Задача для менеджера № 23:
Когда приходится управлять в условиях взаимозависимости
«Я не могу выполнить задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса».
«Я не могу выполнить задание вовремя, потому что мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».
Если вы похожи на большинство менеджеров, ваша работа и, скорее всего, ваших подчиненных тоже требует все большего взаимодействия с другими людьми как внутри команды, так и за ее пределами. Большинство современных работников, занимаясь своим делом, вынуждены полагаться на поддержку и сотрудничество многих других людей. Во время регулярных личных бесед с подчиненными учите их справляться со сложностями нашего в высшей степени взаимозависимого мира. Сотрудники часто сталкиваются со взаимозависимостью двух типов.
1. Проблема второго босса (нескольких боссов): имея двух или нескольких начальников, сотрудники подчиняются не только вам и, следовательно, вынуждены выполнять не только ваши поручения и «жонглировать» конкурирующими заданиями разных менеджеров.
2. Проблема «мистера Нерасторопность»: подчиненный не может выполнить задание, не сотрудничая с людьми, которые вам непосредственно не подчиняются.
Проблема второго босса (нескольких боссов)
Сегодня создается впечатление, что сотрудники ежедневно отвечают на работе перед таким множеством людей, что иногда вообще затрудняешься точно сказать, кто фактический начальник ваших подчиненных. Если вы управляете сотрудником, который, помимо вас, отчитывается еще перед кем-то, это создает дополнительные сложности и для него, и для вас. Такой подчиненный имеет не одного начальника и отчитывается по конкретным проектам перед другими менеджерами. Давая ему поручение, вы не всегда точно знаете, сколькими другими заданиями он сейчас загружен и не подкинет ли ему другой босс «срочное» дело, которое отодвинет ваше на задний план. Подчиненному в этой ситуации тоже приходится непросто. Вынужденный постоянно «жонглировать» приоритетами разных начальников, он либо доводит себя до полного изнеможения, стараясь угодить всем, либо должен решить, кого разочаровать.
Старший партнер крупной бухгалтерской фирмы (я буду называть его мистер Налог) рассказал мне такую историю:
Партнеры и директора нашей компании постоянно соперничают друг с другом за лучших сотрудников. Бывает, только сработаешься с тем или иным партнером из числа самых перспективных, как другой «ворует» его. И сотрудник перестает выполнять твои задания, потому что начал работать над другим проектом. В таких случаях ты идешь к этому сотруднику и спрашиваешь: «А вы говорили другому боссу, что уже работаете над моим проектом?» А он отвечает: «Да, говорил, но я успел выполнить ваше задание только наполовину, и мне дали другое». Молодому бухгалтеру приходится выбирать между работой, которую ему поручил я, и заданием другого старшего партнера. Откуда ему знать, как следует определить приоритеты в том или ином случае? Так вот, теперь каждый раз, давая молодым сотрудникам задание, я говорю: «Если другой старший партнер тоже захочет вам что-либо поручить, скажите ему, что уже работаете над моим заданием, сроки выполнения которого очень сжаты, и что я предупредил вас о том, что вы не имеете права выполнять другие задания, пока не закончите мое. Тогда старшему партнеру придется позвонить мне, чтобы обсудить наши конкурирующие проекты». Раньше мы постоянно ставили молодых сотрудников в довольно неловкое положение, что, конечно же, не слишком разумно. Мы, старшие партнеры, должны помогать им справляться с подобными конфликтами интересов.
Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник – один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?
Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.
1. Прямо обсудите с боссом эту проблему. На очередной личной встрече с ним спросите вежливо и по-деловому, действительно ли он хотел сделать именно это. А потом опять же вежливо и по-деловому задайте еще один вопрос: намерен ли он сам контролировать этого сотрудника по ходу выполнения вашего задания или хочет, чтобы этим занимались вы? Может, он хочет, чтобы вы проследили за процессом? Попросите объяснить вам суть этого задания или дать инструкции, чтобы с этого момента вы взяли контроль на себя. А может, он собирается заниматься этим сам или вообще желает перевести этого сотрудника в свое непосредственное подчинение? Или все-таки будет делить его с вами?
2. Научите подчиненных правильно реагировать на то, что ваш начальник загружает их заданиями. Научите их спрашивать его: «Следует ли мне сообщить об этом поручении моему менеджеру и отныне отчитываться о продвижении дела перед ним? Если да, то, возможно, нам стоит встретиться всем вместе и обсудить наши дела, чтобы выработать общее понимание задания? Если же я буду отчитываться непосредственно перед вами, может, нам стоит обсудить, как это повлияет на другие мои обязанности?»
3. На каждом этапе этого пути вы (возможно, вместе с вашим боссом), а не ваши подчиненные должны решать, какое из заданий приоритетно, и предельно четко доносить это до ведома сотрудников.
Что делать, если другие боссы, или внутренние клиенты, или кто-то еще напрямую дают конкурирующие задания и поручения вашим непосредственным подчиненным? Научите работающих под вашим началом людей вести себя правильно в такой ситуации, например:
• делать паузу и уточнять: «А я точно подхожу для выполнения этого задания? Вы действительно хотите, чтобы его выполнял я? В конце концов, мои основные обязанности таковы, а мой непосредственный начальник – тот»;
• четко определять параметры задания: сколько времени уйдет на его выполнение? Каковы конкретные требования?
• выяснять, не помешает ли это задание исполнению основных обязанностей и выполнению задач, над которыми он уже работает. Но не оправдываться. Сотруднику нужно просто объяснить суть конфликта интересов и спросить, когда он должен вернуться под начало своего постоянного менеджера.
Что делать, если другие менеджеры предъявляют вашим подчиненным завышенные или заниженные требования по сравнению с вашими или заставляют соблюдать правила, противоречащие установленным вами?
1. Всегда убеждайтесь, что ваши подчиненные на 100 процентов понимают, чего вы от них ожидаете и требуете. Чем больше у человека начальников, тем больше возможностей для конфликта и путаницы. Следовательно, таким подчиненным следует регулярно напоминать именно ваши стандарты и правила. Скажите им: «Всякий раз, когда вы выполняете задание для меня, мы следуем моим стандартам и выполняем мои правила. Для этого задания стандарты таковы. Правила и требования таковы. Все ясно?» Если возможно, разработайте набор стандартных операционных процедур, пошаговые инструкции или контрольный список.
2. Напоминайте подчиненным, что, выполняя задания других менеджеров, они должны на 100 процентов четко знать их стандарты, требования и правила. Так и скажите своим сотрудникам: «Когда вы работаете над моим поручением, пожалуйста, делайте все так, как требую я. А когда выполняете задание другого менеджера, действуйте в соответствии с его стандартами и правилами!» Конечно, это относится только к тем случаям, когда другой менеджер не требует от ваших подчиненных делать что-то откровенно неправильное или неправомерное. Научите их в таких ситуациях немедленно обращаться к вам за помощью.
Я знал опытного руководителя одних СМИ, который, соперничая с другими менеджерами за время и энергию подчиненных, использовал особый подход. «Если сотрудник подотчетен не только мне, но и другим, можете быть уверены, я сделаю так, чтобы ему не хотелось разочаровывать именно меня! Я этого обязательно добьюсь!» И как же он этого добивался? Благодаря простым, четким правилам:
• быть менеджером, который всегда внимательно следит за работой подчиненного и настаивает на том, чтобы тот отчитывался;
• быть менеджером, который четко нацеливает сотрудника на успех, отслеживает его эффективность и вознаграждает соответственно фактическим заслугам;
• быть менеджером, который обязательно учитывает, что его сотрудник одновременно работает над проектами других руководителей; задает людям много вопросов о других задачах и сроках их выполнения; обсуждает, как его поручение может помешать выполнению других проектов; спрашивает, как «чужие» задания могут помешать тому, которое дает он; вместе решает, способен ли сотрудник в таких обстоятельствах выполнить все предъявляемые им требования; составляет план действий на случай, если другое задание начнет мешать выполнить данное им в срок и в полном соответствии с его стандартами и требованиями;
• быть менеджером, который устанавливает для всех членов своей команды высокую планку, независимо от того, чего от них требуют другие руководители, и регулярно и с энтузиазмом напоминает сотрудникам, что он не такой, как все.
В ожидании мистера Нерасторопность
Иногда очень неприятно управлять сотрудником, чья работа требует ожидания, пока кто-то другой закончит свою часть задания, потому что только после этого он сможет выполнить свою. Ваш сотрудник умеет хорошо работать, он так и делает. Но часто ему приходится ждать, пока очередной мистер Нерасторопность внесет свою лепту в общее дело.
Конечно, довольно часто вашему подчиненному нужна лишь какая-то краткая информация, цифра, десяток слов, документ или одобрение. Но в каждом из этих случаев ему приходится регулярно или время от времени, неформально или формально сотрудничать с другим человеком и зависеть от него. Эта персона может быть или не быть членом вашей команды и даже организации и, вполне вероятно, вам не подчиняется.
Именно вы, менеджер, должны обеспечить своего подчиненного руководящим участием и поддержкой и научить его получать то, что ему нужно от этих ключевых партнеров, в частности выявлять нужных людей в нужных местах и налаживать с ними сильные, основанные на взаимопомощи рабочие отношения.
Во время регулярного индивидуального общения с членами своей команды обсуждайте, какое сотрудничество и помощь им, по всей вероятности, потребуются от коллег, внутри и вне компании, при выполнении порученных им проектов, заданий и обязанностей. Обсуждайте вместе необходимые вопросы.
• К кому именно надо обратиться в каждом конкретном случае, когда и как это следует делать?
• Какого характера рабочие отношения связывают этого сотрудника с людьми, на которых ему, скорее всего, придется полагаться в своей трудовой деятельности?
• Какого уровня сотрудничества и помощи уместно и целесообразно требовать в каждом конкретном случае?
• В каждом конкретном случае определите, не следует ли ожидать, что этому сотруднику придется обратиться за помощью более чем к одному человеку? Что он должен делать, если не получит должной поддержки от кого-либо из них?
Со временем, регулярно обсуждая эти вопросы во время диалогов с подчиненными, вы научите их находить и налаживать контакт с теми, к кому стоит обращаться за помощью во всех ключевых областях, где они постоянно нуждаются во взаимодействии. Речь идет о людях, которые в случае необходимости всегда помогут. О тех, на кого можно положиться. Они готовы помочь и умеют это делать. Они умеют добиваться своих целей. В чем же секрет налаживания хороших рабочих взаимоотношений с такими людьми? Много лет назад один из самых эффективных мастеров этого дела, титан в области подбора управленческого персонала, дал мне совет: «Если хотите иметь возможность сотрудничать с людьми, к которым стоит обратиться за помощью, сами станьте таким человеком. Каждый из этих людей тоже нуждается в таких контактах. Это взаимовыгодный процесс».
Научите подчиненных становиться теми, к кому стоит обращаться за помощью, чтобы они могли налаживать тесные отношения с другими людьми такого типа. Что для этого нужно? Необходимо выполнить все от вас зависящее, чтобы сделать что-то для других, – то есть быть максимально надежными, отзывчивыми и эффективными. Научите подчиненных всегда добиваться поставленных целей, выполнять взятые на себя обязательства, всегда вести себя в высшей степени профессионально и работать с правильным настроем. И отличная репутация им гарантирована.
Как же подчиненным добиться более эффективного сотрудничества с мистером Нерасторопность (он явно не из тех, к кому стоит обращаться за помощью, но делать-то нечего)? Научите их полезным правилам.
• Если у вас нет прямых полномочий, чтобы заставить человека вовремя выполнить свою часть работы, остается единственный выход – воздействовать авторитетом. Всегда ведите себя по-деловому и профессионально. Станьте тем, кого мистеру Нерасторопность не захочется разочаровать. Влияйте на него убеждением. Используйте веские доводы, чтобы убедить его исполнить свои обязанности: «Вы должны сделать это для меня по таким-то причинам. Вот почему это принесет пользу и вам, и команде, и компании. Вот почему вы должны выполнить мою просьбу в первую очередь и ничто не должно помешать ее выполнению».
• Воздействуйте на него, упрощая задачу: сделайте все от вас зависящее, чтобы обеспечить мистера Нерасторопность поддержкой и содействием в выполнении его части задания. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы ему было проще выполнять свою работу.
• Четко сформулируйте обязательства сторон. Благодаря этому повышается вероятность соблюдения конкретных сроков с промежуточными ориентирами-напоминаниями.
Вмешаться и помочь подчиненному добиться должного сотрудничества мистера Нерасторопность менеджеру следует в двух ситуациях. Во-первых, если на требование вашего сотрудника и применение четко разработанных передовых методик не последовало никакой реакции. Во-вторых, если мистер Нерасторопность занимает настолько высокое положение, что вашему подчиненному не стоит рисковать вызвать его недовольство, упорно настаивая на выполнении своих требований.
Если вы уже обучаете членов своей команды передовым методикам сотрудничества в условиях взаимозависимости, продолжайте обсуждать эти вопросы на каждой личной встрече с ними. Обращайте внимание на то, насколько успешно сотрудник учится взаимодействовать с людьми, от которых зависит выполнение его рабочих обязанностей. И четко сформулируйте, что ему следует делать, ожидая, пока мистер Нерасторопность выполнит свою часть работы. Научите подчиненных правильно действовать в такой ситуации:
• фокусироваться на том, что они могут сделать самостоятельно, без участия мистера Нерасторопность или другого сотрудника. Вместе обсуждайте все этапы, которые они могут и должны пройти сами, вплоть до того момента, когда придется рассчитывать на чью-то помощь. После завершения этого отрезка пути оценивайте, насколько успешно он пройден;
• составлять четкие планы, чтобы сократить время простоя, повысить эффективность труда и продолжать двигаться вперед. Вместе обсудите, чего конкретно вы ожидаете от них в периоды вынужденного простоя.
Никогда не возлагайте на подчиненных ответственность за действия или бездействие другого человека, который непосредственно вам не подчиняется. И не позволяйте мистерам Нерасторопность мешать работать вашим людям. Научите членов своей команды справляться с этими трудными ситуациями и продолжать двигаться вперед, фокусируясь на тех конкретных задачах и действиях, которые входят в зону их контроля.
