Менеджеры

Удержание, расширение (и обучение) вашей команды

Люди приходят в компании, а уходят от менеджеров. Чтобы ваша команда была счастливой и активной, предложите им не бесплатные обеды или занятия йогой, а отличных менеджеров! Институт Гэллапа отмечает, что менеджеры несут ответственность за 70% вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Великими менеджерами не рождаются — они постоянно развивают и собственные навыки, и умения своих коллег.

Когда штат компании разрастается до 100 человек и более и не все уже знают друг друга по именам, лидеры компании должны создать эффективную команду менеджеров среднего звена (коучей).

Вовлекайте в процесс талантливых сотрудников

Что же должен сделать по-настоящему хороший менеджер, чтобы его команда была счастлива и активна? Чтобы ответить на этот вопрос, компания Google решила применить свои технологии анализа данных. Она создала «команду по анализу кадров», чтобы решать кадровые проблемы так же эффективно, как и инженерные. Исследования, проведенные этой командой, показали, что ключом к успеху на позиции лидера становятся не обширные технические знания, а регулярные индивидуальные тренинги.

Наш опыт показывает, что эти тренинги должны быть сфокусированы на пяти основных темах, которые также представляют собой пять основных видов деятельности для успешного менеджера. Вот список этих тем в обратном порядке.

5.-Нанимайте меньше и платите больше.

4.-Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими.

3.-Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости.

2.-Не демотивируйте, а устраняйте препятствия.

1.-Помогайте людям использовать их сильные стороны.

Рассмотрим каждую из этих задач более подробно.

5. Нанимайте меньше и платите больше

Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» рассказывает, почему вознаграждение — куда менее эффективный способ мотивации, чем нам кажется. Внешние мотивирующие факторы («кнут и пряник») переоценены и плохо работают в мире, где требуется все больше образованных и высокотехничных специалистов. Люди готовы пожертвовать определенными привилегиями ради работы в компании, имеющей достойную цель.

Значит ли это, что вознаграждение неважно? Разумеется, нет! Если бы компании не конкурировали между собой за персонал, им было бы сложнее привлекать и удерживать самых талантливых сотрудников. Когда MOM’s находит хорошего сотрудника (вне зависимости от уровня его должности), то платит ему больше, чем в среднем по отрасли. Например, минимальная ставка заработной платы в компании составляет 11 долларов в час, в то время как другие предприятия в Мэриленде на момент выхода этой книги платили своим сотрудникам в среднем 7,25 доллара в час.

Ключ к высокой заработной плате (сейчас мы говорим о рядовых сотрудниках, а не о лидерах) — снижение расходов на ее выплату и уменьшение их доли в выручке. Вы должны все время оставаться конкурентоспособными. Успешные компании знают, что один хороший сотрудник может заменить трех посредственных. Благодаря строгому процессу отбора они привлекают только самых лучших, платят им высокую зарплату и активно инвестируют в тренинги и развитие персонала, чтобы сделать его максимально продуктивным.

Возьмем, к примеру, компанию The Container Store, которая занимается розничной торговлей складской продукцией. Она уже 14 лет подряд входит в список Fortune «Компании, на которые лучше всего работать». Главный принцип ее работы звучит так: «1 равно 3». Это означает, что один по-настоящему хороший сотрудник продуктивнее трех посредственных. «Мы вынуждены быть очень избирательными при выборе сотрудников, потому что наш бренд обещает “исключительный уровень обслуживания клиентов”», — говорится на сайте компании. В результате только 3% всех заявителей, мечтающих работать в The Container Store, принимаются в штат. С другой стороны, компания платит своим продавцам на 50%, а то и на 100% больше, чем конкуренты. Общая длительность тренингов для сотрудников, работающих в компании на полную ставку первый год, составляет 263 часа, в то время как средняя продолжительность обучения в других предприятиях отрасли — семь часов. При запуске этой инновационной концепции один из основателей компании резюмировал ее так: «Чего мы больше хотим: толпу идиотов с низкой зарплатой или несколько умных парней, которым не жалко и заплатить?»

Costco платит своим сотрудникам на 70% больше, чем Sam’s Club, но при этом им требу­ет­ся на 40% меньше сотрудников на каждый доллар выручки. А благодаря низкой текучке кадров (6% против 21% в Sam’s Club) Costco экономят огромные деньги на процессе найма, обучения и развития. В целом конкуренция при низкой заработной плате — это скользкая дорожка, не ведущая ни к чему хорошему.

А если вы считаете, что эта методика работает только для низкооплачиваемых профессий, то вот вам другой пример. Компенсационный пакет сотрудников Goldman Sachs почти вдвое превышает зарплату, выплачиваемую другими компаниями в отрасли, при этом персонала у Goldman Sachs в два раза меньше, чем у конкурентов, а прибыль на каждого сотрудника — в три раза выше. Налицо тот же принцип: нанимай меньше, плати больше и получай более высокую продуктивность.

Структура компенсационного пакета в вашей компании (фиксированный или переменный) зависит от корпоративной культуры. Если она основывается на жестком индивидуализме, как в Nordstrom, можете предложить сотрудникам зарплатный план, опирающийся на крупные комиссии/бонусы, что подстегивает внутреннюю конкуренцию. Если же вашей главной ценностью остается командная работа, как в The Container Store, а культура ориентирована на обслуживание клиентов, логичнее установить для сотрудников ваших магазинов высокую почасовую ставку. Пересмотрите свои основные ценности, бизнес-модель и обещание бренда, и они подскажут, как организовать собственную систему вознаграждения сотрудников. Не копируйте системы других компаний.

Когда дело доходит до ключевых сотрудников, на которых держатся все достижения компании, хороший менеджер сделает все возможное, чтобы удержать их в штате. Среди прочего он может предложить им индивидуальный план вознаграждения. Если одному сотруднику не нравится иметь базовую ставку и он предпочитает работать за комиссию, пускай так и будет. Если другой хочет иметь больше свободного времени, дайте ему его. «Справедливость» не означает «одинаковость». Чтобы лучшие сотрудники оставались счастливыми и довольными своей зарплатой, вам нужно быть гибкими и креативными.

Расходы на заработную плату — одна из крупнейших статей издержек любой компании, и нужно уметь стратегически использовать ее, чтобы выгодно отличаться от конкурентов, как это делают компании из примеров выше (или Outback Steakhouse из главы «Семь уровней стратегии»). Если вы платите сотрудникам столько же, сколько и конкуренты, вас будут считать всего лишь еще одной обычной компанией.

4. Признавайте заслуги сотрудников и восхищайтесь ими

«Глубочайшая основа человеческой природы состоит в стремлении к признанию», — писал Уильям Джемс, отец «американской психологии». Невозможно чувствовать мотивацию и хорошо делать свою работу, если никто не признает твоих заслуг.

Исследования показывают: чтобы люди на рабочем месте были счастливы и продуктивны, соотношение положительно окрашенного (признание, похвала) и отрицательно окрашен­ного (упрек, критика) общения с менеджерами должно составлять примерно 3:1. (Внимание! В успешном браке этот коэффициент равен 5:1!) Заведите привычку каждый день благодарить сотрудников и не скупитесь на «спасибо» даже в электронной переписке.

Разные люди хотят получать признание по-разному: кто-то публично, а кто-то в частном порядке, кто-то в материальной форме, а кто-то в нематериальной, кто-то от коллег, а кто-то от начальства и т. д. Хорошие менеджеры пытаются применять разные подходы и наблюдают за реакцией сотрудников, пока, наконец, не находят методы, работающие лучше всего. Например, менеджеры MOM’s Organic Market периодически открыто объявляют о заслугах своих сотрудников, но исполнительный директор компании Скотт Нэш обнаружил, что личная похвала иногда оказывается куда эффективнее.

Если вы хотите узнать больше о культуре похвалы и признания, рекомендуем прочесть отличную книгу Чипа Конли Peak («Вершина»). Уделите особое внимание главе 5!

3. Четко описывайте свои ожидания и давайте сотрудникам линию видимости

По-настоящему хорошие менеджеры объясняют сотрудникам, как их работа приближает компанию к ее главной цели, и помогают совместить индивидуальные приоритеты с приоритетами всего предприятия. Джек Стэк, автор книги «Большая игра в бизнес», называет это «линией видимости». Это важная концепция, позволяющая вовлечь сотрудников в процесс и дать им ощущение цели. Могут ли ваши сотрудники объяснить, как их работа помогает компании достичь цели, реализовать стратегию или выполнить обещания бренда?

Когда сотрудники осознают свою роль в компании, хороший менеджер четко и последовательно озвучивает свои ожидания относительно результатов командной работы. Великие менеджеры рассказывают, что должно быть сделано, а не как это делать, и таким образом дают сотрудникам свободу поиска собственных путей к цели. Для людей очень важно чувствовать себя свободными и иметь возможность работать в собственном стиле. Как пишет Дэн Пинк в своей книге «Драйв», независимость — один из трех главных факторов человеческой мотивации.

Многие менеджеры затрудняются установить для своих команд точные, поддающиеся измерению цели. В этом помогают методика исполнительного планирования от Gazelles и одностраничный стратегический план (ОСП), описанные в разделах «Стратегия» и «Исполнение». В частности, в колонке 7 ОСП вы можете определить следующие показатели для каждого квартала.

1. KPI — два-три ключевых показателя эффективности, которые объективно продемонстрируют вашим сотрудникам, насколько продуктивно прошел их день или неделя. По словам Нэша, в компании MOM’s менеджерам описывают такие показатели (например, определенный объем продаж для секции или магазина), а затем заявляют: «Вот ваша цель. Теперь разберитесь, как ее достичь, самостоятельно или с чьей-то помощью». «А если кто-то из них не достигает KPI, мы садимся и вместе обсуждаем план действий», — добавляет Нэш.
2. Приоритеты — несколько первоочередных задач на следующий квартал, необходимых для достижения критического числа и повышения KPI.
3. Критическое число — главное слабое место, которое в следующем квартале должен исправить каждый сотрудник или вся команда.

Установление индивидуальных целей в контексте ОСП должно обеспечить координацию действий вашей команды с корпоративной стратегией и кратко- и долгосрочными планами компании.

2. Не демотивируйте, а устраняйте препятствия

По-настоящему хороших менеджеров волнует не то, как мотивировать сотрудников, а то, как не лишить их мотивации. Они считают главной задачей устранение препятствий, стоящих на пути их команды. Такие демотивирующие факторы обычно связаны с людьми или процессами.

Главный фактор демотивации для талантливых людей — необходимость общаться с бестолочью, как назвал бы их Стив Джобс. Для игроков уровня А нет ничего хуже, чем постоянный контакт с игроками уровней В и С, которые замедляют их действия и высасывают из них энергию. «Лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников, — это не поставить в офисе настольный футбол и не организовать доставку бесплатных суши, а нанять в команду только самых талантливых людей. Нет ничего более мотивирующего, чем хорошие коллеги», — рассказывает в Harward Business Review Пэтти Маккорд, бывший «директор по талантам» Netflix.

Решение кадровых вопросов в вашей команде может означать «увольнение» клиента. Клиенты, которые плохо обращаются с вашими сотрудниками или мешают ведению бизнеса, тоже могут стать причиной нехватки энергии. Отказ от таких клиентов позволит менеджеру завоевать доверие в коллективе, а отрицательный финансовый результат обычно компенсируется резким ростом продуктивности и боевым настроем команды.

Теперь рассмотрим препятствия в области процессов. Есть ли у ваших сотрудников необходимые инструменты и ресурсы для выполнения работы? Не существует ли в компании бессмысленных политик или процедур, мешающих команде? Не нужно ли привлечь эксперта, чтобы помочь своим людям разработать новые процессы или оптимизировать старые? На каких этапах процессов случаются ненужные задержки? Хороший менеджер — это человек, упрощающий работу своей команды.

Для реализации такого подхода к лидерству компания Fathom, цифровое маркетинговое агентство из Кливленда, активно применяющее принципы Рокфеллера, начала исполь­зовать термин «прямая линия поддержки» (менеджеры поддерживают сотрудников) вместо «прямой линии отчетности» (сотрудники отчитываются перед менеджерами). Нам нравится это изменение, и мы надеемся, что оно распространится и на другие компании.

1. Помогайте людям использовать их сильные стороны

Хорошие менеджеры отличаются от посредственных тем, что помогают своим сотрудни­кам использовать их сильные стороны. Чтобы понять, как это делать, для начала давайте определим, что такое сильная сторона. Сильная сторона — это не просто что-то, что у вас хорошо получается. Это умение, которое буквально дает вам силу и энергию (вспомните о фанатиках фитнеса, которых The City Bin Co нанимает для выступлений на их грузовиках). Слабая сторона — это то, что высасывает из вас энергию, даже если вы в этом преуспеваете.

Главная функция хорошего менеджера: помочь каждому сотруднику так организовать свою работу, чтобы уделять как можно больше внимания своим сильным сторонам и тратить как можно меньше времени на слабые. В любой работе всегда найдутся утомительные действия, но компания, сумевшая их минимизировать, получит более энергичную команду.

Вернемся к аналогии с шашками и шахматами, которую мы уже использовали. Великий шахматист Бобби Фишер однажды сказал: «Чтобы выиграть партию, нужно знать, как использовать сильные стороны каждой фигуры, и правильно рассчитать время каждого хода».

Лоис Мельбурн, исполнительный директор техасской компании Aquire (филиала PeopleFluent), пользуется советами бизнес-гуру Маркуса Бакингема. Вместо того чтобы нанимать больше программистов (найти которых порой бывает довольно сложно) для расширения своего предприятия, Лоис фокусируется на том, чтобы сделать своих сотрудников счастливее и энергичнее.

Для этого Бакингем рекомендует предложить своим сотрудникам за пару недель составить список тех вещей, которые они любят или ненавидят. Мельбурн и ее программисты регулярно повторяют это упражнение, а затем Лоис определяет, какие именно виды деятельности энергетически затратны для ее людей и мешают им сосредоточиться на главной задаче — программировании. Далее она удаляет из списка те виды деятельности, которые вообще не имеют для компании никакого смысла (а такие периодически появляются в любой работе), а из оставшихся составляет описание новой вакансии, на которую подбирается человек, любящий выполнять именно такие задания. В итоге Лоис получает счастливый, продуктивный и более лояльный коллектив.

Если вы замечаете, что команда не справляется с грузом заданий, не бросайте на их выполнение еще больше людей, а попробуйте применить метод Бакингема. Перед началом упражнения «люблю или ненавижу» предложите команде пройти недорогой онлайн-тест на поиск сильных сторон StrengthFinder от института Гэллапа (). Результаты этого теста дадут больше тем для беседы с сотрудниками и помогут показать им их сильные стороны.

Знаменитая Шерил Сэндберг, директор по операциям Facebook, недавно назвала книгу Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона «Добейся максимума» самой важной из тех, что она прочла за последние годы. Шерил полагает, что Facebook держится на сильных сторонах своих сотрудников. Если хотите последовать примеру Facebook, зайдите на сайт и купите комплект из шести DVD от Бакингема под названием Trombone Player Wanted. Затем организуйте тренинг для вашей команды и обсудите, как компания может использовать сильные стороны сотрудников в своих интересах. Прекрасные короткометражные фильм от Бакингема никого в вашем коллективе не оставят равнодушным.

Поиск сильных сторон своих сотрудников и фокусирование на них внимания всей команды — самый мощный инструмент для управления персоналом, который мы можем предложить. Используйте его параллельно с устранением препятствий. Управленческие практики, основанные на сильных сторонах, сделают ваших сотрудников более счастливыми и активными, а это позволит и им самим, и всей вашей компании подняться на новый уровень энергии и продуктивности.

ЗАМЕЧАНИЕ. Не забывайте применять этот принцип к самому себе. Устраните или делегируйте те задачи, которые лишают вас энергии. К примеру, Верн ненавидит делать презентации, поэтому он нашел помощника, который обожает PowerPoint. Для управления группой компаний Gazelles он работает совместно с другими исполнительными директора­ми. В итоге Верн получает больше времени на обучение других, а именно эта работа приносит ему наибольшее количество энергии.

Как развиваются таланты

В 2012 году Джин Браун, основатель и исполнительный директор The City Bin Co из Голуэя, Ирландия, решил начать активные инвестиции в обучение своих менеджеров. Компания основала академию внутреннего обучения и назвала ее Мусорным университетом. Заня­тия проводились по три часа каждые две недели с сентября по май, то есть в соответствии с расписанием любого учебного года. Каждый год Мусорный университет выбирал тему, которой посвящались все занятия и обсуждения учеников. К примеру, темой 2013 года был рост, и за это время компания выросла почти на 100% — с 70 до 120 человек.

MOM’s Organic Market не только организует тренинги для своих менеджеров, но и предлагает им каждый год вместе читать четыре-пять книг. В список обычно входят книги о бизнесе — например за последний год менеджеры компании прочли Multipliers Лиз Уайзман и «Как решить пять основных проблем команды» Патрика Ленсиони. Кроме того, менеджерам предлагаются и книги по темам, специфичным для отрасли, в которой работает компания, например Organic Manifesto («Манифест органики») Марии Родейлы. «Мы много читаем об органическом производстве», — говорит Джон Крофт, директор компании по тренингам.

Чтобы ваша компания оставалась конкурентоспособной, а сотрудники лояльными, вы должны постоянно развивать их посредством обучения и коучинга. Инвестиции в персонал — главный признак того, что компания готова обойти своих конкурентов и стать лидером отрасли. Это подтверждает масштабное исследование, проведенное Лори Басси, одним из авторов книги Good Company: Business Success in the Worthiness Era. Джек Уэлч, бывший исполнительный директор General Electrics, тоже с этим согласен. Он заявляет, что прибыль на инвестиции в знаменитую внутреннюю школу бизнеса GE была «неисчислимой».

Привлечение сотрудников — как произвести первое впечатление

Первый крупный шанс для развития сотрудников и координации их действий с действи­ями компании представляется в тот момент, когда они только начинают на вас работать. Первая неделя на новом рабочем месте — самое подходящее время для налаживания связей и «внедрения корпоративного ДНК» в новых членов персонала. Тем не менее лишь немногие компании пользуются этой возможностью. В первые рабочие дни в новой компании человек часто ощущает себя потерянным. У него нет ни стола, ни компьютера, ни телефона, новый начальник оказывается в отъезде, а первое задание на новом месте состоит в том, чтобы две недели ходить по пятам за скучным коллегой и наблюдать за его работой.

Знаменитый коуч и наш хороший друг Джек Дейли задается вопросом: «Почему вечеринки устраивают при увольнении, а не при приеме на работу?» Сиднейская компания Atlassian, занимающаяся разработкой ПО, в выходные перед выходом на работу отправляет каждого нового сотрудника, вне зависимости от его должности, на спа-курорт. Это своеобразный способ отпраздновать его присоединение к компании. Сотруднику разрешают взять с собой супругу или друга. В результате и сами сотрудники Atlassian, и их родные и близкие становятся настоящими фанатами компании.

Почему бы не привязать к стулу нового сотрудника воздушные шарики (или выдать ему лучшее офисное кресло от Herman Miller, как это делают в кол-центрах Appletree Answers), не подписать ему открытку, не устроить праздничный обед с тортом? Почему не отправить на его домашний адрес корзину с подарками, которая будет ждать его вечером после первого рабочего дня (Дейли делает именно так)? Приход нового человека в компанию должен стать праздником, а не поводом для лишней бумажной работы. Он должен создать максимальное количество прочных связей между новым сотрудником и его будущими коллегами.

Формальная ориентация

Чтобы включить нового сотрудника в корпоративную культуру, разработайте процесс формальной ориентации. Эффективнее всего организовать его на основе реальной работы нового коллеги. Ваша задача — показать корпоративные ценности и цели в этом контексте. К примеру, четырехнедельная система ориентации в компании Zappos включает в себя работу всех новых сотрудников в кол-центре. Это делается для того, чтобы каждый из них на практике понял, какую важную роль в компании играет обслуживание клиентов.

Один из наших любимых процессов формальной ориентации использовался в бостонской сервисной компании Sapient, а разработан был еще во времена ее основателя Дж. Стюарта Мура. Это пятидневный тренировочный лагерь, созданный бывшей учительницей младших классов, теперь работавшей на компанию. Когда персонал Sapient разросся до 70 человек, она заявила Муру, что корпоративная культура начинает размываться (это всегда происходит на таком этапе роста), поэтому она разработала тренировочный лагерь, в котором новички проводили неделю, работая над самыми скучными внутренними проектами, за которые никто не хотел браться (даже в компаниях бывает дедовщина). По мере работы над этими проектами у них постепенно закреплялись основные ценности компании, и к концу недели все уже на практике понимали культурный и стратегический подход, который Sapient применяла ко всем своим проектам.

Компания развивалась стремительно, и команды возмущались таким долгим процессом ориентации, потому что им срочно нужны были люди. Однако скоро менеджеры начали понимать, что сотрудники, прошедшие через тренировочный лагерь, приходили в команду почти на 100% готовыми к реальной работе, хотя до введения новой процедуры ориентации им порой требовалось по полгода адаптации. Когда персонал Sapient достиг 2,5 тысячи человек, критиков новой системы в компании не осталось.

Интернет-магазин из Хьюстона, продающий жалюзи и шторы, насчитывает 250 сотрудников. Процедура ориентации нового сотрудника проходит как игра в поиск сокровищ. Так новичок может встретиться со своими коллегами, познакомиться и ответить на их вопросы о компании и ее культуре. После игры основатель и исполнительный директор компании Джей Стейнфелд лично отвозит новых сотрудников к тому месту в Хьюстоне, где в 1996 году находился первый офис компании (в январе 2014 года вошедшей в корпорацию The Home Depot), и рассказывает о ее истории и ключевых ценностях. Участие старшего менеджмента в процессе ориентации новых сотрудников очень важно.

Гарвардский профессор Фрэнсис Фрей и специалист по организации предприятий Энн Моррисс пишут в своей книге Uncommon Service, что вовлечение новых сотрудников в корпоративную культуру сродни импринтингу у птенцов, когда они вылупляются из яйца. Малыши считают своей матерью то, что видят первым, будь то курица или ботинок фермера. На этом этапе люди очень позитивны, восприимчивы и готовы к обучению. Они глубоко привязываются к тому, что вы им показываете, поэтому обратите особое внимание на программу ориентации, которую вы предлагаете своим птенцам. Если просто положите им на столы 200-страничный том с описанием корпоративной политики, это вряд ли приведет к нужным результатам.

Компания роста — это компания обучения

На праздновании 20-летия компании AmRest Holding, базирующейся в Польше, ее основатель и председатель Генри Макговерн вспоминал историю своего предприятия — от первого Pizza Hut во Вроцлаве до корпорации, насчитывающей 18 тысяч сотрудников и владеющей ресторанами в Восточной Европе, России, США и Китае. «Мы не ресторан­ная компания, мы обучающая компания», — сказал он. В 2013 году AmRest увеличила свое присутствие в России с двух ресторанов до 80, а количество часов, отведенных под тренинги в этом регионе, выросло до 20 тысяч.

Единственный путь роста для компании — это рост ее сотрудников. Джек Уэлч вложил 50 млн долларов в Crotonville, The Container Store предоставляет сотрудникам, работа­ющим в компании первый год, 263 часа обучения, компания CJ Advertising из Нэшвилла платит своим сотрудникам за чтение тематических материалов из корпоративной библиотеки. Лучшие компании роста — это в первую очередь компании обучения.

Это хорошо понимают во всех отраслях и профессиях. Пилоты коммерческих авиалиний обязаны посвящать 60 часов в год тренингам и отработке своих навыков, доктора тратят на обучение от 45 до 60 часов, а бальзамировщики и водители грузовиков — по 12 часов. Тем не менее от руководителей компаний не требуют даже лишнего часа. Мы надеемся это изменить. Чтобы наши международные сертифицированные коучи могли продолжать работу, они обязаны посвящать профессиональному обучению не менее 45 часов в год. В противном случае они теряют сертификаты. Наши наиболее прогрессивные клиенты начинают вводить такие правила на всех уровнях своих организаций под контролем финансовых директоров. Мы рекомендуем для начала выделить 12 часов на обучение рядовых сотрудников, 25 часов — на менеджеров среднего звена и от 45 до 60 часов — для старшего менеджмента.

Вы боитесь, что вложите слишком много денег в обучение, а потом ваши сотрудники уйдут в другую компанию? Исследования показывают, что тренинги и развитие сотрудников повышают их лояльность. И потом, какая у вас альтернатива? Вы что, не хотите, чтобы ваш персонал был наилучшим образом подготовлен к работе?

Сколько нужно потратить на обучение? Все зависит от компании, но 2–3% от расходов на персонал могут оказаться неплохой стартовой суммой. На кого стоит тратить эти деньги? На старший и средний менеджмент или рядовых сотрудников? Обучение нужно всем, но для начала сфокусируйтесь на менеджерах среднего звена. В большинстве растущих компаний им достается самая тяжелая работа. Они отвечают за вовлеченность сотрудников в рабочие процессы и удержание персонала, но при этом обычно получают минимальное обучение.

Мусорный университет

Браун из The City Bin Co раньше работал преподавателем в школе бизнеса. Сейчас он помогает организовывать работу Мусорного университета — создает формальную учебную программу и разрабатывает домашние задания. Иногда команда учащихся разбирает примеры из Harvard Business Review, иногда смотрит видеоролики от Gazelles, иногда все вместе читают главы из книг, посвященных бизнесу, и обсуждают, какие из полученных знаний можно применить для расширения компании. «Мы организуем дискуссию, чтобы выбрать самые полезные советы для нашей компании», — рассказывает Браун.

Он составляет программу обучения таким образом, чтобы та соответствовала единой теме и целям. Например, в 2012 году один из пунктов программы звучал так: «Социальные сети и бизнес». Команда менеджеров ознакомилась с тематической книгой Дэвида Мирмена Скотта «Новые правила маркетинга и PR» и посмотрела несколько видеороликов на YouTube, иллюстрировавших идеи автора. На следующей неделе участники курса сфокусировались на своих навыках написания текстов и по пунктам прошлись в поисках типичных ошибок. Среди других тем, предлагавшихся для обсуждения, были лидерство, стратегия, обслуживание клиентов, продажи, планирование сценариев и принцип управления энергией, описанный Тони Шварцем.

Это не просто формальное упражнение. Недавно City Bin заключила партнерское соглашение с дубайской компанией Averda и решила расширяться на развивающихся рынках. Теперь сотрудники компании должны постоянно оставаться в тонусе и быть готовыми к возможностям расширения, будь то лицензирование их ПО, продажа франшизы или заключение контрактов с муниципальными властями. «Нам необязательно забирать мусор из миллиона домов напрямую, — говорит Браун. — Но мы можем присутствовать в миллионе домов в виде нашего ПО». Для роста City Bin необходима обученная команда, готовая воспользоваться открывающимися возможностями. И Браун знает, как ее подготовить.

Обучение онлайн

Наши давние клиенты, такие как AmRest или City Bin, также активно пользуются преимуществами онлайн-обучения. MOM’s Organic Market регулярно предлагает своим менеджерам совместные просмотры вебкастов на темы, способствующие их личностному и персональному развитию. Просмотр видеороликов организовывается каждые шесть-восемь недель во время собраний или оперативных совещаний. «Это обучающие мероприятия, встроенные в заранее запланированные встречи», — говорит Крофт, директор компании по тренингам.

Крофт рассказывает, что сначала старшие менеджеры компании смотрят видеоролик длительностью 45–75 минут, а затем региональный генеральный управляющий организует его обсуждение (30–60 минут).

«Наша главная идея в том, чтобы давать будущим лидерам представление, как можно развивать себя, свой бизнес или свой отдел внутри компании», — объясняет Крофт.

MOM’s активно поощряет применение проработанных уроков на практике. В конце каждой обучающей сессии участникам задается вопрос: «Назовите один практический совет, который вы вынесли из этого занятия и собираетесь применить в работе». Недавно MOM’s стали предлагать обучающие программы и сотрудникам с почасовой оплатой труда. Каждое воскресенье по вечерам сотрудники магазинов смотрят видеоролик, посвященный книге Шона Эйкора The Happiness Advantage («Преимущество счастья»).

«Скотт очень хочет, чтобы мы смогли как можно активнее использовать подобные возможности», — говорит Крофт. Именно он как директор по тренингам проводит обсуждения видеороликов с сотрудниками магазинов и заявляет, что «эти дискуссии получаются ничуть не хуже, а то и лучше, энергичнее и интереснее, чем беседы с менеджерами», которые он проводил до этого.

Видеоролики The Happiness Advantage не только обучают сотрудников, но и укрепляют корпоративные ценности. «Наша компания заботится о том, чтобы каждый сотрудник мог чувствовать себя целостным, — рассказывает Крофт. — Для нас важен высокий уровень жизни во всех ее проявлениях — как в профессиональном, так и в личном. В первую очередь, мы бы хотели научиться применять правила The Happiness Advantage к своей работе, но это не единственная цель. Подобное обучение может оказаться полезным и для других сфер жизни».

Как мы упоминали в начале этого раздела, MOM’s мотивирует своих сотрудников выделять время для чтения профессиональной литературы. В компании даже создан специальный комитет, отбирающий для обсуждения самые интересные книги. Чтобы убедиться, что все менеджеры вынесли из этого диспута что-то полезное, Крофт составляет опросники по каждой книге: «Какие выводы вы сделали после ее прочтения и как планируете применить их в своей работе?», «Какие пять главных фактов из этой книги было бы полезно узнать всем сотрудникам MOM’s?»

Иногда менеджеров просят выбрать главу из книги и сделать по ней формальную презентацию. «Когда мы читали Multipliers, то выполняли некоторые упражнения, описанные Лиз в самой книге, — говорит Крофт. — Наши менеджеры много из нее почерпнули, и, как мне кажется, практические занятия помогли закрепить эти навыки».

Настоящим хитом среди подопечных Крофта стала книга Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation («Еженедельный разговор-тренинг»). «Менеджерам очень понравились и сама книга, и ее обсуждение», — рассказывает Крофт.

Еще одним изданием, вызвавшим бурную реакцию, стало «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству» от Шерил Сэндберг из Facebook. Крофт запланировал два часа на ее обсуждение, но в итоге оно длилось четыре. Все это время глава отдела кадров MOM’s лихорадочно записывал рекомендации, как можно изменить организационную структуру компании, чтобы она стала более ориентированной на семью. В результате обсуждения финансовый директор MOM’s Келли Молер решила сформировать комитет для работы над подобными инициативами. «Мы собираемся пересмотреть все наши политики и процедуры», — добавляет Крофт.

Крофт запланировал еще одно обсуждение этой же книги, на сей раз с мужчинами и женщинами, работающими в магазинах: «Мне кажется, что такая дискуссия должна вестись с участием обоих полов».

Подобные усилия по обучению однозначно окупаются. MOM’s продолжают стремительно расти и добиваться доходности, в четыре раза превышающей средний отраслевой уровень. Возможно, дело в том, что тренинги и развитие персонала не слишком популярны в этой отрасли.

Развитие с помощью коучинга

Аналитическая команда Google обнаружила, что персональный коучинг — это главный фактор хорошего менеджмента. Вот почему мы настаиваем, что термин «менеджер» необходимо заменить словом «коуч» или «тренер» (например, «тренер по продажам» вместо «менеджера по продажам»).

На наш взгляд, лучшей системой коучинга можно назвать концепцию «ситуационного лидерства», разработанную Кеном Бланшаром и Полом Херси. Она позволяет лидерам добиваться баланса между управлением и поддержкой в зависимости от компетентности и уверенности их учеников.

В рамках этой модели менеджер проводит сотрудников через цикл развития, который постепенно уменьшает потребности в управлении и поддержке. В конце цикла менеджер может полностью делегировать задачи сотрудникам. Стиль управления для каждой фазы цикла выбирается отдельно и зависит от задания. Одно задание может потребовать четких инструкций, другое — небольшой моральной поддержки. Чтобы лучше понять эту эффективную систему управления, прочтите статью Кена Бланшара, Патрисии и Дреа Зигарми «Одноминутный менеджер за работой».

Но, как и любой другой инструмент, эта модель требует определенного ритма для достижения максимальной эффективности. Регулярные запланированные индивидуальные сессии могут заменить собой печально знаменитые ежеквартальные и ежегодные аттестации (которые не имеют ничего общего с реальным поведением людей и результатами, требующими изменений). Выберите один день в неделю или месяц (в зависимости от опыта и компетенции сотрудника) и придерживайтесь графика. Если будете слишком часто переносить такие встречи, сотрудник решит, что они не важны. Если сессия проходит раз в месяц, она может длиться около часа, а если раз в неделю — 20–30 минут.

Используйте эти встречи, чтобы проанализировать индивидуальные KPI, приоритеты и критические числа из колонки 7 ОСП. Хвалите сотрудников за хорошую работу, разбирайте цели, которые не были достигнуты, и обсуждайте меры, которые сотрудник должен предпринять для повышения своей эффективности. Задавайте вопросы так, чтобы главной темой разговора были не результаты, а процесс. Комментируйте соответствие действий сотрудника основным ценностям компании и при необходимости разрабатывайте стратегии для коррекции его поведения. Не откладывайте обратную связь — своевремен­ные комментарии приносят наибольшую пользу. Их легче анализировать, а кроме того, они предотвращают формирование у сотрудников плохих привычек.

Наконец, для того чтобы сотрудники могли расти и развиваться, вы должны разнообразить их опыт (10-летний опыт работы — это совсем не то же самое, что год опыта, повторенный 10 раз). Регулярно изменяйте задания и области ответственности сотрудников и ставьте перед ними новые задачи. Только так люди набираются опыта, в особенности если новая задача требует от них использования сильных сторон. Во время коучинговых сессий можете периодически пересматривать список рабочих задач сотрудника (например, делать упражнение «люблю или ненавижу») и искать возможности для направления его деятельности в новое русло или в ту область, к которой он испытывает интерес.

Включите в каждую коучинговую сессию свои комментарии относительно направления развития рынка, отрасли и компании и помогите сотруднику понять, какое место в этой системе занимают его планы, ожидания и мечты. Разрабатывая системы обучения для своих людей, объясните им, что в сегодняшних организациях развитие не равно подъему по карьерной лестнице. Современная карьера напоминает занятие по скалолазанию. Ваша цель не добраться до вершины, а удержаться на скале, преодолеть трудный участок и дойти до нового.

Самое главное — сделать свои коучинговые сессии максимально ситуационными. Чтобы больше узнать о ситуационном лидерстве, можете прочесть книгу Бланшара. Мы также рекомендуем ознакомиться с работой Беверли Кей и Джули Джулиони «». Это прекрасная книга со множеством полезных советов и инструкций по организации индивидуальных сессий. Добавьте к этому списку труд Брайана Соузы The Weekly Coaching Conversation, который поможет вашим менеджерам правильно настроиться на беседу с сотрудниками. Наконец, прочтите главы 5 и 6 в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» и узнайте больше об управлении и коучинге на основании сильных сторон сотрудников.

«Хорошие коучи все больше и больше получают от своих людей, потому что все больше и больше в них вкладывают», — пишет Соуза. Управление людьми — процесс сложный, потому что и сами люди очень сложны. В современном конкурентном мире очень легко увлечься борьбой за результат и забыть о людях, которые его создают. Вот почему нужно постоянно напоминать себе, что и в бизнесе, и в жизни главное не цель, а дорога к ней. Соуза так описывает истинную цель коучинга: «Когда все будет сделано и сказано и путешествие, которое мы называем жизнью, подойдет к концу, важно будет не то, чего мы достигли, а то, кем мы стали».

Мы заканчиваем эту главу просьбой: помните, что люди — это не кадры фотографий, которые вы прикрепляете к личному делу. Подумайте, как можно назвать отдел, который будет о них заботиться. Отдел талантов? Отдел отношений с персоналом? Человеческий отдел? Все что угодно, только не отдел кадров.

Отправить