Вот уже много лет мы консультируем разные организации, рассказывая им о передовых методиках удержания и контроля над оттоком талантливого персонала. Время от времени руководители компаний-клиентов звонят мне в панике по поводу того, что один из самых ценных сотрудников, кажется, собрался увольняться. «Он уже одной ногой за дверью! Что мне сделать, чтобы он не ушел?»

Но я хочу рассказать вам о звонке прямо противоположного содержания, одном из самых приятных, которые я слышал за все время работы в этой области. «Отличная новость! Моя “суперзвезда” и правда уже совсем было собралась уходить, но теперь, я уверен, она от нас никуда не денется!» Именно это сообщил мне однажды один чрезвычайно довольный топ-менеджер огромной международной компании из горнодобывающей отрасли (я буду называть его Золотодобытчиком).

Я знал, что Золотодобытчик страшно боится потерять одну очень перспективную протеже, с которой тесно сотрудничал, был ее наставником и всячески способствовал ее развитию на протяжении почти двух лет (я буду называть ее Слитком). Она, без всяких сомнений, была самой настоящей «суперзвездой» и работала на редкость хорошо. Эта сотрудница имела кандидатскую степень в области геофизической техники и диплом MBA. У нее было гражданство Евросоюза и американское, она говорила на нескольких языках и имела большой жизненный опыт, закаливший ее. Золотодобытчик инвестировал в рост и развитие Слитка огромное количество времени и ресурсов. Он приглашал ее на совещания топ-менеджмента компании, знакомил с влиятельными людьми, посвящал в детали сложных операций. Он готовил себе заместителя, а лет через десять, возможно, и преемника. Золотодобытчик не раз заявлял: «Точно вам говорю: Слиток вполне может работать генеральным директором нашей компании». Кстати, этой сотруднице было всего тридцать три года.

Думаю, можно и не упоминать о том, что Слиток со всех сторон усердно обхаживали и многие другие потенциальные работодатели. Ей чуть ли не каждый день звонили из кадровых агентств, не говоря уже о менеджерах высшего звена и даже главах других компаний из горнодобывающей и смежных областей. Она могла рассчитывать на удовлетворение любых своих требований во многих компаниях. И Золотодобытчик отлично понимал, что его значительные инвестиции в развитие Слитка подвергаются серьезному риску. Он уже и так использовал каждый лишний бюджетный доллар, чтобы платить ей зарплату повыше, но другой работодатель в любой момент мог просто предложить еще больше и одним махом свести материальный фактор на нет. Одними деньгами проблема не решалась. Рецепт должен был быть связан с какой-то более интересной «валютой» – такой, которую намного труднее «перебить» на торгах. Требовалось определить, какие нефинансовые факторы наиболее важны для Слитка, и найти способ создать на ее рабочем месте такие условия, которые вряд ли смог бы воспроизвести другой работодатель.

Я так и посоветовал Золотодобытчику: «Постарайтесь узнать, что Слиток считает идеальными рабочими условиями, помимо высокой зарплаты. Попросите ее описать вам работу ее мечты». С такой работы никто никогда не уволится.

Оказалось, Слиток мечтала жить и работать в районе залива Сан-Франциско (хотя команда Золотодобытчика базировалась в Солт-Лейк-Сити). Она хотела трудиться под началом Золотодобытчика и над его проектами. Она хотела работать тридцать восемь недель в год по строгому календарному понедельному плану и иметь четырнадцать недель отдыха. Но при этом была согласна присутствовать на совещаниях и собраниях, которые выпадут на ее выходные недели. Она хотела, чтобы командировки не превышали 50 процентов ее рабочего времени. Она желала получать полную зарплату штатного сотрудника со всеми положенными льготами, премиями и повышениями по службе. Она хотела иметь штатного помощника в районе Залива, который будет работать только с ней. Были и другие пожелания, но главное я перечислил.

И Золотодобытчик дал Слитку все, что она хотела. И правильно сделал. Она никуда не ушла. Никто не увольняется с работы своей мечты.

Когда я рассказываю бизнес-лидерам эту историю, некоторые приходят в ярость: «Да это же все равно что поддаться на шантаж! Дайте мне работу моей мечты или я уволюсь и унесу все ваши инвестиции в мои тренинги и развитие к вашим конкурентам! А мы не должны вести переговоры с шантажистами!»

Я отвечаю на это так: а почему сотрудник, более ценный, чем большинство других, не может вести переговоры о лучших условиях труда, которые он вполне способен получить – не у вас, так в другом месте? Право самых талантливых работников вытребовать себе лучшие условия труда – один из главных принципов свободного рынка, определяющих трудовые отношения. Современные трудовые отношения базируются на сделках и договорах. Только хватит ли вам воображения, чтобы предложить своим «суперзвездам» справедливые и убедительные условия? Сумеете ли вы мобилизовать все свои ресурсы и полномочия, чтобы сделать им предложение, от которого они не смогут отказаться? Лучшие сотрудники на всех уровнях должны иметь возможность вести переговоры о лучших условиях. Если ценный работник берет на себя труд сделать что-то ради изменения своей ситуации: оговаривает какие-то особые соглашения с организацией, менеджером и коллегами, значит, он заинтересован в том, чтобы остаться. И если ему дают то, что он требует, его вклад в организацию, преданность и желание трудиться только возрастают.

Деньги можно заменить чем-то другим. А вот особые условия труда, как правило, нет. Если деньги становятся основной валютой в переговорах с талантливым подчиненным, он без малейшего труда может сравнить их с предложениями других работодателей. Только не забывайте: другие работодатели тоже имеют обыкновение платить людям деньги. И это весьма мощный фактор: перед существенной разницей в финансовых возможностях устоять очень нелегко.

Вам же надо продемонстрировать значимость «суперзвезды» таким способом, чтобы конкурентам было очень трудно предложить ей что-либо сопоставимое. Наши исследования показали, что люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений.

1. Когда работать (график).

2. Где работать (местонахождение).

3. Что надо делать (задачи и обязанности).

4. С кем работать.

5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этой работе.

Если вы позволите сотрудникам приспособить для себя эти факторы, они создадут работу своей мечты. А факторы, создающие работу мечты, – самая ценная валюта, которую может предложить работодатель.

Иногда менеджеры не соглашаются с этой идеей, заявляя: «Ну, если бы я мог прогнуть этот мир и иметь в своем распоряжении все ресурсы, я, конечно, сумел бы удержать всех, кого необходимо». Следует признать, что далеко не любую работу можно «подогнать» под индивидуальные потребности того или иного сотрудника, пусть даже самого ценного. Розничные магазины, например, должны работать в определенные часы по определенным дням. Кассир супермаркета не может работать на дому. Фабричный рабочий должен находиться в цеху у своего станка. Поэтому я рекомендую сфокусироваться прежде всего на работе, которую обязаны выполнять подчиненные. Тщательно проанализируйте каждую задачу, каждый аспект ответственности и спросите себя: обязательно ли это должно делаться в конкретном месте и в конкретное время? Иногда ответ будет утвердительный, в этом случае такие факторы, как время и место, не могут быть предметом переговоров с подчиненными. Однако нередко эти элементы вполне можно обсудить. Значит, у вас есть поле для адаптации условий труда, и вам остается только правильно провести переговоры.

Начав всерьез заниматься этим, менеджер почти всегда обнаруживает, что при тщательном рассмотрении конкретной работы одни задачи и обязанности оказываются довольно гибкими – особенно это касается времени и места, – а другие нет. Такие участки работы невозможно «подогнать» под специфические требования сотрудника. Следовательно, надо разобрать блок задач и обязанностей, составляющих эту работу в настоящее время, на отдельные элементы и составить новый – более гибкий. Например, если человек готов продолжать работать у вас, но только на дому, вам, возможно, придется несколько изменить его роль так, чтобы она состояла только из тех задач, которыми можно заниматься вне офиса или цеха.

Довольно редко приходится адаптировать каждый аспект работы на все 100 процентов. Почти всегда у человека есть один-два фактора, определяющих работу его мечты и имеющих для него первостепенное значение. Скажем, у сотрудника маленький ребенок. Что делать, если малыш во вторник утром заболел, а у обоих родителей жесткий график? Очевидно, что во вторник утром работа уйдет на задний план, по крайней мере для одного из родителей. И такое случается каждый день на любом рабочем месте. Вопрос лишь в том, есть ли у сотрудника возможность договориться о гибком графике, чтобы выполнение родительских обязанностей не мешало его профессиональным успехам? У многих людей найдется всего пара проблем, связанных с рабочим графиком, которые действительно мешают им жить, и даже совсем незначительные уступки руководства могут дать отличные результаты. Иногда изменения, о которых человек мечтает, связаны непосредственно с полученным заданием: один ненавидит работать с базами данных, другой, наоборот, обожает. И если его интересы по возможности учитываются, это может превратить «просто работу» в работу, ради которой пойдешь на очень многое.

Конечно, некоторые потребности сотрудников просто невозможно удовлетворить. Скажем, Джордж обожает вашу компанию, но больше всего на свете хочет работать в Париже. А у вас нет офиса в Париже. Следовательно, вы никогда не сможете изменить работу Джорджа так, чтобы он был совершенно счастлив. Это нормально. Никто не может угодить всем и во всем. Но зачастую вы действительно можете дать людям то, что им нужно, и для этого надо совсем немного изменить их условия труда. А если человек по-настоящему заинтересован в дальнейшем сотрудничестве с вами, ценность ваших уступок для него просто неизмерима.

А должны ли ваши подчиненные зарабатывать особые условия труда? Безусловно, они обязаны делать это постоянно. Ведите непрерывные переговоры по любым требованиям, имеющим смысл. После заключения сделки ожидается, что обе стороны будут соблюдать ее условия. Но эта сделка должна быть всегда открытой, а ее правила – меняться по мере изменения потребностей организации, ценности сотрудника и обстоятельств.

Тут я должен вас предостеречь: иногда предоставление особых условий труда приводит к проблемам с производительностью. Это объясняется тем, что сотрудники не всегда правильно себя оценивают, равно как и работодатели могут ошибаться в своих предположениях. Настойчивые просьбы «я хочу работать на дому» могут смениться жалобами «дома я не могу сосредоточиться, и все кончится тем, что я просто не выполню задание». Это вовсе не означает, что нужно аннулировать сделку, просто ее нужно пересмотреть. Если источник проблемы с эффективностью очевиден (например, как только человек начал работать на дому, его продуктивность резко снизилась), мудрый менеджер отменит прежнее соглашение, проведет новые переговоры и заключит новую сделку, которая устранит факторы, приведшие к проблеме.

Однако такое случается крайне редко, особенно с сотрудниками-«суперзвездами». Людям обычно очень нравится возможность настройки условий работы под их нужды, поэтому они упорно отстаивают и защищают соглашение, которое им удалось заключить. Если трудовые взаимоотношения базируются на результатах, совместной работе и подотчетности, такая самозащита почти всегда проявляется в форме исключительно высокой производительности. При гибком графике люди часто работают намного лучше просто потому, что им не хочется, чтобы возникли проблемы и вопросы, которые заставят кого-либо усомниться в том, что они достойны такой свободы. Когда людям предоставляют особые условия труда, они вдвойне стараются проявить себя с наилучшей стороны и сохранить свои привилегии. И скорее всего в ближайшее время не покинут компанию.

А как быть, если у менеджера недостаточно полномочий и ресурсов для удержания самых ценных сотрудников? Многие признавались мне, что им приходится в этом смысле очень туго. Один руководитель магазина крупной сети супермаркетов сказал: «Сотрудников на миллион долларов у меня нет. Но есть люди, которые для меня невероятно ценны. Например, наш менеджер по плодоовощным продуктам. И менеджер по деликатесам. Если я их потеряю, у меня возникнут большие проблемы. Но что я могу сделать, чтобы удержать этих “суперзвезд”, если мне приходится экономить буквально на всем?»

Действительно, если ресурсов и полномочий недостаточно, задача менеджера серьезно усложняется. Сконцентрируйтесь на постоянном поиске любых возможностей для удовлетворения потребностей «суперзвезд». И обязательно четко дайте всем понять, кому вы благоволите и почему, и что нужно сделать остальным, чтобы заслужить такое же отношение руководства.

Вот план, который был утвержден на корпоративном уровне и который упомянутый выше менеджер воплотил в жизнь как пилотный проект в своем магазине. Он поработал с начальниками отделов, своими «суперзвездами», над перераспределением их смет затрат на оплату труда. Они взяли все доступные деньги и обдумали, как высвободить средства для дополнительной компенсации самим себе и своим командам. Зарплаты в розничной торговле не очень высокие, так что помочь могла каждая мелочь. И для сотрудников это было очень важно. В итоге все менеджеры-«суперзвезды» сократили полторы полноценные ставки (шестьдесят часов в неделю) и разделили деньги между собой и остальными членами команды в виде сверхурочных. В итоге сотрудникам пришлось работать больше, но дополнительные часы оплачивались в полуторном размере, потому что их оплата была почасовой. Сокращению, разумеется, подверглись самые слабые члены команды. Без этих работников количество проблем заметно уменьшилось, стало меньше ошибок и недочетов, которые постоянно приходилось исправлять. Никто больше не приходил на работу, чтобы просто отбыть свою смену. Коллектив сплотился, усилилась взаимная поддержка. Теперь всем приходилось работать больше, что несколько усложнило жизнь сотрудникам. Но они начали намного лучше понимать друг друга и при необходимости с большей готовностью подменяли один другого. И всем, конечно, очень нравилось, что они могут приносить в семьи довольно существенные дополнительные суммы.

Благодаря этому плану наш главный менеджер заметно сократил отток персонала в отделах, где реализовывался пилотный проект, и сохранил всех четырех менеджеров-«суперзвезд», которых со временем повысили до директоров магазинов в этой сети супермаркетов. Это была огромная победа для всех.

Не ждите, пока «суперзвезды», так и не дождавшись от вас вопроса «Что мы можем сделать, чтобы удержать вас?», начнут подумывать об уходе на другое место. Начните задавать этот вопрос в первый же рабочий день «суперзвезды» и делайте это постоянно. Означает ли это, что вы как менеджер должны стараться выполнить любые пожелания и требования всех своих подчиненных? Нет. Зачем вам это? Но ради лучших из лучших делайте все, что в ваших силах.

На регулярных личных встречах говорите не только о том, что вам нужно от собеседника, но и о том, что ему нужно от вас. Сотрудники должны знать, что вы понимаете, чего они хотят и в чем нуждаются, что они вам небезразличны, что вы намерены постоянно помогать им получить больше обычного. Но тут чрезвычайно важно не давать пустых обещаний и не вселять ложные надежды. Если сотрудник говорит о совершенно нереалистичных потребностях и желаниях, сразу дайте ему об этом знать, чтобы он мог их соответственно скорректировать. Помогите людям увидеть, что для них доступно, а что нет.

Иногда менеджер может без особого труда дать подчиненному то, о чем тот мечтает. Но для этого необходимо знать, в чем нуждаются сотрудники, чего хотят. Незначительные уступки вроде позволения раньше уйти с работы, чтобы навестить больного родственника, не потребуют от вас особых затрат, а вы проявите заботу и сердечность. Отказ в удовлетворении подобных просьб обычно обходится менеджеру намного дороже, чем согласие. Впрочем, вы не должны позволять сотрудникам злоупотреблять вашей добротой. Если человек хочет уходить раньше каждый день, чтобы проведывать сестру в больнице, это уже будет не одноразовая уступка, а особый рабочий график. Но, как мы уже говорили, вы не можете сделать все для всех. Следовательно, подумайте, что именно можно и нужно сделать для этого человека в настоящий момент.

Начните говорить с каждым подчиненным о том, что вы стремитесь их удержать, с первого рабочего дня и делайте это постоянно. И конечно, особое внимание уделяйте «суперзвездам». Если вы регулярно обсуждаете с ними, как удовлетворить их потребности и желания, они наверняка расскажут вам о своих ключевых потребностях в моменты, когда окажутся на распутье – уйти или остаться. Если вы хотите, чтобы человек работал с вами, будьте гибким и щедрым. Так вы задержите его хотя бы на какое-то время. Зачастую дольше всего в компании работают те, кто раз за разом решает остаться.