал им «грозовую тучу» клиента. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и необходимостью иметь меньше товарного запаса?

Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какая была реакция заказчиков на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело лишь к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если Пит выговорится, я уверяю его, что помню «грозовую тучу» заказчика-снабженца.

— Потом я показал на соотношение между ценой за штуку вообще и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…

Он продолжает в том же духе, шаг за шагом объясняя, что, как и почему он им представил. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.

Наконец, он добирается до главного.

— Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать им предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!

— Пит, что это значит в деньгах?

— Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.

— Насколько реально, что сделки состоятся? — пытаюсь я спустить его с небес на землю.

— Реально. Более чем реально.

Я скептически хмыкаю.

— Алекс, ну это же очевидно. Снабженец получает наше предложение с конкретными выкладками. Это даст ему возможность сравнить мои цены с тем, во что ему реально обходятся его заказы за год сейчас. Это лучший способ продемонстрировать концепцию цены за единицу реально используемого товара. Я не сомневаюсь, что получу эти сделки.

То, что он говорит, верно, но…

— Алекс, с каждым из этих клиентов у меня назначена следующая встреча в конце недели. И у нас будет достаточно времени, чтобы я детально разобрал с ними все цифры по нашему предложению.

Это правильное решение — не посылать ценовое предложение по электронной почте, а лично встретиться со снабженцами и обсудить цифры. Это поможет избежать многих недоразумений, особенно в нашем случае, когда предложение настолько отличается от существующей практики.

— Значит, к концу недели мы будем знать наверняка?

— Наверняка — нет. Но кое-какое представление иметь будем. Я не думаю, что к концу недели они сделают заказ, им надо время, чтобы все переварить. После этого они попросят своих нынешних поставщиков сделать свое предложение по тем же позициям. По крайней мере я бы сделал именно так. Думаю, к концу месяца мы их получим. Наше предложение просто слишком хорошо, чтобы от него отказаться. В любом случае я с них не слезу.

Я хвалю его и спешу в бар. Стоя в лифте, я понимаю, что теперь у меня возникла новая проблема. Мне с самого начала нравилось решение Пита. Единственное, в чем я не был уверен, это в том, как его примут заказчики. Теперь, после того как он попробовал свое решение на двух серьезных заказчиках и в обоих случаях они поняли его настолько, что намереваются передать нам все свои заказы, мои тревоги остались позади. Да, конечно, сейчас нам нужно подождать и посмотреть, пойдут ли они на сделку. Но это уже вопрос того, каким образом представлять решение, а не того, работает оно или нет.

В чем моя проблема теперь? В кредите доверия. Сегодня, рассказывая, как работает типография Пита, я особенно подчеркнул, что для того, чтобы сделать оберточное направление прибыльным, потребуются серьезные вложения. Как я теперь объясню, что эта бездонная яма вдруг стала золотой жилой? Придется выкручиваться.

Это не бар, это типичный английский паб, забитый людьми, — все едут с работы домой.

— А вот и мой спаситель, — машет мне Труман. — Что будешь пить?

— Бокал темного, пожалуйста, — я пытаюсь вести себя в соответствии с окружением.

— Возьми мне тоже! — окликает Даути направляющегося к стойке Трумана.

— Какой спаситель? О чем это он?

Даути, не объясняя, протягивает мне салфетку. Она вся исчеркана. Я с трудом узнаю «грозовую тучу», которую я писал Труману в самолете. Вот что он хочет. Чтобы я объяснил Даути дилемму: защитить интересы акционеров — защитить интересы работников. Я начинаю. Появляется Труман с тремя большими кружками. Он, не перебивая, молча ставит их на стол. Когда я заканчиваю, он, с сияющим видом глядя на «тучу», спрашивает Даути:

— Ну, что теперь скажешь?

— Что это интересная, но непрактичная игра, — Даути не впечатлен.

— Прекрасно понимаю, что ты имеешь в виду, — хлопает его по спине Труман. — У меня тоже бывают моменты такого циничного настроения, когда все кругом кажется просто игрой, грубой и несправедливой. И что бы мы ни делали, игра будет продолжаться — с нами или без нас. Не вешай нос, парень, пей лучше пиво.

Даути улыбается, оборачивает свою кружку салфеткой и поднимает ее:

— За игру!

Мы присоединяемся к тосту.

— И все-таки я утверждаю, — подмигивая мне, говорит Даути, — что все эти диаграммы, сжатые, как эта, или детальные, как финансовые отчеты, не помогают нам играть лучше. В итоге все равно все сводится к интуиции.

— Опять ты со своей интуицией, — опускает свою кружку Труман. — Но в данном случае согласен: эта «грозовая туча», как Алекс ее называет, имеет очень маленькую практическую пользу, если вообще имеет.

Он видит выражение моего лица и спрашивает:

— Не согласен?

Я понимаю, что это — подходящая возможность объявить им хорошую, но неловкую новость о фирме Пита, и решаю попробовать:

— Нет, не согласен.

Как я и предполагал, они заглатывают наживку:

— Ну и для чего еще годится эта диаграмма, кроме того, чтобы было о чем поговорить, сидя в баре? — недоверчиво спрашивает Даути.

— Вообще-то, — я решаю вести себя заносчиво, — возиться с постро­ением «тучи» имеет смысл только тогда, когда намереваешься ее использовать. Если за этим не следует никаких попыток решить проблему, тогда, согласен, она действительно непрактична. Настоящая ценность «тучи» в том, что она показывает прямой способ решить проблему — устранить конфликт.

— Ты хочешь сказать, что эту диаграмму, — Даути осторожно снимает приклеившуюся к кружке салфетку, — можно использовать, чтобы получить реально ощутимый результат?

— Именно это я и хочу сказать.

— И ее можно использовать, чтобы выиграть нашу игру? — возвращается к метафоре Труман.

— Не только игру, турнир.

— Докажи, — твердо говорит Даути.

Я тут же чувствую себя проходящим очень важный тест под микроскопом. Но я не волнуюсь. Я хорошо подготовлен.

— Давайте возьмем в качестве примера то, с чем мы работали сегодня весь день, — мою типографию, — я аккуратно расправляю салфетку. — Для того чтобы защитить интересы акционеров, мы пытаемся ее продать, потому что она недостаточно прибыльна для того, чтобы оправдать инвестиции.

— Она недостаточно прибыльна сейчас и, в соответствии с твоими отчетами, будет едва прибыльна в обозримом будущем, — поправляет меня Труман.

— Да, — соглашаюсь я. — Это наша исходная посылка. Мы внимательно изучили ситуацию. Как вы знаете, ключ к значительному увеличению прибыльности — остановить убытки оберточного направления.

— Если ты собираешься начать убеждать нас инвестировать в новые печатные… — тут же перебивает меня Труман.

Я точно так же перебиваю его:

— А поскольку мы знаем, что дополнительные инвестиции исключены, нам нужно придумать, как разработать новое предложение для рынка. Оно должно быть основано на существующем оборудовании, быть для рынка привлекательным, а для нас прибыльным.

— Другими словами, — говорит Даути, — невыполнимое задание.

— Похоже на то, — улыбаясь, я медленно потягиваю очень неплохое пиво.

Они оба смотрят на меня. После паузы Труман говорит:

— Ты хочешь сказать, вы нашли такое решение?

— Похоже на то, — я наслаждаюсь моментом.

— Алекс, я поставлю тебе еще одну кружку пива, но упаси тебя Бог, если ты нас дурачишь.

Труман ждет, пока Даути уходит за пивом.

— Что происходит, Алекс? В самолете ты сказал, что не имеешь понятия, как увеличить продажи в своих фирмах без увеличения расходов. Что-то изменилось за два последних дня? Или ты просто изображаешь из себя камикадзе, пытаясь саботировать продажу своих фирм?

— Ничего подобного, — уверяю я его. — Я понимаю, насколько странными должны были показаться вам последние пять минут, но я не придумываю никаких трюков. Должен признать, я все еще не знаю, что делать с двумя другими фирмами. Но по крайней мере что касается типографии­, я только что получил подтверждение по телефону о том, что наша идея работает.

— Я хочу услышать все в деталях, — так же твердо, как Даути, говорит Труман.

Я жду, пока вернется Даути, и принимаюсь за объяснение нашей идеи, естественно, подчеркнув, что заслуга в разработке решения принадлежит Питу.

— Теперь вы понимаете, — заканчиваю я пятнадцатиминутное объяснение, — почему я просто не мог сказать об этом раньше. Вы просто не поверили бы. Честно говоря, час назад я и сам, пожалуй, не очень в это верил.

— Надо подождать и посмотреть, получите ли вы эти две сделки. Но в любом случае надо признать: это впечатляет.

— Переговоры по типографии надо затянуть, — медленно говорит Даути. — По крайней мере до тех пор, пока ситуация не прояснится.

— Да, — соглашается Труман, — и надо подыскать новых потенциальных покупателей. Если то, что Алекс рассказал, превратится в реальность, это совершенно другая игра. Идти к нынешним покупателям с такими изменениями просто невозможно. Как бы мы ни старались все объяснить, наш кредит доверия пострадает в любом случае. Нет, Алекс, не беспокойся. Мы будем очень рады, если ваше решение начнет работать. Намного приятнее продавать фирму, делающую на продажах 15% прибыли, чем ту, что едва держится на уровне безубыточности.

Они начинают подсчитывать, сколько теперь можно просить за фирму Пита.

Да. Они все равно хотят ее продать. Неудивительно. Их основная забота — кредитный рейтинг UniCo. Но если идея Пита сработает, во что я начинаю все больше и больше верить, его будущее в безопасности. Никто не станет резать курицу, несущую золотые яйца. Только подумать, что все началось с обсуждения солидной инвестиции для замены наших типографских машин. Насколько все-таки можно быть идиотами!

Даути прерывает мои мысли.

— Алекс, вы использовали эти диаграммы для того, чтобы выстроить это решение?

— Естественно. Без них у нас не было бы ни малейшего шанса. С ними мы практически выиграли.

— Гм-м, — все, что я слышу в ответ.

Отправить