Новый «Банк Ротшильдов»

С середины 60-х годов стало возможно, обозревая путь, пройденный нашим банком после окончания войны, оценить размах развития дела. Банк двигался вперед благодаря собственным усилиям в коммерческой сфере, но также, и, прежде всего, благодаря интенсивной финансовой деятельности, позволившей несопоставимо увеличить активы и денежные средства, которыми банк управлял.

С 1947 по 1955 год объем вкладов совершенно не вырос (поскольку нам лишь удалось компенсировать ущерб, понесенный в результате девальвации 1950 года) и оценивался в 150 и 200 миллионов франков 1979 года. С конца 1957 года объем вкладов быстро рос и достиг приблизительно 800 миллионов франков 1979 года.

Через десять лет, к 1967 году, он не изменился, приблизившись к миллиарду.

По мере того, как дела нашей финансовой группы развивались, а «Компани дю Нор» набирала вес, сам банк, напротив, казалось, топтался на месте; слабый рост вкладов в исключительно удачное десятилетие, с 1957 по 1967 год, наилучшее тому доказательство. Вся наша финансовая деятельность, вся наша творческая энергия, в конечном счете, порождали прибыль лишь в той мере, в какой они питали банковский сектор. Конечно, рост деловой активности был благом, но, лишь увеличивая объем банковских вкладов, Ротшильды могли воспользоваться этим благом. «Компани дю Нор» развивалась, но наш банк не развивался вместе с ней, и почти все его доходы шли от коммерческого сектора.

При оценке общего роста становилось очевидным, что потенциал наших коммерческих активов оставался недооцененным, в то время как почти сказочная известность нашего имени являла собой исключительную коммерческую ценность.

Отсюда неизбежно следовал вывод — нам нужно сосредоточиться на том, что нам удается лучше: на банке вкладов. Следовало преобразовать банк в кредитное учреждение с представительствами в Париже и в провинции, организованное с учетом перспективного развития. Мы должны были одновременно и собирать вклады, и находить наилучшие возможности для вложения собранных средств. Были и другие соображения, которыми мы руководствовались, например, проблема объемов. Банк, опустившийся ниже некоторого уровня, неизбежно будет раздавлен своими собратьями, поскольку в банковском деле, в условиях конкуренции, могущество неотделимо от объемов. Кроме того, эти общие соображения дополнялись одной главной идеей, которая, на мой взгляд, неизбежно приходила на ум любому, кто наблюдал за движением экономики развитых стран. Большинство предприятий стремилось, во что бы то ни стало вырасти, любыми путями, часто за счет слияния, что порождало все более и более крупные объединения. Не вдаваясь в анализ причин этого явления, можно с очевидностью сказать, что оно порождено не просто стремлением к гигантизму, а скорее поисками наивысшей рентабельности вложенного капитала. Для того чтобы руководить хорошо, необходима дорогостоящая организационная структура. Чем большее число предприятий эта структура охватывает, тем менее дорогостоящей она оказывается и не обременяет прибыль от эксплуатации. И с человеческой точки зрения это справедливо — руководство, которое себя хорошо зарекомендовало, уверено в себе, как правило, не любит оказываться в подчинении у других. Оно пытается закрепить за собой управление настолько широким сектором, насколько это возможно.

Теперь, когда я пишу эти строки, я могу констатировать, что в США эта тенденция проявилась особенно ярко. Она затронула область финансов, и потому значительное число банков было выкуплено за крупные суммы финансовыми и торговыми компаниями с многомиллиардным капиталом. Я считаю необходимым привести здесь одно исключение из этого правила: банковские дома Лазар в Париже и в Нью-Йорке (а я внимательно следил за их деятельностью) смогли объединить изобретательные и талантливые умы финансовой сферы — и найти новые! Они добились процветания только за счет увеличения прибыли. Их успех меня всегда восхищал, но повторить его мне не удавалось.

В течение многих лет я постоянно пытался найти сотрудников, наделенным этим особым талантом — делать деньги. Мне удавалось найти надежных, достойных доверия управляющих, но среди них не было ни одного из тех редких волшебников, которые «изобретают» прибыль. Наверное, это происходило из-за того, что я с трудом устанавливаю контакты, не умею улавливать в разговорах окружающих идеи, пусть ненужные, но часто подстегивающие воображение, не умею прислушиваться к тому, что говорят другие. Эта неспособность, несомненно, уменьшила мои шансы поймать ту редкую птицу, которая соответствовала бы моим ожиданиям.

Но вернемся на улицу Лаффит; территория, на которой стояли банковские здания, также не была по достоинству оценена. Легко можно было представить, даже с учетом всех трудностей строительства в центре города, как вместо неудобных 4000 (а то и меньше) кв. м возвести 16 000 кв. м., причем современных и функциональных. Мы осознавали ответственность своей семьи в том, что касается архитектурного облика города, и поэтому лишь после долгих консультаций приняли проект американской мастерской Харрисона и Абрамовича, к которому присоединился французский архитектор Пьер Дюфо.

Наши строительные и наши финансовые планы, разумеется, были взаимосвязаны, поскольку одно размещалось в другом, и то, и другое несло на себе отпечаток нашего стремления к движению вперед.

На этом этапе нашей деловой активности было возможно, на основании тех же данных и такого же анализа, пойти по пути, совершенно противоположному тому, что выбрали мы.

Если забыть о «Компани дю Нор», о различных обществах, которые она контролировала, о людях, которые там работали и были назначены нами, забыть о массе клиентов, которая покупала акции, интересовалась нашей деятельностью и, мы это чувствовали, была с нами связана, можно было бы проводить совершенно иную политику: заботиться только о нашем частном маленьком банке, сконцентрироваться на собственных активах, искать быстрого роста капитала вместо того, чтобы взяться за долгосрочное построение предприятия, в организации которого мы, конечно, выступали как инициаторы, но собственниками были лишь частично.

Продав «Компани дю Нор» и те сложные, живые структуры, что от нее зависели, в том числе и находившуюся на подъеме горнорудную компанию, мы бы, конечно, получили немалую прибыль для себя и смогли бы поискать новые вложения. Обновление улицы Лаффит также могло бы стать выгодным предприятием с недвижимостью, если бы мы не планировали использовать построенные площади для размещения нашего растущего предприятия, а, скажем, сдали бы в аренду или продали то, что не использовалось.

Могу сказать, что об этом мы даже и не думали. Мы полностью идентифицировали себя с нашим делом. Для нас было очевидно, что во Франции в период экономического роста семья Ротшильдов должна занимать свое традиционное место в авангарде прогресса, с теми людьми, которых мы взяли на работу, с нашими верными друзьями, разделявшими наши заботы и наши планы. Все компании нашей финансовой группы, как и сама группа, были отмечены именем Ротшильдов, и поэтому с ними вели дела. Точно так же десятки тысяч акционеров «Компани дю Нор» чувствовали себя и в горе и в радости связанными с Ротшильдами и ценили это чувство.

Реальный выбор был в действительности выбором между малодушным уходом и поисками роста на тех путях, которые уже приводили к успеху, то есть в союзе с широкой публикой. Человек должен жить так, словно он не собирается умирать; соответственно, и дела следует вести так, словно они будут идти вечно. Любое предприятие, в конце концов, обретает своих людей, свое лицо. Управлять им можно, только понимая интересы дела и его цели, руководители служат этим целям, и, вместе с тем, сама личность руководителя накладывает свой отпечаток на дела его предприятия.

Итак, без всякой задней мысли мы выбрали путь развития и преобразования. Из некоего вполне простительного кокетства, мы избрали как дату начала изменений сто пятидесятую годовщину официального образования в Париже французской ветви дома «Братья Ротшильды», чья деятельность тогда ограничивалась Европой. Эта годовщина приходилась на 1967 год, и мы решили, что я объявлю о наших планах на пресс-конференции в «большом бюро».

Церемония прошла в мае месяце. Рядом со мной стояли мои кузены с женами, мой сын, руководство банка. Мой кузен Эдмон, управлявший собственными предприятиями, приехал, чтобы нас поддержать. Марсель Блёстейн-Бланше связался с прессой, и присутствовало много журналистов. Чтобы отметить торжественность события, я явился последним, когда все уже расселись, словно актер после поднятия занавеса. Я был спокоен, но воодушевлен. Мое выступление было тщательно подготовлено, однако я старался как можно меньше читать, чтобы говорить живо. Я объяснил, что собой представляет «Компани дю Нор», каковы ее активы, что мы уже сделали и, особенно, что собираемся сделать, начиная со 2 января 1968 года. Банк теперь становился акционерным обществом под названием «Банк Ротшильдов», его капитал существенно возрастал благодаря средствам «Компани дю Нор», теперь на 70 % акционированной. Я назначался президентом административного совета нового банка, который менял характер деятельности и становился банком вкладов.

Цель заключалась в том, чтобы привлечь как можно больше клиентов и открыть, как в Париже, так и в провинции, отделения там, где предварительный анализ рынка давал нам хороший прогноз.

Я объявил также о сносе старого здания и о строительстве нового, интересного с архитектурной точки зрения и красиво отделанного внутри.

Ничего подобного никто не ожидал: сюрприз был полный. Появились бесчисленные комментарии в прессе, и наши решения получили самый благожелательный отклик. Короче, успех и широкая реклама.

Само собой, вслед за этим развернулась гигантская работа, начиная с выбора того типа клиентов, на которых наше имя производило наибольший эффект, и кончая созданием сети продавцов-консультантов финансовых продуктов, что должно было увеличить наши возможности для вложений. В последующие годы нам удалось купить два банка, «Дискаунт Банк», который нам уступил Джимми Голдсмит, и «Европейскую Банковскую Компанию», ранее принадлежавшую американцам и специализировавшуюся на финансировании промышленного оборудования и торговых площадей.

На Пасху 1970 года новое здание под номером 21 на улице Лаффит было открыто. Оно стояло торцом к улице, с обеих сторон были построены уступами террасы, что придавало приятное разнообразие застройке квартала. Много внимания было уделено внутренней отделке, причем не только кабинетов сотрудников, но и помещений, предназначенных для посетителей. Как эмблему мы приняли изображение пучка из пяти стрел, который в семейной геральдике символизировал союз пяти франкфуртских Ротшильдов.

Таким образом, новый «Банк Ротшильдов» начал свою деятельность в 1968 году. По прошествии ряда лет я могу утверждать, что развитие банка пошло в полном соответствии с теми надеждами, которые мы на него возлагали; к концу 1980 года общий объем вкладов превосходил 3 400 миллионов франков и банк занимал десятое место среди французских депозитных банков. У нас было двенадцать представительств в Париже и восемь в крупных городах в провинции, где работали 1350 человек.

Не обошлось без трудностей и разочарований. Нелегко налаживать работу коммерческого банка, вступая в конкуренцию со старыми компаниями, имеющими глубокие корни. Никто не предвидел ни изменения тенденций в экономике, ни кризиса, самого серьезного за последние сорок лет, может быть, и самого глубокого, и уж точно более длительного, чем кризис 1929–1931 годов.

В течение нескольких лет назначенная мной генеральная дирекция, озабоченная не столько ростом прибылей, сколько увеличением объемов, с трудом справлялась с ростом расходов. Развитие не всегда шло гладко, контроль на разных уровнях часто оказывался недостаточным. Справедливости ради надо отметить, что и кризис нас задел глубоко именно потому, что мы развивались динамично. С другой стороны, жесткая кредитная политика, проводимая с 1972 года, также нанесла нам удар, поскольку мы располагали собственными средствами, которые могли бы позволить нам расти быстрее наших конкурентов. Как это часто бывает во Франции, эта мера способствовала закреплению на уже завоеванных позициях и не благоприятствовала движению вперед.

Однако ничто не могло поколебать прочность финансовой группы, у которой были обширнейшие резервы, оцениваемые, вдобавок, по консервативной методике. Однако для того, чтобы обеспечить солидную годовую прибыль, все более и более необходимым становилось жесткое управление. Пришлось приступить к смене персонала на самом высшем руководящем уровне. Наконец, последней управленческой команде, куда входили мой сын Давид и мой племянник Натаниэль, удалось проявить себя с наилучшей стороны, как с точки зрения методов работы, так и с точки зрения подбора людей. Что же касается моего племянника Эрика, то он, возглавив САГА, добился немалых успехов. Именно ему пришлось противостоять ударам экономического и монетарного кризиса.

Уверен, со временем Давид и Натаниэль добились бы достойных результатов, соответствующих уровню их работы, и мне остается лишь сожалеть, что национализация лишила их плодов собственного труда.

В тот момент, когда я сошел со сцены, у меня было впечатление, что наша семейная команда, которой я передал бразды правления, через несколько лет сможет воспользоваться плодами тех усовершенствований, что были введены нами, и будет благополучно управлять гармонично выстроенным и действенным организмом, который был уже создан.

Однако через три года банк и все зависимые от него структуры, в том числе и горнодобывающие компании, были национализированы и Ротшильдов заставили их покинуть…