Агония

Потеряв надежду на получение дилерства Toyota, я практически полностью утратил интерес к бизнесу. Возможно, это была депрессия, подкрепленная разочарованием или усталостью.

Так или иначе, я передал управление ГК «Лео» наемным менеджерам, а сам отошел на второй план.

В то время было принято привлекать к управлению бизнесом модных ребят, которые закончили MBA и поработали в какой-нибудь крупной компании.

Тренд был такой.

Типа владельцы все тупорылые, а наемники с хорошим образованием и правильным подходом смогут принять верные стратегические решения, наладить процессы, снизить издержки и так далее.

Это была самая катастрофическая моя ошибка. Потому что, отдав «Лео» в чужие руки, я не просто не избавился от депрессии, а наоборот! Я будто «умер» — ничего делать не мог.

Как будто бы я отдал своего ребенка в детский дом и так договорился, что забрать его не могу, пока не истечет контракт.

И вот приезжаю в выходные на него посмотреть, а он весь в синяках.

Я говорю: «Вы что тут творите?»

А мне: «Не беспокойтесь! Вы наняли профессионалов! Мы знаем, как с детьми обращаться. Через год будет не ребенок, а волшебник!»

Приезжаю еще через неделю — ребенок без зуба.

«Какого йуха?» — спрашиваю.

А мне: «Мы же говорим, не беспокойтесь, еще надо немного времени, чтобы он привык к новой системе мотивации и обучения. Все будет нормально!»

И когда мой бизнес — мой ребенок — был уже забит до полусмерти, я его забрал.

Но было поздно, и уже никаким чудом его нельзя было спасти. Потому что в результате смены руководства старая команда, ориентированная на меня и на мой подход к управлению, ушла, а новая так и не появилась.

Точнее, она только-только начала собираться, но тут-то и грянул кризис. И противостоять этому кризису оказалось некому и не с кем.

На момент начала кризиса у ГК «Лео» была кредитная масса около трехсот миллионов рублей. Рост бизнеса вообще невозможен без кредитной подпитки. Мы исправно обслуживали кредиты. Ситуация была стабильна и управляема, особенно с учетом того, что в месяц продавалось 350–400 машин.

Однако с приходом кризиса банки прекратили возобновлять нам кредитование (на самом деле всем, а не только нам).

Средняя ставка по всей нашей кредитной массе поднялась с 14 процентов годовых до 24. Хуже того, некоторые кредиторы потребовали досрочного погашения долгосрочных обязательств.

Где такое видано? До августа 2008 года банки раздавали деньги направо и налево, откаты предлагали, только возьми! А в октябре забрали обратно.

Маржа из-за действий дистрибьюторов приблизилась к нулю, таким образом мы практически полностью остались без заработка от продаж автомобилей.

А поскольку кризис отразился не только на крупных компаниях, но и в первую очередь на простых людях и их кошельках, ничего удивительного не было в том, что катастрофически упал спрос на ремонт, а также на дополнительное оборудование и страхование автомобилей, на которых дилеры по традиции всегда отлично зарабатывали.

В результате совокупности всех этих факторов компания не просто осталась без оборотных средств, но и начала терять 5–7 миллионов рублей ежемесячно.

В тот момент еще не было очевидным, что кризис пришел всерьез и надолго, поэтому мы стремились как-то выплыть. Тем более появились инвестиции от одного питерского банкира. В обмен на деньги по подписанному меморандуму на банкира был оформлен наш земельный участок кадастровой стоимостью 67 миллионов рублей.

Полученные средства мы инвестировали в запуск дилерского центра Honda, которым мы заменили Toyota, выиграв тендер и став официальными дилерами. Дилерский центр Honda должен был взять на себя часть долговой нагрузки всего холдинга.

И все было бы в порядке, но сразу после новогодних праздников прилетел финансист питерского партнера-банкира и, ничего не объясняя, вывел все деньги из нашего оборота.

Дело в том, что земельный участок был оформлен в залог не совсем правильно с юридической точки зрения.

Почему? Потому что, когда какой-то человек протягивает тебе руку помощи, как-то не приходит на ум ему не доверять или подозревать его в злом умысле.

Вот так и мы, понадеявшись на доброе имя банкира, подписали все документы, практически не глядя.

Таким образом мы потеряли свои последние активы.

В тот момент я был в состоянии самой настоящей истерии: у меня текли слезы по щекам, я не мог ни с кем разговаривать. Это был один из самых жестоких бизнес-уроков за всю мою жизнь.

Позднее я узнал, что тот банкир срочно попытался «слить» наш земельный участок за 10 миллионов рублей.

Но это был еще не конец, поскольку у нас оставалась Honda.

Сразу же после питерской истории у меня состоялась встреча с президентом Honda Motor Rus г-ном Като.

Я рассказал Като-сан леденящую кровь историю о невозможности вести операционную деятельность в условиях кризиса и о деморализации самого себя.

Като-сан предложил суперусловия работы, которые сводились к тому, что ничего строить не надо (обычно требуется строить новый дилерский центр) и можно продавать хоть одну машину в месяц (обычно сверху спускается определенный план продаж, за невыполнение которого возможны санкции).

Но вместо того чтобы принять столь щедрое предложение, я выдвинул свой вариант — уступить дилерский центр (передать контракт, отремонтированное помещение, автомобили, запасные части, спецоборудование, обученных сотрудников) крупной питерской компании RRT.

Тем самым мы намеревались компенсировать себе 20–25 миллионов рублей, которые планировали направить на решение насущных проблем с долгами.

Г-н Като и его помощник Игорь Шариф обещали попросить хозяина RRT «оказать финансовую помощь в кратчайшие сроки».

Однако на деле все вышло совсем не так.

Руководитель RRT по предварительному согласованию прислал в «Лео» восемь человек, чтобы исследовать обстановку на месте, после чего из Питера пришло совершенно неожиданное сообщение.

Компания RRT объявляла о своих намерениях организовать новое ООО и уже на него перевести дилерский контракт с Honda.

Кроме этого, я узнал, что в RRT были предприняты определенные шаги с целью заключить арендный контракт на здание дилерского центра напрямую с владельцем недвижимости в обход «Лео».

В результате вместо 20–25 миллионов рублей в лучшем случае мы могли бы получить три миллиона. И эта сумма совершенно не решила существующих проблем.

Понимая, что нас вновь пытаются «кинуть», я попытался отменить все договоренности с Honda о передаче дилерства.

А дальше происходящее сильнее всего напоминало фильм ужасов или фильм-катастрофу, кадры которого появляются перед глазами, словно в режиме замедленного просмотра.

Звоню Шарифу, договариваюсь о встрече и напарываюсь на холодный прием: он говорит, что контракт со мной уже почти разорван.

Ребята из RRT угрозами и деньгами добиваются того, что директор пока еще моего дилерского центра Honda пишет письмо в Honda Motor Rus о расторжении контракта.

Игорь Шариф не берет трубку.

Honda разрывает контракт.

Ребята из RRT пытаются арендовать у владельца помещение, которое мы собственноручно готовили и ремонтировали для Honda.

Питерцы так расходятся, что решают отобрать у меня все здание целиком, и это несмотря на то, что в нем располагается еще один центр — Hyundai.

Что можно сказать сегодня, спустя столько времени?

Это самый обычный рейдерский захват.

О таких историях снята масса художественных фильмов, и, когда мы смотрим на экран, никому даже на миг не придет в голову мысль, что подобное может приключиться с нами в реальной жизни.

И еще я уверен, что будь г-н Като в курсе происходящего, он никогда бы не допустил такого беспредела, потому что в цивилизованных странах вести бизнес подобным образом не принято.

Тем не менее мы снова остались без актива.

Последний и смертоносный удар нанес хозяин нашего основного дилерского центра и мой инвестор, у которого в момент открытия бизнеса я взял долгосрочный инвестиционный кредит на десять лет с целью отремонтировать его же помещения.

Случился кризис, и он решил не ждать десять лет, а забрать свои деньги прямо сейчас. Причем метод для этого он избрал весьма изощренный — взял в осаду второй этаж нашего дилерского центра, выставив по периметру свою охрану.

Внутри центра клиентские автомобили, автомобили дистрибьютора плюс несколько разобранных машин на сервисе.

Сотрудники пришли на работу, а попасть на рабочие места не могут.

Вызвали меня.

Что делать? Звонить в милицию? Подавать на владельца здания в суд? Ждать решения месяц-два-три, полгода, год?

Тем временем взволнованные клиенты начали звонить в клиентскую службу Mitsubishi и Land Rover, ситуация стала накаляться.

Чтобы вывести из-под удара клиентов, мне пришлось передать имущество дилерского центра хозяину здания в счет погашения этих полувиртуальных долгов.

В завершение кошмара инвестор не только разорвал договор аренды на свое здание, но и передал все питерской компании.

Если бы он этого не сделал, мы могли бы продать третьим лицам права аренды здания и оборудование дилерского центра и полученными деньгами хоть как-то закрыть наши насущные проблемы.

Таким образом, всего лишь за 30 дней в результате трех последовательных «питерских кидняков» у ГК «Лео» растащили активов на 100 миллионов рублей.

Это огромная сумма! Огромная!

Мы бы с этими деньгами в ноль вышли без проблем.

Вместе с этими активами была потеряна надежда пережить кризис.

Часть брендов была закрыта совсем, а часть — передана другим людям.

Все компании из ГК «Лео» ушли в банкротство.

Сумма долга повисла на компании, а косвенным образом и на мне тоже.

Меня рвали на куски. Банкиры трясли каждый день, подавали в суды, звонили.

Это был ад.

Я постоянно жил с ощущением того, что остались считаные минуты до момента, когда тюрьмы будет не избежать. И никого в этой ситуации не будет волновать, что я пострадал не меньше, а даже больше, чем остальные.

Отправить

ок ,интересно

нормальная книжка