Менеджеры постоянно говорят мне: «Я уже довольно давно управляю одними и теми же людьми и в какой-то момент понял, что действую, по сути, автоматически, без особого интереса. Возможно ли полностью изменить свой стиль управления после стольких лет работы? Как мне убедить подчиненных воспринять мои намерения всерьез? И что сделать, чтобы они не приняли их за увлечение очередной бесполезной модной новинкой в менеджменте?»

Пусть ваши сотрудники поначалу думают, что хотят. Человек отлично умеет мириться с сомнениями других людей, только не со своими собственными. Пусть первым шагом на пути к убеждению команды будет ваша вера в перемены и решимость упорно следовать выбранным курсом. Со временем недоверие уменьшится, и сомневающиеся поймут, что вы настроены серьезно, и, скорее всего, пойдут за вами. Вот почему, решив изменить собственный стиль управления, вы просто не можете позволить себе быть слабым. Уж лучше полное бездействие, чем слабые усилия. Однако одним энтузиазмом и усердием тут не обойтись.

Мне много раз приходилось видеть, как самые упорные и целенаправленные усилия на этом пути проваливались из-за отсутствия должной подготовки. Даже действующий из самых лучших побуждений менеджер, решив лучше управлять людьми, может очень сильно недооценивать, как трудно радикально поменять стиль управления, особенно если этому решению предшествовал длительный период относительно слабого, пассивного менеджмента. К сожалению, руководители часто считают, что для подготовки достаточно прочитать книгу на нужную тему или принять участие в соответствующем семинаре. Я постоянно получаю от них по электронной почте письма примерно такого содержания: «Я готов! Я поставил перед собой четкую цель! Я намерен стать действительно сильным, заинтересованным менеджером!» Я же всегда отвечаю им так: «Подождите! Сделайте шаг назад. Если вы действительно уверены, что хотите это сделать, отнеситесь к делу серьезно. Вас ждут очень большие перемены. Не пожалейте времени на подготовку». И довольно часто в ответ слышу что-то вроде: «Нет, вы не поняли! Я уже начал!!!» Как правило, такие менеджеры рассуждают подобным образом: «Если мне не хватает только лишь основополагающих принципов, то зачем тянуть? Надо сразу брать быка за рога». Пусть так, но разве не овладеванием и не оттачиванием базовых принципов занимаются на протяжении всей жизни даже самые величайшие специалисты-практики в любой области деятельности?

Очень хорошо помню, как одна из таких менеджеров – она работала в фирме, специализирующейся на консалтинге по вопросам экологии (я буду называть ее мисс Эколог), – сказала мне: «С завтрашнего дня я намерена регулярно проводить со своими сотрудниками личные беседы! Я запланировала получасовые встречи с каждым подчиненным и подготовила блокнот, чтобы делать записи по ходу разговора. Буду держать вас в курсе». Мисс Эколог явно не понимала, что ее нововведения могут застать членов команды врасплох. По сути, некоторые из них даже немножечко запаниковали. О чем, черт побери, со всеми нами будут завтра говорить? Может, грядут масштабные увольнения? Или менеджер уходит? Что вообще происходит?

Настало утро, мисс Эколог провела все запланированные встречи, никто не был уволен, никакого из ряда вон выходящего заявления сделано не было. Подчиненные поняли, что босс просто пытается изменить подход к управлению. К концу дня люди шептались: «Ну, все ясно. Она прочитала эту книгу. Очередной “хит сезона”. Надо просто немного переждать. Все пройдет. Наверняка скоро все прекратится». Когда мисс Эколог написала мне об этом, я ответил ей так: «Ну а вы сами-то как настроены? Тут все целиком и полностью зависит от вас».

Мисс Эколог была полна энтузиазма и решимости, она взялась за дело, засучив рукава, однако запустила процесс радикальных изменений без достаточной подготовки. Она недооценила влияние перемен на нее саму, на ее роль в команде, работу, отношения с подчиненными, начальником и даже с некоторыми из коллег. Кроме того, только начав регулярно общаться с людьми с глазу на глаз, она через несколько недель смогла в полной мере оценить, насколько ее сотрудники нуждаются в помощи и поддержке. Менеджер призналась мне: «Я была просто потрясена тем, как часто могу рассмотреть суть скрытой проблемы и помочь сотруднику ее избежать и как часто нахожу более эффективный способ выполнения заданий, иногда изменяя то, что люди делали неправильно на протяжении многих лет!»

На первых порах общение с людьми отнимало очень много времени, и мисс Эколог быстро поняла, что более тщательное и внимательное управление коллективом – процесс весьма трудоемкий, особенно поначалу. Одни сотрудники сопротивлялись и жаловались, что менеджер «вдруг начала контролировать каждую мелочь», другие утверждали, что она «придирается к ним и явно благоволит другим». Атмосфера постепенно накалялась. В довершение всего на мисс Эколога посыпались упреки от ее собственного начальника, до которого дошли слухи о негативной реакции команды на внезапное изменение стиля управления.

Надо сказать, многие менее упорные, чем мисс Эколог, менеджеры в подобных обстоятельствах сдавались. После неудачного старта они рассуждали так: «Мой босс против. Подчиненные против. Должно быть, я действительно сделал что-то не так. Может, мне стоит сейчас вернуться к привычному, ненавязчивому стилю управления, а следующую попытку сделать после того, как разразится очередной необязательный кризис».

Однако мудрая мисс Эколог поступила иначе. Она сказала себе: «Хорошо. Начнем все с самого начала». И на этот раз была проведена полномасштабная подготовка.

1. Подготовьтесь психологически. Готовы ли вы последовательно и упорно вкладывать время, энергию и силы в намеченные перемены? Станет другой ваша роль в рабочем процессе. Изменятся отношения с людьми. И ваши действия. Вы собираетесь стать руководителем, глубоко заинтересованным в эффективной работе подчиненных, который каждый день нацеливает людей на успех, помогает каждому члену команды зарабатывать столько, сколько ему нужно. Убедитесь, что вы уверены в себе и настроены решительно. Первым делом избавьтесь от любых сомнений в собственной душе.

2. Подготовьтесь тактически. Наиболее заметно переход на более активный, заинтересованный менеджмент проявляется в том, что руководитель включает в свой ежедневный график большой период (или пару периодов среднего размера) сложноструктурированного, четко организованного времени. Это просто необходимо для того, чтобы план сработал. Если до сих пор такого времени в вашем рабочем дне не было, придется включить его в свое расписание и ввести в постоянную практику. Советую начать привыкать заранее: определите наиболее подходящее время (час в день) и в течение двух недель до начала регулярных личных бесед с подчиненными старайтесь не занимать его рутинными делами, используйте это время для подготовки к переходу на новый стиль управления.

3. Соберите более полные «разведданные» на сотрудников. Что вам следовало знать о них с самого начала? О чем надо постоянно помнить по мере продвижения вперед? Соберите информацию и начните неформально настраиваться на волну своих подчиненных и их работу. Прекратите пустую болтовню, начните говорить с подчиненными исключительно о деле. Задавайте больше вопросов и внимательнее выслушивайте ответы. Вот увидите: поначалу вас ждет немало сюрпризов. Одних будут возмущать ваши расспросы. Кстати, это должно послужить для вас четким сигналом, что до сих пор ваш подход к управлению был слишком пассивным и незаинтересованным. Другие будут отвечать туманно и неопределенно. Третьи скажут больше, чем вы ожидали услышать. Так вы начнете лучше узнавать, кто и чем в вашей команде занимается, где, почему, когда и как.

4. Начните составлять список людей. Это постоянно меняющийся перечень (вроде того, который я описывал в конце главы 1) всех ключевых фигур, с которыми вы должны как можно быстрее вступить в регулярный диалог. Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

5. Изучите все доступные вам системы для наблюдения, оценки и документирования эффективности каждого сотрудника. Список подчиненных, без сомнения, весьма полезный инструмент для поддержания вдумчивого и целеустремленного подхода к взаимодействию с ними, но его вряд ли можно считать системой, достаточной для отслеживания эффективности сотрудников на надлежащем уровне. Обратитесь в отдел по развитию персонала, пусть вас ознакомят с системами, используемыми другими командами и отделами. Вам нужно иметь возможность отслеживать соответствие требованиям каждого подчиненного на каждом этапе его работы. Тут самое важное – придумать технологию, которую вы действительно будете использовать и которая подходит именно вам. И чем раньше вы сможете это сделать, тем лучше.

6. Начните составлять предварительный график регулярных личных встреч. Когда вы собираетесь общаться с каждым сотрудником, как долго будет длиться беседа? Если вы, как я советовал, уже выделили час в день для подготовки к предстоящему переходу на новый стиль управления, считайте, что вы также начали готовить себя к тому, чтобы ввести ежедневные часовые беседы с подчиненными в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время между членами команды. Помните: поначалу вам, возможно, придется тратить на это больше часа в день, а может, около полутора часов, до тех пор пока встречи один на один не станут для всех привычными и, следовательно, более короткими.

7. Подготовьте собственное послание на тему «Я принес вам благую весть!». Вам нужно хорошо подготовиться к обсуждению предстоящих изменений стиля управления со всеми ключевыми фигурами, в том числе со своим начальником. Вы же не хотите, чтобы кто-то подумал, что до сих пор вы были никудышным менеджером и только теперь, осознав это, решили все исправить. Постарайтесь донести до людей следующую идею: «У меня для вас отличная новость! Я принял решение стать лучшим менеджером, более сильным и заинтересованным. Вот как это будет: я собираюсь начать вести регулярный, постоянный структурированный диалог с каждым, кто работает под моим началом». И помните, что это действительно хорошая новость! Отныне вы намерены уделять значительно больше времени тому, чтобы нацеливать людей на успех и помогать им избегать ненужных проблем. Вы собираетесь обеспечивать членов команды дополнительными руководящими указаниями, участием и поддержкой, помогать им комфортнее чувствовать себя на рабочем месте, работать эффективнее и быстрее и больше зарабатывать. Разве это не благая весть?! Убедитесь, что сами верите в это, только тогда эта вера будет звучать в каждом вашем слове на каждом этапе этого пути.

Ну вот, теперь, после того как вы тщательно подготовились, можно смело посвящать людей в свои планы!

Первый, с кем вы должны об этом поговорить, – ваш босс. Большинство начальников будут рады услышать, что их подчиненный полон решимости стать лучшим менеджером, и непременно помогут вам в этом деле. Если же руководитель намерен чинить препятствия, вам лучше узнать об этом как можно раньше. Четко объясните ему, что именно намереваетесь сделать. Спросите его, поддерживает ли он вашу инициативу. Объясните, какая помощь с его стороны вам понадобится.

Кстати, при второй попытке мисс Эколог первым делом детально обсудила свои планы с начальником. В результате они пришли к выводу, что несколько по-разному видят стандарты и требования, выдвигаемые к некоторым рабочим обязанностям членов ее команды. Чтобы исправить это, мисс Эколог и ее шеф еще раз прошлись по всем трудным местам, убедились, что теперь смотрят на стандарты и требования под одним углом зрения и что отныне сотрудники не будут сбиты с толку и запутаны.

Мисс Эколог рассказывала: «Раньше босс приходил к моей команде и напрямую общался с моими подчиненными. Более того, ребята, если им не нравилось что-то из того, что я говорила или делала, нередко через мою голову обращались к моему начальнику. Это надо было прекратить с самого начала». Мисс Эколог и ее руководитель вместе разработали основные правила относительно того, когда, где и как каждый из них будет встречаться с сотрудниками. Они согласовали, какие вопросы каждый из них будет обсуждать с людьми, и решили регулярно общаться друг с другом, чтобы быть уверенными в том, что подчиненные мисс Эколога получают от них обоих одинаковые посылы. Было также решено, что, если кто-либо из команды мисс Эколога обратится напрямую к ее боссу, он вместе с этим сотрудником тут же отправится в ее кабинет, и они втроем обсудят возникшую проблему. Начальник согласился, что решения в таких ситуациях будет принимать мисс Эколог, а он станет вмешиваться только при необходимости.

Если вы решили стать более сильным и заинтересованным менеджером, вам вовсе не обязательно получать разрешение своего босса. Но для оптимального успеха на этом пути его помощь, безусловно, не помешает. В идеале менеджеру следует заручиться поддержкой начальника в таких аспектах, как привлечение людей к ответственности, наказание за низкие показатели и помощь в получении особых льгот и вознаграждений самым ценным сотрудникам. Сделайте все от вас зависящее, чтобы увлечь руководителя своей инициативой, чтобы он поддерживал вас на каждом этапе перехода на более сильный, заинтересованный и эффективный стиль менеджмента.

Заручившись поддержкой босса, обдумайте, кого из других ключевых партнеров и коллег следует проинформировать о предстоящих изменениях. Подумайте, как эти перемены отразятся на людях, с которыми вы регулярно взаимодействуете и которые регулярно взаимодействуют с вашими непосредственными подчиненными. С каждым из них побеседуйте лично. Расскажите им о своем плане. Попросите поддержки.

После всей этой подготовки и предварительных обсуждений самое время открыто объявить своей команде: «Я решил стать лучшим менеджером, и вот в чем это будет заключаться». Соберите людей и прямо объявите: «Я принес вам благую весть! Отныне я собираюсь быть более сильным и заинтересованным менеджером. Вот что конкретно это означает».

Будьте готовы к тому, что подчиненные забеспокоятся, будут задавать множество вопросов, критиковать вас и сомневаться, что вы пойдете до конца. Чтобы привыкнуть к новому стилю управления, им потребуется время. Настоятельно рекомендую завершить общее собрание, на котором вы объявите о своих планах, составлением графика первых личных бесед с каждым членом команды.

А теперь начинайте регулярно встречаться со своими сотрудниками и беседовать с ними с глазу на глаз. Во время первых «свиданий» объясните, что вы еще только учитесь и можете в чем-то ошибиться. Расскажите им, что по ходу дела планируете пересматривать и корректировать свой подход. Пусть каждый человек знает, что вы понимаете, что и для него это большие перемены, и ожидаете, что и он вместе с вами пройдет этот путь. Объясните, что для того, чтобы план сработал, вам необходима его помощь. Постарайтесь убедить собеседника своей уверенностью в том, что со временем новый подход к рабочим отношениям будет становиться все эффективнее и что не только вы, но и он непременно добьетесь успеха в этом.

После того как вы объяснили людям, почему решились на столь радикальные изменения, непременно обсудите новые параметры регулярного личного общения, которое отныне станет неотъемлемой частью рабочих отношений с каждым подчиненным.

1. Как часто вы будете встречаться с этим сотрудником?

2. Когда будут проходить эти беседы и сколько времени продолжаться?

3. Где они будут проводиться?

Убедитесь, что собеседник понимает, что вы полны решимости перейти к новому стилю управления, но готовы быть гибким. В конце первой встречи с каждым подчиненным правильнее всего еще раз пройтись по плану следующей беседы. Когда она состоится? Где? Сколько времени продлится? Что вы будете обсуждать? График общения со всеми членами команды сложится постепенно. Вполне возможно, позднее вы будете регулярно обсуждать время и тему следующей беседы с каждым сотрудником. Со временем вы и ваши подчиненные станете использовать эти встречи все с большей и большей пользой, чтобы получить то, чего вы ждете друг от друга.