Вот еще одна распространенная дилемма менеджера, о которой я упоминал в начале этой главы:

В условиях усиливающейся глобализации и культурного разнообразия рабочей силы современным менеджерам все чаще приходится контактировать с сотрудниками, которые привыкли к совершенно другим культурным нормам, не говоря уже о тех, кто говорит на другом языке. Нужно признать, это весьма сложно – общаться с человеком, который совсем не похож на вас, а вам необходимо обсудить с ним различные идеи и предположения, согласовать ориентиры и внедрить эффективные коммуникативные практики. Как же обеспечить регулярное и постоянное личное общение с подчиненными, если вы в буквальном смысле говорите с ними на разных языках?

Во многих организациях: международных корпорациях, армиях, разведывательных и дипломатических службах – преодоление культурных и языковых барьеров считается обязательным компонентом должностных обязанностей. Если вы пришли на работу в Корпус мира или ЦРУ, прежде чем куда-либо послать, вас наверняка обяжут пройти интенсивный курс по языку и культуре той страны, в которую собираются отправить. И пока вы будете там находиться, в вашем распоряжении, если это, конечно, возможно, будут переводчики, гиды и проводники, а также инструменты для самостоятельного перевода. Вот и вы в своей компании, по сути, можете сделать то же самое.

• Пройдите интенсивный курс по языку и культуре страны, с гражданами которой сотрудничаете.

• Если возможно, воспользуйтесь услугами переводчика.

• Используйте инструменты для самостоятельного перевода.

Эти простые передовые методики применяются сегодня сотрудниками богатейших организаций, в распоряжении которых все ресурсы мира. Но я также видел, как их весьма эффективно используют менеджеры, имеющие доступ к очень ограниченным ресурсам, например, из таких отраслей, как здравоохранение, сельское хозяйство, озеленение, ресторанный и строительный бизнес.

Менеджер дорожно-строительной фирмы (я буду называть его Дорожник) применяет эти методики для управления подчиненными, не говорящими на английском языке, и так же поступают его бригадиры и другие менеджеры и руководители. Так вот, Дорожник утверждает: «В каждой бригаде или команде должен быть человек, говорящий на обоих языках. Нужен переводчик». Во-вторых, по его словам, требуется интенсивный учебный курс: «Многие ребята в наших строительных бригадах испаноязычные. За годы работы с ними некоторые бригадиры выучили испанский достаточно хорошо, чтобы общаться с членами своих команд. И мы поощряем испаноговорящих сотрудников учить английский». Но даже если ваши люди не учат язык друг друга, вы, менеджер, можете составить небольшой двуязычный словарик, которым можно пользоваться для минимального общения в процессе работы. По словам Дорожника, такой словарь «должен быть достаточным для того, чтобы четко донести до коллег и подчиненных суть их рабочих заданий». Но истинной инновацией Дорожника я назвал бы контрольные списки на двух, а иногда и трех, языках. Благодаря этому инструменту бригадиры, менеджеры и рабочие могут практически самостоятельно переводить документацию и общаться друг с другом без переводчика. «Они просто указывают на пункты списка, и их собеседнику ясно, что от него требуется», – говорит Дорожник. Этот подход помог людям выучить множество ключевых профессиональных терминов из языков друг друга.

Невозможно эффективно управлять подчиненным, с которым вы из-за языкового барьера совершенно не понимаете друг друга, – это совершено очевидно. Культурные барьеры бывают такими же значительными, хотя они зачастую гораздо менее очевидны. Менеджеры постоянно признаются мне: «Прошло довольно много времени, прежде чем я начал осознавать, что понимал этого сотрудника неправильно». Или наоборот: «Этот парень все время понимал меня неверно». Если вас направляет трудиться за границу крупный, богатый ресурсами работодатель, он, скорее всего, потратит некоторое время на вашу подготовку к деятельности в другой стране. А вот если под вашим началом работают один или несколько сотрудников – представителей разных культурных традиций, ни формальная поддержка, ни специальная подготовка чаще всего компанией не предусматриваются. Ожидается, что вы сами, совершенно самостоятельно сумеете расшифровать различия между вами и научитесь управлять таким персоналом. Что же можно предпринять?

Начните с изучения передовых методик, которые используются крупными, хорошо обеспеченными ресурсами компаниями. Глава одной большой глобальной ИТ-корпорации (я буду называть его Глобальным), имеющий огромный опыт работы на руководящих постах множества многонациональных компаний, поделился со мной воспоминаниями: «Тридцать лет назад, когда я впервые получил должность за рубежом, меня первым делом направили на интенсивную программу адаптации. Продолжалась она полтора месяца. Это было настоящее глубокое погружение в народ, местность, культуру. Мы довольно много изучали традиции и налаживали контакты с живущими там людьми. К нам также “прикрепили” местных жителей, которые отвечали на все наши вопросы и выступали в роли наших гидов все время, пока мы там находились». И как же это сработало? Глобальный говорит: «Должен признать, это обеспечило нас огромным преимуществом по сравнению с другими бизнесменами, которые находились в этой стране в длительной загранкомандировке. Могу точно сказать, что только очень немногие из них имели такой же уровень подготовки, как мы, и пользовались такой же поддержкой местных. Остальные же оказались явно не в самом выгодном положении, причем не только с точки зрения эффективности общения, но и с точки зрения производительности труда. И впоследствии каждый раз, когда меня отправляли работать за рубеж, я обязательно добивался, чтобы и меня, и каждого члена моей команды обучали культурным традициям и особенностям этой страны. Это условие, необходимое для успешной работы за границей».

Но что же делать, если у вас нет доступа к хорошей формальной программе адаптации? Надо создать собственную систему для самостоятельного глубокого погружения в культуру другой страны. Читайте книги. Смотрите художественные и документальные фильмы. Говорите с людьми. Делайте все, что только можно, чтобы подготовиться к работе за рубежом.

Сейчас Глобальный работает в США, но управляет разбросанной по всему миру командой, которая состоит из представителей самых разных культур и традиций. И этот руководитель применяет весь свой опыт и знания, чтобы научить людей понимать и ценить различия. Вот что он говорит: «Если вы изо дня в день трудитесь в тесном контакте с выходцами из совершенно иных культур, непонимание, как правило, возникает очень часто. Чтобы это минимизировать, чрезвычайно важно и полезно познакомиться с традициями и культурными нормами другой страны. Если 60 процентов сотрудников находятся в Индии или приехали оттуда, значит, требуется глубокое погружение в индийскую культуру и традиции, точно так же, как если бы мы сами собирались ехать работать туда. А индусам, тесно сотрудничающим с американцами, необходимо глубокое погружение в культуру США».

Кстати, метод глубокого погружения можно применять для преодоления любых проблем, связанных с культурным, а не только с языковым многообразием вашей команды. Глобальный рассказал мне еще одну интересную историю: «Сейчас я управляю двумя командами, которые почти полностью состоят из очень молодых людей – чуть старше двадцати лет. И, насколько я могу судить, для меня эти ребята – не просто выходцы из другой культуры, они с другой планеты». Это уже проблема разрыва поколений. Далее Глобальный говорит: «Так вот, в настоящий момент я совершаю глубокое погружение в культуру молодого поколения. Я читаю о них книги и провожу собственные исследования. Я постоянно беседую об этом с членами своих команд и даже попросил пару ребят стать моими наставниками в этом глубоком погружении. Они будут моими культурными гидами при ознакомлении с незнакомым для меня новым поколением».

А как же быть, если в вашей команде отсутствует такая критическая масса представителей той или иной зарубежной культуры или другого поколения? Что делать, если это всего лишь один человек? Нужно ли менеджеру быть немного этнографом, даже если под его началом работает всего один иностранец?

Я отвечу на этот вопрос другим вопросом: а кто из ваших сотрудников хотя бы немного не отличается от остальных? Каждый ваш подчиненный чем-то не похож на других в большей или меньшей степени. К вам приходят люди с различными уровнями способностей и навыков: с разным образованием, опытом, личностными качествами, стилями поведения и манерой общения, рабочими привычками и мотивами.

Относитесь к каждому человеку так, как если бы он был представителем другой, уникальной культуры. Пройдите программу глубокого погружения в культуру каждого подчиненного. Если вы пока не знаете, что именно отличает того или иного сотрудника от остальных членов команды, то, возможно, настало время это выяснить. И на каждом этапе этого пути подбирайте нужные слова, тон, жесты, стиль и методы, которые помогут вам найти точку соприкосновения и перевести деловые отношения на более конструктивный уровень. И вот вам поистине благая весть: как бы сильно ни отличались друг от друга ваши подчиненные, есть нечто, что всех их объединяет. Это работа. Совместная деятельность способна сплачивать самых разных людей. На каждом этапе этого пути следите за тем, чтобы каждый член вашей команды оставался сфокусированным на общих вопросах.

• Кто чем занимается, где, когда и как?

• Общие стандарты эффективности.

• Требования и ожидания.

• Контрольный список по каждому требованию.

А потом, на каждом этапе, наблюдайте, оценивайте и документируйте эффективность сотрудников. Следите за выполнением требований. Помните, что в конечном итоге любые различия нивелируются простой формулой: что обеспечит команде выполнение большего объема работы лучше и быстрее?