Менеджеры постоянно спрашивают меня о «суперзвездах», которых они изо всех сил стараются перевести «на следующий уровень», что бы это ни значило в каждом конкретном случае. С одной стороны, менеджер сталкивается тут с трудной внутренней дилеммой: если мне удастся перевести эту «суперзвезду» на следующий уровень, я могу ее потерять. И действительно, переход на новую ступень карьерной лестницы может означать, что этот человек больше не будет перед вами отчитываться, либо сразу же, либо в ближайшем будущем, или что «звездный» сотрудник возьмет на себя новую роль, оставив пробелы в прежней. Иными словами, вы знаете, что «суперзвезда» готова идти вверх, но сами не хотите от нее отказаться.

Иногда проблема заключается в том, чтобы убедить «суперзвезду», что пришло время принять новый вызов. Бывает, сотруднику настолько хорошо в нынешней роли, что новая означает для него выход из зоны комфорта. Возможно, что «суперзвезда» не слишком жаждет возглавлять команду тех, с кем сейчас работает на равных. Может быть, ей не хочется переходить в другую группу или менять место работы, даже если это означает повышение по службе и расширение полномочий. Иногда этот сотрудник просто не уверен, что готов к следующему уровню. А может, он и правда не совсем готов.

Когда встает вопрос о переводе «суперзвезды» на очередной уровень, менеджеры часто начинают задумываться о таком явлении, как трансформационное лидерство. Существует ли оно вообще? И в чем его суть?

Конечно, некоторые лидеры – одни великие, другие нет – чрезвычайно сильно влияют на людей и группы, работающие под их началом, качественно меняя их. Я лично отношусь к трансформационному лидерству менее романтически, чем большинство моих коллег: мне трудно представить себе типичного харизматического руководителя, вдохновляющего сотрудников на некое глубокое, сверхъестественное усердие и энтузиазм. Так бывает, но довольно редко.

Истинное трансформационное лидерство возникает почти всегда, если лидер не жалеет времени на то, чтобы на протяжении длительного периода работать над созданием атмосферы доверия с помощью регулярного и высококачественного общения с каждым своим последователем. Конечно, не любая личная беседа с подчиненным качественно его изменит. Но я бы сказал, что без регулярного, постоянного, содержательного индивидуального диалога взаимоотношения лидера с людьми только в крайне редких случаях приводят к реальным и заметным переменам. Прежде всего вам надо позаботиться о самых обычных трансформируемых аспектах отношений. Помните, что люди работают в первую очередь потому, что им надо добывать средства к существованию для себя и своих семей. Второй аспект – миссия организации и способность сотрудников вносить вклад в ее выполнение. Прежде чем рассчитывать на какой-либо эффект, обратите внимание на эти два момента, убедитесь, что трансформационные взаимоотношения отлажены и функционируют честно и гладко.

Таким образом, если в вашей команде есть «суперзвезда», вам надо вывести ее из зоны комфорта, помочь преобразовать свою роль и взять на себя ответственность лидера и, отталкиваясь от такого постоянного трансформирующего общения, начать подготовку к изменениям. Переведите взаимоотношения с этим ценным сотрудником на трансформационный уровень, сосредоточившись на его подготовке к дальнейшему росту и развитию.

Выполнить эту задачу бывает сложнее всего, когда речь идет о «суперзвезде» – технаре – человеке, который действительно отлично разбирается в технической стороне дела, а вам надо, чтобы он сделал шаг вперед и возглавил команду. Иногда, для того чтобы превосходный технический специалист взял на себя обязанности менеджера, потребуются весьма и весьма существенные преобразования. Как же помочь ему успешно перейти в новую роль?

Чаще всего бывает так: «суперзвезду», лучшего члена команды, заваливают работой все больше и больше. Со временем у него возникает потребность в помощниках. В результате ему дают в распоряжение людей, которыми он отныне управляет и которых контролирует, поначалу, как правило, неофициально. В конце концов «суперзвезда» становится менеджером, и его без труда обучают дополнительным навыкам ведения документации – неотъемлемой части его новых управленческих функций. Но вот как быть менеджером, такого сотрудника почти никогда не учат. Вместо этого «суперзвезде» приходится самостоятельно вырабатывать собственный управленческий стиль, мучиться, искать и бороться. В итоге человек вполне может прийти к выводу, что просто не способен руководить другими. На самом же деле он раз за разом оказывается в ситуациях, когда ему приходится исполнять обязанности, о которых он, по сути, ничего толком не знает. И он опускает руки. В итоге большая часть его карьеры проходит с мыслью: «Нет, я явно не рожден лидером. Я просто компьютерщик (бухгалтер, инженер, врач, повар, продолжите сами)».

Но вам требуется, чтобы «суперзвезда» возглавила команду. Этот человек работает лучше всех, вы ему доверяете, он гений своего дела. Кто сможет эффективнее управлять бухгалтерами, чем отличный бухгалтер? Или врачами, чем лучший врач? Поварами, чем превосходный повар?

В поиске новых лидеров в первую очередь сосредоточьте внимание на талантливых профессионалах-технарях, на «суперзвездах», которые лучше других выполняют профессиональные обязанности и действительно любят свою работу. Эти люди уже наглядно продемонстрировали приверженность и организации, и делу своей жизни. А это важнейший критерий при определении претендентов на лидерские роли.

Что больше всего нужно менеджеру-новичку? Как мы уже говорили, он остро нуждается в поддержке и направлении при изучении основополагающих принципов управления и применении их на практике. Убедитесь, что новоиспеченный лидер полностью готов взять на себя дополнительные обязанности и полномочия. Научите его работать с людьми, а затем поддерживайте и направляйте в этой новой роли во время каждой личной беседы, на каждом этапе этого пути.

• Регулярно напоминайте новому лидеру, что его нынешняя роль предполагает реальную власть, хотя, конечно, не дает ему права вести себя как болван. Это огромная ответственность, к которой надо отнестись очень серьезно.

• Вместе обсудите и определите, в чем именно заключаются его новые обязанности и полномочия.

• Объясните, что менеджмент подразумевает нечто большее, чем дополнительная бумажная работа. Вы должны в деталях объяснить менеджеру-новичку, что значит «управлять людьми».

• Разработайте стандартные операционные процедуры для руководства персоналом и обучайте им всех новых менеджеров. Сосредоточьтесь на основополагающих принципах, в частности на том, что они должны четко сформулировать, чего ожидают от каждого подчиненного, а затем регулярно отслеживать их эффективность и обязательно письменно фиксировать это и обеспечивать подотчетность сотрудников.

• Если вы официально предоставляете новому лидеру соответствующие полномочия, каким бы маленьким ни был его проект и на какой незначительный срок он ни назначался бы руководителем, объявите об этом всей команде. Четко опишите его новые права и обязанности и расскажите людям о стандартных операционных процедурах управления, которым обязан следовать новый лидер согласно вашим требованиям.

• Ежедневно или хотя бы через день проверяйте, как идут дела у нового лидера. Регулярно анализируйте его успехи в деле применения стандартных операционных процедур управления персоналом. Спрашивайте его о проблемах, с которыми он наверняка столкнется на своем пути.

• Возможно, поначалу вы решите присутствовать на собраниях команды новоиспеченного руководителя и при его личных беседах с подчиненными, чтобы помочь ему развить управленческие навыки и приобрести большую уверенность в себе. Делайте все от вас зависящее, чтобы укрепить его авторитет в глазах команды в целом и в отношениях с каждым ее членом. Убедитесь также, что используете любую возможность, помогая лидеру-новичку отточить и развить его методы управления.

• Обращайте внимание на каждый этап его пути и постоянно оценивайте нового лидера в непривычной для него роли. Во время регулярных личных встреч с ним начните фокусироваться на том, как он справляется именно с управленческими задачами. Задавайте наводящие вопросы о каждом сотруднике, работающем под началом этого менеджера: «Когда вы в последний раз беседовали с сотрудником № 1? Какова была ваша цель? О чем вы говорили? Над чем сейчас работает сотрудник № 2? Что сделал подчиненный № 3 на прошлой неделе? Какие инструкции вы дали сотруднику № 4? Каковы сегодняшние цели и сроки их достижения подчиненного № 5? Какие пометки вы сделали на этих встречах в своем блокноте руководителя? Можно на них взглянуть?» Если вы хотите, чтобы, управляя тем или иным подчиненным, новый менеджер сосредоточился на чем-то конкретном, четко сформулируйте свои ожидания. Если вы хотите, чтобы он донес до людей конкретную идею или сообщение, скажите ему об этом, лучше несколько раз. Сформулируйте идею письменно. Можно изготовить специальные карточки, которые менеджер раздаст сотрудникам. Обсудите все в деталях. Проведите ролевую игру.

• Конечно, вам надо продолжать постоянно обсуждать с новым лидером и его неуправленческие (узкопрофессиональные) обязанности, но помните: первейшая функция каждого руководителя – менеджмент. Следовательно, это должно быть приоритетом номер один в деле управления всеми менеджерами, работающими под вашим началом.

В результате таких настойчивых и активных усилий, направленных на превращение рядового сотрудника в менеджера, и постоянной оценки успехов нового лидера вы непременно окажете преобразующее влияние на его развитие и поможете ему закрепиться в этой роли.

Я часто в шутку говорю руководителям, управляющим «суперзвездами»: «Будьте очень внимательны к такому сотруднику. Возможно, когда-нибудь он станет вашим боссом». Впрочем, такое и правда случается намного чаще, чем вы, возможно, думаете. Управляя «суперзвездой», помните, что с этим человеком стоит водить знакомство как можно дольше. И старайтесь быть таким менеджером, с которым «суперзвезда» и сама не захочет потерять контакт.