Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В этой главе я хочу обобщить бизнес-правила, выведенные на основании собственного опыта и советов мудрых людей. Какие-то постулаты могут показаться спорными, так что применяйте их с умом и по ситуации.
Начну с того, что не все определяется правилами. Для успешного предпринимательства нужны особые внутренние качества. Эти качества можно воспитывать, просто у некоторых они заложены с детства, а другим придется больше работать над собой, и не факт, что получится.
Мне нравится полуанекдотическая история про старого цеховика в СССР. Когда его арестовали и нашли огромные деньги, то спросили: «Зачем вы продолжали копить, если уже давно обеспечили себя?» А тот отвечал: «Не из-за денег, меня интересовал сам процесс».
В настоящем бизнесмене всегда кипит желание заниматься делом, узнавать и создавать что-то новое. Особенно в бизнесменах, которые создали себя сами. Что-то внутри не позволяет успокоиться. Наверное, это умение получать удовольствие от процесса.
Я начал заниматься легальным бизнесом в 1988 году, когда мне исполнился уже 41 год. К сожалению, мало кто может перестроиться в таком возрасте. Я понимаю, почему оказался редким исключением: я всегда «кипел», постоянно думал о том, как заработать, за что уцепиться.
Предприниматель должен иметь склонность к риску, обладать некоторой безбашенностью. Только каждый шестой проект становится успешным. Зная это, разумный человек никогда не станет рисковать последними деньгами, не заложит квартиру. А предприниматель станет. В бизнесе всегда есть риски, особенно в России, где и бандиты, и чиновники способны «наехать», и бизнесмен должен быть готов к этому.
В то же время достижение вершин часто зависит не от таланта или усердия, а от множества внешних обстоятельств, совпадений, над которыми человек не властен. Что в большей степени формирует человека: гены или внешняя среда? Проводилось исследование над однояйцевыми близнецами, разведенными судьбой по разным странам. Их нашли через многие годы и сравнили. Оказалось, что от генной предрасположенности зависит только 15 процентов личности человека. Это какие-то второстепенные вещи вроде походки. Все остальное дала им окружающая среда.
Так и в случае с бизнесменами: предрасположенность к бизнесу — далеко не все, требуются и внешние обстоятельства, позволяющие реализоваться. Никто из моего поколения даже не мечтал заниматься бизнесом в Советском Союзе, а потом вдруг бизнес стал возможным. А сколько бизнес-талантов оказалось загублено просто из-за отсутствия капитализма? Мало иметь талант, надо родиться в правильное время, много трудиться и пользоваться благосклонностью фортуны.
Но все-таки есть и четкие правила. Их выполнение, на мой взгляд, ведет к успеху.
Многие утверждают: «Я хочу заниматься любимым делом» или «Успеха можно добиться только в любимом деле». Я этого подхода не разделяю. Более того, я категорически против того, чтобы люди делали только то, что им нравится. Думаю, любимым становится труд, который ты умеешь делать, достигая успеха и денежного вознаграждения. А не наоборот.
Чтобы дело нравилось, в нем нужно побеждать. Есть, наверное, люди, получающие удовольствие просто от работы, без материального поощрения. Я, к сожалению, таких лично не встречал, но читал о них.
Сергей Петрович Боткин забывал обо всем на свете, когда занимался препарированием лягушки. Мир переставал для него существовать. Но в то же время он долгое время был лейб-медиком царя, что позволяло уверенно чувствовать себя в материальном плане.
Труд должен вознаграждаться, чтобы человек мог вести достойную жизнь. Поэтому надо разделять дело и хобби. Опасно заниматься тем, что не приносит денег.
Например, я очень люблю читать книги. Это одно из самых больших наслаждений в моей жизни. Если следовать ложной логике, я всю жизнь должен заниматься книгоизданием. Но с ним не сложилось, и я вовремя ушел в более привлекательные ниши.
Я печатал на свои деньги тиражи Агаты Кристи в чужих типографиях и продавал книги на улицах. Если бы я владел типографией и книжными магазинами, то построил бы длительный устойчивый бизнес, но тогда все принадлежало государству и контролировалось директорами. Ясное дело, когда они увидели, что мимо проплывают серьезные деньги, то стали печатать сами и дефицит быстро закончился.
Когда бизнес перестал быть интересным, я просто ушел из него. И правильно, потому что в последние двадцать лет книжный рынок падает; осталось совсем мало успешных издательств. Издательство «Эксмо» в последние годы активно поглощает менее удачливых конкурентов.
Мне все равно, чем заниматься. Это не имеет никакого значения. Я открыл врачебный кооператив, потому что учился на врача. Продавал ковры и печатал книги, потому что увидел дефицит этих товаров на рынке. Я находил в рынке дыру, прикладывал усилия и держался на этом рынке сколько получалось. Например, торговля коврами перестала быть интересной, когда кончились обменные сертификаты для закупки ковров.
Почему мы так задержались в молочке? Да потому что построили заводы и создали свою дистрибуцию. В терминах книгоиздания мы «владеем типографией». А когда мы доведем до ума наши фермы, нас уже крайне тяжело будет обогнать. Раньше «типографии» были у других, теперь — у меня.
Ни одно дело не делается само собой. Если хочешь, чтобы оно стало успешным, занимайся им 25 часов в сутки. Назовем это «правилом 25 часов».
Когда человек хоть раз победил в каком-то бизнесе, у него вдруг возникает иллюзия: он может все. Тогда он начинает браться сразу за несколько дел. Даю гарантию в 99 процентов, что ничего не выйдет. На рынке все хотят заработать деньги и стать богатыми. Поэтому только при полном погружении, если позволяют способности и благосклонна удача, дело станет успешным.
Есть хороший анекдот. Еврей говорит: «Если б я был царь, я стал бы богаче царя». — «Как так?» — «Я бы еще немножко шил». Но в жизни «немножко шить» не выйдет. Я сейчас говорю про себя. Может быть, кто-то умеет заниматься двумя или тремя делами одновременно, но таких людей очень мало.
Мое дело — молочные продукты: более четырехсот наименований, но это одно — мое — дело. Я должен заниматься только им. Если бы я занимался чем-то еще на стадии становления компании (то есть в первые, скажем, десять лет), компания не победила бы конкурентов.
Эта рыночная ниша образовалась после развала СССР, потому что производили сырки в основном за пределами России, и после резкого падения рубля в 1998 году мы сумели глубоко зайти в рынок. Работать приходилось с утра до ночи. Мы заказывали оборудование, настраивали его, определяли оптимальную рецептуру, создавали дистрибуцию. Когда мы сделали все это, стало попроще.
Мне нравится принцип, сформулированный владельцем сети отелей Radisson Кертом Карлсоном: пять дней в неделю с понедельника по пятницу вы должны трудиться, чтобы не отстать от своих конкурентов, а суббота и воскресенье вам даны, чтобы опередить их.
Харви Маккей по этому поводу пишет: «Многие бы назвали Карлсона трудоголиком. Разумеется, сам он так не считает; для него работа — не работа. Он работает не только ради денег. Как вы догадываетесь, Карлсон — весьма неглупый парень, и он, несомненно, понимает, что человек, имеющий 10 миллионов долларов, может быть столь же счастлив, как и тот, у кого 500 миллионов долларов. Но Керт был увлечен процессом приобретения дополнительных 490 миллионов долларов, а не обладанием ими».
Могу это только подтвердить. Когда бизнесмен получает радость от преодоления трудностей и побеждает, то работа перестает восприниматься как тяжелый труд. Я не встречал людей, успешно развивавших бизнес при стандартном восьмичасовом рабочем дне.
Одного американского миллиардера пригласили в школу, которую он сам не смог закончить, — рассказать детям о своем успехе. Он дал такой совет: «Ребята, работать надо вполсилы: 12 часов работать и 12 отдыхать, а когда это делать — утром или вечером, — не имеет значения».
Однозначно, успешный бизнесмен должен быть трудоголиком. И вопрос не в количестве времени, выделяемого на работу, а в факте получения удовольствия от него.
«Правило 25 часов» в большей степени касается начального этапа бизнеса. Когда ты завоевал рынок и стал опытным, надо четко отслеживать рыночные тенденции, иметь вдумчивых управленцев, контролировать их — и за счет этого вкладывать меньше своего личного времени.
Свойство доводить дело до конца у меня было изначально. Я всегда старался победить, с годами осознаннее. Если раньше я бился до конца из-за характера, то сейчас понимаю: это необходимо, чтобы решить задачу.
Есть ли нереализуемые задачи? Для меня нет, потому что я ориентируюсь на опыт и не ставлю нереальных целей. Например, жить вечно невозможно, а продлить жизнь — вполне. Но, опять же, это зависит не только от меня, но и от Господа Бога.
Я четко понимаю, что нужно организовывать свои колхозы, и я, конечно, расшибусь, чтобы колхозы вывести в плюс. Другое дело, я точно знаю, что колхоз окупается за восемь лет при ставке по кредиту до 16 процентов годовых. Если ставка больше — колхоз в минусе. Но если я не разовью свои колхозы, то другие не разовьют свои. А нам необходимо сырье, так что я буду вкладываться в свои колхозы, несмотря на то что они работают в минус. Зато получу плюс на переработке. Резюмируем: я четко знаю, что задача стратегически правильная, и стану доводить дело до конца, пока хватит сил.
В молодости ты берешься за всякую задачу и знаешь, что победишь, а в возрасте частенько — берешься и думаешь, что проиграешь. Чтобы такого не случалось, важно выработать в себе привычку побеждать. Я, например, знаю массу футболистов, всегда жаждущих победы. Но часто таких людей легко вывести из себя. Когда они проигрывают, то нервничают и ошибаются. У меня не так. Чтобы победить, надо биться до конца. Допустим, играем мы до тридцати, счет 29:1 в пользу противника. Я все равно продолжаю рассчитывать на победу со счетом 29:30. Такая внутренняя упертость и вера в то, что мы забьем 29 голов.
Я всем рекомендую книгу «Наука побеждать» Александра Васильевича Суворова, великого полководца, не проигравшего ни одного сражения. Поразительно, как он распределял обязанности между солдатами и офицерами. Для победы необходимо, чтобы люди на передовой просто выполняли приказы. А вот офицерам нужно думать, изучать историю войн, опыт предыдущих сражений. Каждый солдат должен четко знать свой маневр и соответствовать уставу. Суворов сформулировал три основных принципа победы в бою: глазомер, быстрота и натиск. Они же нужны и для бизнес-побед. Глазомер: «Как в лагерь стать, как идти, где атаковать, гнать и бить». В бизнесе это интуиция и интеллект, без которых не принять даже базовых решений. Быстрота: «Деньги дороги, жизнь человеческая еще дороже, а время дороже всего», — говорил Суворов. Так же и в бизнесе: чуть промедлишь — конкуренты мигом зайдут с фланга и уничтожат тебя. Натиск: «Нога ногу подкрепляет, рука руку усиляет. В пальбе много людей гибнет. У неприятеля те же руки, да русского штыка не знает. Вытяни линию, тотчас атакуй холодным ружьем!» То есть для выполнения принятых решений в бизнесе нужны упорство и воля — тот самый натиск.
В начале 1870-х годов обрусевший швед Людвиг Нобель прибыл организовывать производство винтовок Бердана (берданок) на Ижевский оружейный завод и оттуда писал брату: некого нанять на директора, на кого ни посмотришь — либо пьяница, либо дурак. В итоге ему пришлось пригласить англичанина, а самому стать главным инженером предприятия.
Мы не немцы или голландцы, всю жизнь выпускающие молоко или конфеты одного качества. Мы — русские. Малая ответственность за свое дело у нас в крови, и многие подвержены этому «заболеванию». Приходится, конечно, держать себя в тонусе и каждый день контролировать все.
Как только у наших людей появляются деньги, в голову к ним залетает опасная мысль: «Мы не живем для того, чтобы работать, а работаем для того, чтобы жить». При этом они не понимают, что деньги приходят от правильно сделанной работы. Семью содержать и красиво жить позволяет именно она.
Особенность русского бизнеса в том, что время от времени нужно обязательно пинать наших людей. Как только перестаешь следить, все результаты быстро улетучатся. Чтобы предприятие дискредитировало себя, достаточно года-двух, за которые легко уйти в никуда.
В финальных кадрах фильма «Последний бойскаут» между героями Брюса Уиллиса и Дэймона Уэйанса происходит следующий диалог:
— Вода мокрая, небо синее, а негодяи все никак не переведутся.
— Что же делать?
— Быть всегда начеку. Это мой девиз. Будь готов!
Это и мой девиз тоже. Главное — всегда быть готовым. На нашей родине от тюрьмы и сумы не зарекайся, поэтому всегда будьте готовы к любому повороту. Когда ты готов, то не расстраиваешься, если случается что-то неожиданное, а спокойно, без паники решаешь задачу.
Регулярно бываю в Монако и прекрасно знаю, что такое настоящий багет. В коммуне Ла-Тюрби, есть пекарня, занявшая первое место во французском конкурсе хлебопеков. Приезжая, первым делом я иду в нее, покупаю багет, затем беру сливочное масло с фермы, красное вино, сыр и маслины — потрясающе вкусно.
В свое время в Москве открылась пекарня, начавшая печь багеты по настоящим французским рецептам, и я с удовольствием покупал их. Но года через два есть багеты стало невозможно. Что произошло? Мне объяснил один из бывших сотрудников, с которым я однажды разговорился в самолете.
Раскрутив бизнес, основатели захотели больше свободного времени и поставили во главе компании управляющего. Тот, чтобы побольше зарабатывать, начал снижать издержки на производство. Сначала отказался возить из Франции воду, затем стал заменять французскую муку российской. Багеты быстро лишились настоящего вкуса, и от них отказались те, кто ценит в первую очередь высокое качество.
Как я контролирую качество? У меня во всех районах Москвы есть человек, который ежедневно ходит по магазинам. За каждым закреплено по пять-десять магазинов. Люди проверяют наличие продукции, покупают и пробуют. Если что-то не так, они дают мне сигнал, я начинаю разбираться. Или сам могу позвонить и спросить, что творится в магазинах. Разговор выглядит примерно так:
— Оксана, привет. Можно тебя попросить дать вчерашние результаты? Скажи на память несколько наименований.
— Я брала кефирчик полуторапроцентный, ряженку, бутылочку вишневого йогурта и сырок с молочным шоколадом.
— Ну и как?
— Нормально, пока ничего такого не увидела. Заметила только, что вкус у ряженки нормальный, а в бутылке…
— Вода отсекается, да?
— Нет, вода не отсекается. Немного замутнена бутылка изнутри, но вкус хороший.
— Спасибо большое, Оксана.
И так у меня в каждом районе. Люди докладывают мне, нет ли изменений, сбоев в качестве. Это единственный способ контролировать, я другого не знаю.
Допустим, покупает такой ревизор йогурт или кефир, а в нем отсекается жидкость. В этом нет ничего страшного, бывает, что закваска сработала чуть-чуть иначе, но надо понять, что именно произошло. Я звоню на завод и говорю: «В таком-то магазине с кефиром проблема». Они тут же едут туда, закупают кефир, и начинается разбирательство с участием заведующей лабораторией и технолога. Вот причина, почему мы держим 80 процентов рынка сырков и 90 процентов рынка сырков премиум-класса. Без контроля все растеряем очень быстро.
Руководитель должен каждый день убеждаться, что с процессом производства, транспортировки, хранения в магазине все в порядке, потому что речь идет о молочке. На заводе мы везде установили камеры. Через интернет из любой точки мира я вижу, что происходит.
Раньше мы периодически сталкивались с проблемами из-за нечестного поведения водителей, развозящих нашу продукцию по магазинам. Водители везли молочку при тридцатиградусной жаре, отключив рефрижерацию, чтобы сэкономить на бензине и бесплатно забрать его для личной машины. Или выезжали в четыре утра, как положено, делали выгрузку в одном магазине и укладывались спать, а когда просыпались, в Москве уже были пробки и жара. Поэтому в каждой машине я поставил датчик, передающий температуру и местонахождение по GPS. Мы отслеживаем, где едет машина, какая в ней температура в течение всего дня; знаем, выключали или нет рефрижератор. Подобные меры контроля нужны в любом бизнесе. По-другому нельзя.
Типичная черта российских бизнесменов — неумение длительное время заниматься своим делом. Они разовьют бизнес, заработают денег — и расслабляются. Я, например, не могу на предприятии торчать с утра до вечера, поэтому важно подбирать железных людей, способных отвечать за качество на предприятии изо дня в день, из года в год.
Наши специалисты контролируют качество не только в лаборатории, но и с помощью дегустаций, так как покупателям важно, чтобы вкус любимого продукта оставался постоянным. Откуда такое внимание к дегустациям? В рамках Академии проблем качества, вице-президентом которой я являюсь, мы видели презентацию шотландского виски Johnny Walker Black Label. Выяснилось, что в компании работают 500 дегустаторов, помнящих все особенности односолодовых виски разных купажей и отслеживающих, чтобы при смешивании получались идеальные варианты. На меня это произвело большое впечатление, и мы набрали самостоятельных людей, чтобы они отчитывались только мне. Мы отправляем их учиться на специальные курсы дегустаторов во Всероссийском научно-исследовательском институте маслоделия и сыроделия в городе Углич Ярославской области.
Наши дегустаторы ежедневно проверяют качество каждой партии товара. От любой партии мы оставляем образцы продукции, и если поступает жалоба о том, что, скажем, сырок испортился до окончания указанного срока годности, мы имеем доказательство того, что сырок нормальный, так как при соблюдении условий хранения образец удержал все потребительские свойства. Это повод поговорить с магазином, нарушившим температурный режим.
Кроме того, раз в неделю дегустация происходит на советах директоров. Перед заседанием втемную выкладываем продукцию (свою и других производителей), члены совета директоров тестируют и ставят баллы. Еще один этап контроля качества.
Ну и конечно, для премиум-класса постоянство качества важнее всего. Потребитель в данном сегменте обладает деньгами, и единственная причина для отказа от товара — изменение качества. Требования выше, так как человек платит больше. И тут ключевой момент — собственное производство молока. Через корм для животных ты контролируешь состав молока и его «поведение» при превращении в сметану или творог.
Когда все работает, есть стимул почивать на лаврах, но делать этого не следует. Надо в еженедельном (а иногда — ежедневном) режиме отслеживать нежелательные изменения и принимать корректирующие решения. Точно так, как делает врач, прописывая лекарство по результатам анализов пациента.
Такие поправки делаются как для соблюдения качества, так и для отслеживания рыночных изменений, действий конкурентов или торговых сетей. Каждую неделю мне дают отчет о реализации. В нем я вижу, как продается любая позиция из ассортимента.
В день, допустим, реализуем десять тонн премиальной ряженки «Б. Ю. Александров». А у меня задача довести продажи до двадцати тонн, потому что так примерно можно оценить рынок дорогой ряженки. В сельском магазине ряженку за сто рублей покупать не станут, а в «Азбуке вкуса» она прекрасно расходится. Допустим, продажи потихоньку растут. Важно понимать, откуда рост: из-за увеличения охвата магазинов либо из-за роста покупок со стороны существующей аудитории? Или наоборот. Вдруг продажи ряженки снизились до девяти тонн. Надо срочно анализировать, где потеряли в продажах. Смотрим крупные сети — там все стабильно. А где потеря? Например, в Рязанской области. Выясняем причины. Оказывается, дистрибутор, возивший по Рязанской области, разорился и прекратил деятельность неделю назад. То есть быстро нашли причину. Значит, следует решить проблему с дистрибутором.
Еще пример с киселями. Мы обычно продаем 12 тонн киселей в день. И вдруг я вижу, что реализация упала до 11 тонн. Начинаю выяснять причины. Оказывается, руководитель отдела киселей Надежда Афанасьевна на два месяца уехала к дочери сидеть с внуком. Без нее качество киселей упало, и сразу снизилась реализация. Выяснилось, что в отсутствие руководителя сотрудники перестали ежедневно сравнивать выпускаемый продукт с эталоном (имеющимся у нас для каждого продукта, чтобы поддерживать качество на одном уровне). Устроили разбирательство, наладили качество, стали смотреть на цифры: реализация киселей начала подниматься, но медленно. Продажи упали всего за месяц, а возвращались обратно много месяцев. Вернуть доверие людей значительно сложнее (если вообще возможно), чем его потерять.
Еще вспоминается давний случай, когда продажи творожной массы упали с десяти до трех тонн в день. Что за ерунда? У нас ведь творожная масса всегда высочайшего класса. Стали разбираться, включили видеозаписи и поняли, в чем проблема. Творожную массу, согласно обычному порядку, паковали, выставляли на улицу, а оттуда увозили в холодильник. При этом паковка происходила в цеху при 20 градусах, и на улице при 4–5 градусах масса начинала охлаждаться. А в тот год случился резкий подъем температуры, и масса на улице стала, наоборот, нагреваться. А в ней изюм. Он, конечно, промывается, но поскольку ягода сморщенная, полностью ее промыть невозможно. Поэтому при высокой температуре масса стала бродить. Я потом три года восстанавливал продажи до изначальных десяти тонн.
Так что каждую неделю я анализирую цифры. Если вижу странности, спускаюсь по всей цепочке, чтобы понять, где произошло нарушение. Постоянно сравнивать цифры необходимо именно затем, чтобы вовремя определить, в каком месте сбой, и не дать ситуации зайти в нежелательное русло. В медицине чем раньше поставишь диагноз, тем проще лечить. Так и в бизнесе.
Предприимчивость — умение использовать возможности и находить выход из всякого положения. Это природные данные, но их следует постоянно тренировать. Я знаю, что не всегда удается сразу найти выход. Мне часто помогает такая методика: я собираю все факты, относящиеся к проблеме, и постоянно прокручиваю их в голове. Решение приходит, как правило, ночью или утром — необязательно в тот же день. Иногда проходит несколько недель, и только потом меня озаряет.
Например, в 1998 году доллар вырос втрое, а творог подорожал только в полтора раза. Как-то просыпаюсь, и меня настигает озарение: цена все равно будет «догонять» доллар, значит, надо срочно скупать сырье. Решение помогло выжить в кризис. Мы первыми стали закладывать творог (делали запасы на складах). Конкуренты запасали сухое молоко, поэтому на него всегда был большой ажиотаж. А творог закладывать оказалось выгоднее, так как с сухим молоком больше мороки: его надо растворить и превратить в творог, то есть сделать лишнее движение, дорогостоящее с точки зрения электричества. Я придумал, что надо сразу готовить творог и замораживать его. Под это дело мы придумали специальный процесс «оживления» творога. Когда творог в ванной созревает, нужно его выдержать при температуре 28–35 градусов, в зависимости от закваски, а затем снизить температуру, чтобы не нарастала кислотность. Если долго держать творог в тепле, кисломолочные бактерии съедят молочный сахар и переработают его в кислоту. Получится кислый творог. Поэтому надо прекратить деятельность бактерий. Мы брали замороженный творог и пропитывали его живой сывороткой. В итоге творог не отличался от живого ни по вкусу, ни по химическому составу.
Мы замораживали по три тысячи тонн творога в сезон и сумели заработать много денег. Но каждому решению — свое время. Сейчас в заморозке творога смысла нет, потому что хозяйства перешли на круглогодичный отел и цены на молоко летом и зимой слабо различаются. Поэтому сейчас выгоднее закладывать то самое сухое молоко.
Фиргал Квинн основал сеть магазинов Superquinn, которая долго не давала крупнейшим международным сетям типа «Ашана», «Метро» или Walmart развить бизнес в Ирландии. Сейчас Квинну 79 лет, и он входит в состав ирландского парламента. Его главный бизнес-секрет — готовность «перепрыгнуть через прилавок», поговорить с простым потребителем и узнать, что тому надо. Раз в неделю Квинн вставал за кассу, помогал упаковывать товар и разговаривал с посетителями магазина.
Однажды таким образом он разговорился с женщиной, пришедшей в магазин с двумя шустрыми детьми. Она сказала, что магазин для нее мучение, она не думает, что купить, а следит за детьми, чтобы они ничего не схватили и не сломали. И в одном магазине Квинн организовал комнату, где с детьми играл клоун, чтобы родители чувствовали себя комфортно. Опыт оказался удачным, и его распространили на всю сеть, чем привлекли покупателей с детьми. Но прошло двадцать лет, и Квинн выяснил, что если раньше ирландские женщины воспитывали детей дома, то теперь они работают, а с детьми занимаются няньки. И оказалось, что няньки приходят в магазин, сдают детей на площадку, а сами сидят и пьют кофе. Получается, что магазин тратит деньги не на привлечение покупателей, а на облегчение работы нянек. Пришлось площадки закрыть. Так что все время надо держать руку на пульсе потребительских запросов, и для этого нужно общаться с людьми.
Квинн также заставлял всех менеджеров раз в неделю работать на разных нижних должностях: грузчиками, кассирами, продавцами, чтобы они понимали, чем дышит магазин. Но все это работало, когда сам Квинн был погружен в процесс. Я вместе с менеджерами несколько лет назад посещал его сеть в Ирландии — все уже не так, как описано в книге. В 2005 году семья Квиннов продала сеть, а в 2014 году последние магазины под маркой Superquinn переименовали в SuperValu.
Основатель крупнейшей торговой сети в мире Walmart Сэм Уолтон заставлял управляющих напрямую общаться с потребителями и сам работал то с грузчиками, то с продавцами, чтобы оставаться в курсе событий.
У меня же был курьезный случай при общении с покупателями. Мы выпустили сырки с печеньем, организовали дегустацию, повесили плакаты в нашем магазине «Дары Пушкино» и приехали туда побеседовать с продавцами и покупателями. Я в белом халате стал прогуливаться по магазину, а охране сказал, чтобы в углу постояла. И тут ко мне подходит мужичок с сеткой (а в ней две бутылки водки) и спрашивает:
— А ты что здесь делаешь?
— Да вот хожу, смотрю.
— А зачем ходишь?
— Да мне интересно, как идут продажи молочной продукции.
Он отошел от меня, а потом говорит:
— Надел белый халат и ходит выделывается.
В молодости я бы вспылил, полез бы драться. Охрана хотела его скрутить, но я остановил. Контакт с покупателями в России опасен их непредсказуемой реакцией. Молодежь не готова к оскорблениям, а мы, люди старшего поколения, понимаем психологию. К сожалению, нынешняя молодежь боится покупателей. Я работаю над тем, чтобы наши молодые сотрудники это преодолели, но пока получается плохо.
Сейчас наша сеть состоит из двадцати магазинов. Наверное, я бы хотел расширить ее (идей много), но основная проблема — отсутствие людей, способных грамотно подойти к этому вопросу.
Потребители в России не уверены в качестве продукции. Хорошая мысль — убеждать их в том, что качество отменное. Но как? Показать процесс производства. Мне нравится магазин «Глобус» во Фрязине. В субботу я стоял полтора часа в очереди, чтобы только подъехать к магазину. А напротив — магазин «Пятерочка», где посетителей довольно мало. Но в «Глобусе» организовано производство сосисок прямо на глазах людей. Отношение к мясной продукции у покупателей недоверчивое, но тут они видят: привозят тушу, мясник ее рубит, очищает, нарезает мясо, кладет в мясорубку. Затем делаются сами сосиски, и тут же их готовят в печи — поэтому за сосисками постоянно очередь.
Бизнес — это люди. Человек, не умеющий общаться, заинтересовать, вызвать симпатию, бизнесом заниматься не может.
Возьмем наши условия. Молочники сильно зависят от санэпидемстанции (сейчас Роспотребнадзор, раньше — СЭС). У нас главным врачом СЭС работал Виталий Андреевич Петров. Сидит он в кабинете вместе, допустим, с какой-то женщиной, и захожу я. Он начинает: «Вот, смотрите, женщина приятная, умная и хорошая». Когда она выходит, он меняет тон и говорит совершенно другое. Он и про меня отзывался нелицеприятно, мне передавали. Такой уж человек. Но есть препятствие, и его нужно преодолеть. Никто не разрешит открыть завод, если бумага не подписана Виталием Андреевичем. И хоть он про меня плохо отзывался, я ему до сих пор очень благодарен. Обычно разрешение на открытие завода получают восемь месяцев, а мы стали работать уже через два — он подсказал, что надо начать с экспериментальных партий, и дал на них разрешение. Вот пример взаимоотношений с властью: да мне наплевать, что он обо мне говорит, главное — чтобы завод начал работать.
А как в бизнесе с человеком наладить контакт? Надо в первую очередь говорить о положительных качествах человека. Каждый раз, когда я приходил к Виталию Андреевичу, я благодарил его за помощь с заводом.
Ирина Хакамада хорошо рассказывает о психологии восточного человека. Ему важен результат, на слова он не обращает внимания. Если смог подписать контракт на выгодных условиях — это победа. Решать задачи надо невзирая на личные симпатии и антипатии. Сейчас стало попроще, а в 90-х годах предприниматели должны были уметь и с бандитами договариваться.
Бизнесмену нужно мириться с какими-то вещами, которые он изменить, к сожалению, не в силах. Это тоже одно из правил бизнеса. Бывают вещи сильнее тебя, и бесполезно бороться с ними напрямую. Например, в России для бизнесменов часто плачевно заканчивается борьба с государственными чиновниками.
Пауло Коэльо считает, что воин света умеет распознать противника, который сильнее его: «Он понимает, что, если решит встретиться с ним лицом к лицу, будет немедленно уничтожен. Если поддастся на его хитрость, попадет в ловушку. И потому, чтобы выйти из затруднительного положения, он использует иные методы, именуемые “дипломатией”. Когда противник ведет себя как неразумное дитя, он поступает так же. Когда тот вызывает его на бой, воин прикидывается непонимающим. “Он струсил”, — говорят друзья. Но воину нет дела до их мнений, ибо он знает: отвага и ярость птички не спасут ее от когтей кошки. В таких обстоятельствах воин запасается терпением — враг скорей уйдет искать другую добычу, чем дождется открытой схватки с ним», — пишет Коэльо.
В российском бизнесе на первом месте стоит проблема кадров. К сожалению, здесь все меньше и меньше людей, умеющих решать задачи и считающих, что работа — это удовольствие.
Я уже давно не нанимаю обычных сотрудников, смотрю людей только на уровне руководителей важных проектов. Как определить, сможет ли человек вести проект? Для меня это элементарно. Допустим, кандидат говорит, что занимался реализацией продуктов питания в какой-то компании. Я его прошу рассказать о правилах введения товаров в «Ашан». Профессионал за три минуты объяснит, что нужно через байера магазина предложить новый товар. Далее товар выносится на совещание всех байеров. Если они решили продавать, то вводят в два-три магазина, смотрят продажи в течение двух-трех месяцев. В случае хороших продаж число магазинов расширяется. Если человек мне это по полочкам разложит, я пойму, что с практикой он знаком.
Меня напрягает, когда люди просто перечисляют места работы, потому что «работать» — понятие растяжимое, можно делать бизнес, а можно бумажки на столе перекладывать. Ну или с этажа на этаж носить. Я всегда спрашиваю, какой проект вели, насколько хорош результат его реализации, и многим нечего ответить. Ведь самые ценные кандидаты не приходят, потому что их держат те, кто с ними работает.
Харви Маккей приводит пример талантливого сотрудника, придумавшего новый формат конвертов. Он понял, что парень рано или поздно от него уйдет, и предложил ему долю, защитив себя от попыток конкурентов забрать ценного сотрудника. Лучше распознать человека на ранней стадии и дать ему долю, чем переплачивать, когда его начнут перекупать. Я распознаю способного человека достаточно легко, но не считаю себя заведомо стопроцентно правым. Не всегда на встрече человек ведет себя так же, как в повседневной жизни.
Когда кандидат говорит, что для него самое главное — семья, а не работа, то вероятность 90 процентов, что из него ничего не выйдет. Потому что если семья главное, то что может быть важнее, чем кормить семью? А для этого надо работать.
В общем, правило такое: когда принимаете человека в компанию, спросите себя — как вы отнесетесь к тому, что он будет работать не на вас, а на конкурентов? Если вас это не волнует, то человека можно не брать, вряд ли вы что-то потеряете.
Боткин выгонял студентов, не знавших наизусть все о пяти больных, которых они вели. Он говорил: «Научная практическая медицина, основывая свои действия на таких заключениях, не может допускать произвола, иногда тут и там проглядывающего под красивой мантией искусства, чутья, такта». Я тоже сильно расстраиваюсь, когда вижу, что человек, ответственный за проект, не знает по нему базовых цифр. Если я его ночью разбужу и он не ответит, сколько реализуется продукции по его проекту, значит, он проектом не занимается. Человек, который ведет проект, должен знать о нем все.
Важна и порядочность человека, работающего со мной. Каждый может ошибаться, заблуждаться, приносить убыток — ничего страшного. Главное — я вижу, что человек работает. Но если он обманывает в принципиальном вопросе, то теряет доверие.
«Если хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль», — писал Антуан де Сент-Экзюпери.
И люди, работающие с вами, должны понимать, что их цель — заработать вместе с вами. Потому что деньги дают независимость и позволяют осуществить мечту. Деньги нужны, чтобы лучше себя ощущать. Без денег, особенно в старости, жить очень тяжело. Без денег не насладишься морскими просторами, о которых пишет Сент-Экзюпери.
Когда люди видят лидера, показывающего, как заработать деньги, тогда они и работают те самые 25 часов в сутки вместе с ним. Так что не надо никому ничего указывать. Контролировать — да, помогать советом — да, но в идеале люди сами должны сознавать, что только плодотворная работа принесет им деньги. Если вы занимаетесь бизнесом, знайте: вы делаете это для того, чтобы заработать деньги.
Одни говорят: мы занимаемся бизнесом, чтобы выполнить свою миссию. Вторые: чтобы развить что-то. Это все словоблудие, бизнесом занимаются только для одного: чтобы делать деньги. Если ты хочешь что-то изменить, занимайся политикой или волонтерством. А бизнес — это работа делать деньги. Никакого другого назначения нет. А раз там делаются деньги, то способы (речь, конечно, про легальные) не имеют значения.
Лечишь людей, строишь дома, печешь пирожки — в любом деле можно достичь успеха и зарабатывать деньги. А дело, которое получается и приносит деньги, автоматически становится любимым не только для предпринимателя, но и для сотрудников.
Хвалите людей, когда они того заслуживают, а ругайте пореже, хотя иногда это необходимо. Чтобы стимулировать сотрудников, часто следует показать, что успехи компании именно их заслуга — тогда им приятно и они лучше работают.
Всегда хорошо, если предприниматель покажет пример своим сотрудникам. Я готов выполнять любую работу, направленную на продвижение бизнеса. Надо будет пойти разгружать грузовики — пойду, как делал это в 80-х и 90-х. Готовность всегда что-то сделать лично, разрулить острую ситуацию — большой плюс для бизнесмена.
В России бывает, что задерживают зарплату, отдавая в первую очередь другие долги. Но вековая мудрость учит нас другому, и я с ней согласен. В Ветхом Завете говорится: «Не обижай наемника, бедного и нищего… В тот же день отдай плату его, чтобы солнце не зашло прежде того, ибо он беден и ждет ее душа его; чтоб он не возопил на тебя к Господу и не было на тебе греха». Я всегда старался, чтобы люди, работающие с нами, получали деньги вовремя, вне зависимости от обстоятельств, пусть даже из наших средств, а не из средств компании. Иначе потеряешь основу.
В период кризиса 2008 года мы оказались в тяжелой экономической ситуации, связанной с перекредитованием, и на совет директоров кто-то вынес предложение задержать деньги сотрудникам. Я сказал: «Раз вы так решаете, я постановляю не платить вам деньги месяц, пока вы не отдадите долги, тем более вы получаете значительно больше, чем рабочие». Через месяц все поняли, что деньги рабочим нужно выдавать вовремя. Кредитная нагрузка должна быть адекватна обязательствам. Никогда нельзя брать много кредитов, но бывают ситуации, когда кредиты необходимы, — допустим, под закладку сырья. Если мы взяли кредиты под 15 процентов, но доллар вырос на 90 процентов, мы уже выиграли, но в отдельный момент может возникнуть кассовый разрыв. В этом случае я всегда за то, чтобы задержать деньги, полагающиеся руководству, а рядовым сотрудникам выплатить.
Всегда можно сравнивать с лучшим или худшим. Я привык сравнивать с худшим, чтобы ценить настоящее. Когда моя дочь Катя стала немножко недопонимать значимость этого принципа, я повел в маленькую торговую точку, стоящую у нас через дорогу от завода. Там работала симпатичная девчонка лет 27–28, и получала она по тем временам 15 тысяч рублей. В Брянской области у нее осталась мама с пенсией три тысячи рублей и ребенок. Здесь девочка жила с мужчиной то ли потому, что он ей нравился, то ли потому, что денег на съем квартиры не хватало. Как я могу не заплатить ей?
Другое дело — я постарался сделать так, чтобы от нее зависело, будут люди покупать или нет. И сказал ей, что она станет получать процент с продаж. Ясное дело, она стала стараться, и продажи у нее выросли на 30 процентов, потому что симпатичная девочка всякого способна уговорить на покупку.
В общем, заботиться о рядовых сотрудниках надо обязательно, иначе ничего не выйдет.
Сергей Боткин стал первым в истории русским по национальности лейб-медиком царя. Вот что он писал про обучение молодых врачей: «Раз убедившись в том, что учащегося нельзя познакомить в течение клинического преподавания со всеми разнообразными индивидуальными проявлениями жизни больного организма, клиницист-преподаватель ставит себе первой задачей передать учащимся тот метод, руководясь которым, молодой практик был бы в состоянии впоследствии самостоятельно применять свои теоретические врачебные сведения к больным индивидуумам, которые ему встретятся на его практическом поприще».
О чем это говорит? Любой начинающий бизнесмен сначала обязательно должен работать под руководством бизнесмена опытного. Чтобы победить, нужны хороший учитель и железная воля. Когда молодежь попадает под руководство опытного бизнесмена, он учит ее решать практические задачи. Если они хотят развиваться, то быстрее достигнут если не совершенства, то крепких бизнес-навыков. Не зря всем западным выпускникам экономических вузов рекомендуют сначала поступить в правильную организацию, чтобы видеть, как она работает изнутри, набраться опыта и только потом идти дальше самостоятельно.
Отличный пример: Майкл Блумберг, основатель Bloomberg, а впоследствии мэр Нью-Йорка. Сначала он работал наемным сотрудником в Salomon Brothers, а потом уже смог построить успешный бизнес. В своей книге Блумберг пишет: «Я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там был только Билли Саломон. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в офисе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому-то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого-то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла — мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не вредило карьере. Я не мог понять, почему другие не делают этого, не делают себя незаменимыми на работе».
И я тоже не могу понять: почему не все мои сотрудники хотят работать как Блумберг? Я бы хотел такого отношения с их стороны, потому что сам руководствуюсь подобными принципами.
Заниматься делом с утра до вечера интересно, почетно и приятно. Ты направляешь процесс, достигаешь результата, побеждаешь, получаешь удовольствие, а параллельно возникают деньги. Не это ли прекрасно?
Как мы принимаем решения в «Ростагроэкспорте»? В совете директоров семь человек. Обычно мы собираемся по четвергам, намечаем вопросы для обсуждения. Допустим, речь про выпуск нового товара. Кто-то высказывает соображения «за», кто-то — «против». Все мнения обсуждаются, после чего идет голосование. Если решение принято большинством голосов, то принцип у нас строгий: никто не имеет права его оспаривать или нарушать. Даже те, кто против, обязаны исполнять общее решение. Если оказывается, что большинство ошиблось и товар, например, не пошел, вопрос снова выносится на совет директоров. Мы признаем, что ошиблись, принимая точку зрения человека, который изначально был прав. Голосуем за новое решение — и тогда все обязаны действовать в соответствии с ним. Если каждый станет делать только то, что ему нравится, ни одной задачи не выполнишь.
Допустим, я хочу принять решение, с которым люди не согласны, но для меня важно претворить его в жизнь. В этом случае я могу реализовать проект не на деньги компании, а на свои личные средства. Например, я решил организовать клинику. Не все соглашались с такими расходами. Тогда я сказал: до тех пор пока она не выйдет на окупаемость, я буду держать ее на свои деньги. И я тратил деньги на клинику, платил врачам, потому что это решало мою задачу — продлить жизнь топ-менеджерам, сохранить их способность соображать как можно дольше. Ведь найти нормальную команду очень тяжело. А без нее ни один проект не раскрутишь.
Как формировалась наша команда? Когда мы занимались одновременно коврами и молочкой, лучше других прочувствовали перспективность нового дела Нелли Евелевна Храпунова и Валентина Алексеевна Кшенникова. Через них я стал организовывать основное производство. Валентина Алексеевна пригласила свою сестру Галину Алексеевну Макарову, и та занялась непосредственно производством. Нам повезло, что ее вкус совпадал с типичным для России и продукция сразу пришлась по душе покупателям. Затем Валентина Алексеевна подтянула вторую сестру — Марину Алексеевну Резникову, работавшую в школе учителем математики. Она взяла на себя цифры зарождающегося бизнеса. На этапе перехода к производству сырков к команде присоединился Антон Юрьевич Изачик, а моя дочь Екатерина Александрова влилась в команду уже в 2000-х как руководитель нового премиального направления под брендом «Б. Ю. Александров».
Харви Маккей в 1959 году купил маленькую фабрику конвертов. Благодаря усердной работе он достиг объемов выпуска в 25 миллионов конвертов в день, опередив всех конкурентов. Но рынок становится меньше. Люди теперь пишут письма в электронном виде, общаются через соцсети и мессенджеры. Компании, выпускающие бумажные конверты, разорились или продались. И только такой сильный капиталист, как Маккей, выживал на падающем рынке.
Рынок постоянно меняется. Пока люди покупают молочные продукты, «Ростагроэкспорт» держится на рынке за счет качества и цены. Но я совсем не исключаю, что завтра придется заняться другим бизнесом, если силы и здоровье позволят. Это удел любого капиталиста. Допустим, в будущем потребление молочных продуктов снизится — например, люди перейдут на более дешевый источник белка. И тогда придется думать, уходить или нет.
Сейчас я 60 процентов времени трачу на исследования в других областях. Меня интересует, например, тема биопитомников. Новорожденный теленок весом в 50 килограммов за год вырастает до 250 килограммов, то есть мышечная масса увеличивается в пять раз. Червяк же способен увеличивать массу в 500 раз за год, а некоторые микробы, если дать им беспрепятственно размножаться, покроют Землю слоем в несколько метров. Это тоже белок, как и говядина. Ясное дело, что процесс получения белка в будущем может перейти в другую стадию, что решит продовольственную проблему, и рынок окажется заваленным дешевым белком.
Я посещал съезд венчурных капиталистов в Оксфорде и видел новые разработки, в том числе биопитомник для мышечных клеток человека. Если у человека возник дефект мышц (допустим, в результате травмы), кусочек мышцы помещают в искусственный раствор в специальном контейнере, где мышца растет до нужного размера. Затем ее подсаживают пациенту, чтобы устранить дефект. Собственные клетки человека приживутся, и не будет отторжения, как в случае с донорской пересадкой.
Соответственно, если подходить практически, ты берешь кусок мяса коровы, начинаешь его выращивать — и решается мировая продовольственная проблема. Нужно просто эту идею довести до ума.
Я собираюсь поехать к ученым, занимающимся такими питомниками. Возможно, мясо будут выращивать на гидропонике. Это же прорыв: человечество научится создавать белок значительно быстрее, чем растет корова. Мы пока не говорим, чтобы такой белок употреблял человек. Но во всяком случае, тогда решится вопрос кормления белковыми веществами коров, свиней, гусей, уток. Птицы же в природе едят червяков, значит, могут есть и искусственно полученный белок.
О чем я хочу сказать? Наука движется вперед, и бизнесмен всегда должен быть в курсе передовых технологий. К сожалению, на компьютерные технологии меня не подвинешь — уже старенький, но в биологии я стараюсь отслеживать новые веяния. Идеи повсюду, надо нагибаться, поднимать их и воплощать в жизнь.
Так, на съезде венчурных капиталистов в Оксфорде я узнал много нового.
Например, новый прибор для измерения давления… через ухо. Вместо того чтобы надевать манжету, накачивать ее и прослушивать пульс, в ухо засовывают палочку — и через пару секунд давление измерено.
Руководитель программы патентов на съезде рассказал, что только пять процентов патентов когда-либо были востребованы не то что к реализации, а просто к прочтению. И мы с Женей Харламовым решили написать программу для поиска патентов по той или иной тематике.
Еще одна интересная идея пришла из Аргентины. Суть в том, что корова, переваривающая пищу, выделяет много газов. Подсчитали, что газа от одной коровы может хватить на работу автомобиля в течение дня. И в Аргентине решили этот газ собирать: вставили корове в задницу трубочку, а на спине закрепили аппарат для сбора газа.
Вот представьте. У меня в дистрибуции около пятисот машин. Каждая в день проезжает километров по триста, сжигая по 30 литров бензина. В сумме это 15 тысяч литров ежедневно. По 40 рублей за литр, и получается 600 тысяч рублей в день, или 220 миллионов рублей в год. Если реализовать схему с коровьим газом, можно сэкономить огромные деньги.
Еще история про коров. Когда Нью-Йорк расширялся, в него переезжали сельские жители, естественно, любившие парное молоко. Один из них в пригороде Нью-Йорка открыл ферму, и все к нему ездили. В связи с дальнейшим расширением города ферма оказалась чуть ли не в центре Нью-Йорка. А раз в центре, то начались нападки пожарных, соседей. Он уже было решил закрывать ферму, но один маркетолог дал совет: молоко вам не нужно, производите только навоз. Поскольку весь Нью-Йорк, за исключением центра, состоит из отдельных домишек, то спрос на удобрения для садов всегда высокий. Вот так может быть полностью изменена бизнес-модель предприятия.
Мы эту идею хотели адаптировать: производить биогумус, образующийся после пропускания через навоз червей. С Надеждой Афанасьевной Изачик, заведующей цехом киселей, решили провести опыт. Поехали в соседнее хозяйство, взяли там червей — здоровых, красивых, толщиной в палец. Заселили их в ящики с коровьим навозом, и через некоторое время видим: черви стали тоненькими, как ниточки. Оказалось, что изменились температура и питание и черви не смогли адаптироваться. Но я все же биогумус сделал. Мы построили специальный ангар по образцу специализированной фермы, завели червей и начали работать. Получили биогумус вдвое дороже, чем удобрения на рынке. Начали разбираться: оказывается, люди просто берут торф на болотах, пакуют его, а продают как биогумус. Стопроцентная фальсификация. То есть в России возникают препятствия, которые в других местах и были бы невозможны.
Идея с биогумусом закончилась тем, что я предложил нашему соседу, Юрию Егоровичу Валецкому, удобрять им участки. Он считал, что это все ерунда. Решили сделать тест: удобрить один гектар земли биогумусом, посадить картошку и сравнить с обычным участком. Урожай оказался больше на 35 процентов.
Я иногда спрашиваю: ребята, что важнее — изобрести что-то или получить с этого деньги? Все говорят: конечно, изобрести. Тогда привожу американский пример с Джоном Генри Паттерсоном. В 1875 году Дэвид Браун изобрел кассовый аппарат, а в 1879 году Джеймс Ритти придумал его удобную модель. Однако только Паттерсон обставил всю Америку этими аппаратами. В 1884 году он купил фирму Ритти и начал раскручивать кассовые аппараты. Это было непросто, несмотря на то что торговцы терпели убытки из-за воровства персонала. Приказчик получал в течение дня деньги, складывал их в коробочку и вечером отчитывался перед хозяином. Естественно, продавцы противились мешавшему воровать нововведению. Но Паттерсон разработал систему подготовки торговых агентов, которые должны были донести до покупателей все преимущества изобретения. Он проводил марш лучших продавцов в Нью-Йорке и дарил им по бриллиантовому перстню.
Или вот еще история с клейкой бумагой. Патент на изобретение клея, держащего бумагу и не оставляющего следов, лежал около пятидесяти лет, но никто не обращал на него внимания. А потом бизнесмены сделали стикеры, которые мы до сих пор постоянно используем.
Так что придумать и воплотить в жизнь — это разные вещи. Но не все так просто, как кажется. По статистике Procter & Gamble, из каждых шести вроде бы замечательных идей экономический эффект дает только одна. Молодежи нужно привыкать: если ты победил хотя бы один раз из шести — это уже успех. Вся проблема в том, что каждый раз нужно полностью вкладывать все свои силы и мозги и биться до конца. Но если повезло реализовать идею, приносящую деньги, надо ее эксплуатировать.
Томас Эдисон перед изобретением лампочки провел 10 тысяч опытов. Его спросили: как у вас хватило терпения? Он ответил, что каждый неудачный опыт приближает нас к удачному, но для этого нужны терпение и работоспособность.
Майкл Делл говорит: «Если команда провела эксперимент и сообщает: “Вот фактические данные. Эксперимент не удался, и здесь изложены объективные причины”, — это не неудача, а этап обучения и, как правило, важный шаг на пути к успеху».
Я всегда следую правилу: никогда не позволяй себе опускаться до состояния, в котором ты видишь только то, что хочешь видеть. Нужно освободиться от предубеждений и обращать внимания на факты, даже если они не соответствуют нашим прежним взглядам.
Бизнесмены всегда мечтают, что-то придумывают, но если не научиться сопоставлять мысли с реальной жизнью, то проиграешь. Поэтому умение оценивать реальность объективно — одно из важнейших качеств для бизнесмена. Надо продолжать учиться и совершенствоваться, постоянно расти над собой, расширять свой профессиональный кругозор при каждой возможности. Если вы не будете делать этого, мир обгонит вас. Я, например, в год прочитываю от тридцати до сорока книг, связанных с историей бизнеса.
Если вы действительно чего-то добились, то молодцы, но никакая компания не обладает вечным правом собственности на своих клиентов, никто не может считать себя монополистом. Рынок незаметно и постоянно меняется. «Бизнес-возможности — как автобусы. Всегда придет еще один», — говорит Ричард Брэнсон.
Как только видишь возможность, надо хвататься за нее руками и зубами и быстренько претворять задумку в жизнь.
Харви Маккей в своей книге «Как плавать среди акул» пишет: «Во время поездки в Японию в 1983 году я присутствовал на ряде семинаров, на которых выступали руководители крупнейших промышленных концернов Японии. Мы выслушали сообщения топ-менеджеров компаний Honda, Sony, Mitsubishi, а также главы самого крупного концерна, 88-летнего президента фирмы Matsushita Electric… Когда патриарх японского бизнеса обратился к нам, он говорил красноречиво и продуманно. Затем начались вопросы.
— Господин президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?
— Да.
— О каких сроках идет речь?
— 250 лет.
— Что вам требуется для достижения этих целей?
— Терпение.»
Всяких умных мыслей и стратегий — масса, надо подобрать ту, что подходит для вас. Она должна соответствовать вашему характеру. Если вы человек нетерпеливый, то вряд ли мудрость японца поможет вам в бизнесе. Зато вы можете гораздо быстрее действовать и добиваться результата. Другое дело — надо знать разные стратегии, чтобы делать выбор осознанно.
Я в бизнесе следую пошаговой стратегии и не строю длительных планов. Больше чем на полгода в России планировать невозможно. За эти полгода или доллар подскочит, или законодательство изменится, или еще что-нибудь случится.
Но и на более стабильных рынках пошаговая стратегия может стать рецептом успеха. Ее, к примеру, использует Майкл Блумберг: «Жизнь в моем понимании работает следующим образом: каждый день перед вами открывается множество маленьких и удивительных возможностей. Иногда вы ухватываете ту, которая забрасывает вас на вершину. Большинство, если и представляет какую-то ценность, продвигает вас лишь на часть пути. Чтобы преуспеть, вы должны сложить вместе множество маленьких пошаговых продвижений вместо того, чтобы рассчитывать однажды сорвать джек-пот. Вера в большую удачу — стратегия для большинства людей, вряд ли срабатывающая в практике.
Постоянно наращивайте свои навыки, работайте как можно больше, стройте тактические планы на несколько следующих шагов; затем, основываясь на том, что происходит на самом деле, смотрите еще на один шаг дальше и корректируйте план. Используйте множество возможностей и принимайте множество индивидуальных импровизированных решений, не изобретайте пятилетний план, он не работает».
Китайская мудрость гласит, что бывает неправильный путь, но нет безвыходных положений. Поэтому готовность сменить путь никогда не помешает.
Мне нравится притча про двух ковбоев, друзей детства. Спустя время один из них остался скотоводом, второй — стал банкиром. Первый занял у второго деньги, чтобы увеличить поголовье скота. Но случилась засуха, скот не вырос. Банкир видит, что остался час до срока отдачи долга, и вспоминает, что через полчаса мимо идет почтовый поезд с деньгами. Он мчится к насыпи, где поезд обычно притормаживает, потому что знает, что обнаружит там своего друга, обвешанного пистолетами. Так и выходит. Чтобы отдать долг, друг готов ограбить поезд.
Взаимоотношения с банками — важная и болезненная тема для бизнесменов. Работать на собственные деньги — конечно, идеальная ситуация. Но, к сожалению или к счастью, бизнес иногда так быстро развивается, что деньги нужно привлекать со стороны.
Например, когда появляется тенденция к подорожанию сырья, нашему заводу требуется закупить много творога или шоколада, чтобы его хватило на четыре-пять месяцев работы. Без банка вопрос не решишь, а для этого нужна кредитная история. Обращаясь в банк, ты должен быть полностью уверен, что выполнишь все условия.
Когда я прихожу в незнакомый банк, всегда предлагаю поработать без риска. Я готов положить свои деньги под обеспечение кредита, чтобы банк понял, что схема работает. Дело в том, что банкиры и производственники — люди разных специальностей. Банкиры совсем не обязательно понимают то, что мы знаем и чувствуем. И сближение этих двух точек зрения возможно только при взаимном доверии.
Банкиры знают мой подход и уже верят в то, что если я пришел с каким-то проектом, то он обязательно будет работать. За мной стоит кредитная история, и теперь взять крупный кредит не представляет труда. У банков много денег, но мало достойных предприятий для кредитования, поэтому таким стабильным компаниям, как «Ростагроэкспорт», всегда рады.
Но важно уделять внимание банку не только тогда, когда возникла необходимость в деньгах. Нужно поздравлять руководителей банка с днем рождения, присылать продукцию завода в подарок. Это позволяет построить человеческие отношения.
По желанию банков мы, естественно, оформляем в залог запасы сырья или оборудование. Но тут, я считаю, банкиры отстают от требований времени. Представьте на минуту: если «Ростагроэкспорт» не сможет выплатить кредит, кому станут нужны 20 линий по производству глазированных сырков?
Есть любопытный пример с тех времен, когда мы работали с Китаем. В те веселые времена страна делила собственность, и один из руководителей «Аэрофлота» каким-то образом заполучил себе самолет «Ту-134». Он договорился сдать его в аренду одной китайской авиакомпании, перегнал в Китай и взял в банке кредит под самолет. Но китайцы отказались от договора. Естественно, этот товарищ кредит отдать не смог, и самолет ушел за долги банку. И что с ним делать? Самолет стоит, никому его не продашь, а за обслуживание платить надо.
Лучший залог для банка, по-моему, не оборудование, а обязательства торговых сетей перед нами. Крупные сети производят оплату за проданную продукцию с рассрочкой, например, в месяц. А за месяц «Ашан» разориться не способен. Для банка это наиболее ликвидный и понятный залог.
Американский миллиардер Пол Гетти искал нефть в районе Саудовской Аравии. Все деньги он потратил на поиски, влез в долги. Когда бурили последнюю скважину, он направил телеграмму, чтобы бурение остановили. Телеграмму не получили, в скважине оказалась нефть, и через несколько лет Гетти стал самым богатым американцем. После этого он вывел такую формулу успеха: «Вставай пораньше, работай допоздна и качай нефть». С одной стороны, ему повезло. С другой — победа приходит к тому, кто бьется. Везет тому, кто везет.
Томас Джефферсон сказал: «Я верю в удачу; чем больше я работаю, тем более удачливым становлюсь». Есть одна байка. У Нильса Бора висела подкова над дверью. Его спросили: «Вы же не верующий человек, зачем вам подкова?» Он ответил: «Ну, подкова же помогает вне зависимости от того, верю я или нет».
В становлении любого дела наряду с трудом обязательно есть доля удачи, и часто она — более важный фактор. Поэтому верующим не надо забывать ходить в церковь и благодарить Бога за то, что дал тебе возможность сделать в жизни что-то хорошее.
Раз ты взял на себя тяжесть делать бизнес — во всех неудачах виноват только ты сам. Если ты будешь сваливать на других, ничего не получится. Взялся — отвечаешь.
Я все сказал.
Войти с помощью соц. сетей: