Глава 6
Задачи, связанные с управлением «суперзвездами»

Перейду сразу к сути: самые талантливые сотрудники на любом организационном уровне настолько ценнее остального персонала, что если вы действительно хотите относиться к ним так, как они того заслуживают, поддерживать мотивацию, удерживать и развивать их, то должны предельно четко дифференцировать их от других и щедро инвестировать время и силы в признание и поощрение этих людей.

Вам отлично известно, что по-настоящему талантливый член рабочей команды стоит трех, четырех, а то и пяти посредственных. Представить разницу в ценности подчиненных в количественных показателях иногда бывает трудно, а иногда легко. Подумайте о своем ценнейшем сотруднике, о «суперзвезде», на которую вы можете рассчитывать без малейших раздумий и колебаний. О том, кто почти всегда выполняет работу правильно, с опережением графика, проявляет ровно столько инициативы, сколько необходимо для пользы дела, принимает правильные решения, даже когда они требуют субъективных суждений, да еще и делает все это преимущественно с улыбкой на лице. День за днем ваша «суперзвезда» подтверждает свою непропорционально высокую ценность и значимость: этот человек работает в полную силу, постоянно учится и растет как профессионал, всегда готов приложить максимум усилий, предлагает свежие идеи и в высшей степени позитивно влияет на остальных сотрудников своей целеустремленностью и энтузиазмом.

Что бы вы сделали, чтобы у вас в команде появилась такая «суперзвезда»? Только подумайте, насколько это повысило бы ценность всей команды! Скорее всего, ради этого вы готовы на многое, например:

• инвестировать больше времени и внимания в наставничество и развитие такого сотрудника;

• щедро вознаграждать его разными льготами и премиями за инициативу и высокую эффективность;

• предложить гибкий график работы.

А может, вы ко всему этому не готовы? Тогда ответьте на такой вопрос: что ждет вас, современного менеджера, если вы лишитесь своего самого ценного сотрудника? Ответ: мучения. И довольно сильные. День, когда одна из «суперзвезд» приходит и говорит: «Спасибо вам за все. Я собираюсь воспользоваться новой благоприятной возможностью, поэтому ухожу», без сомнения, относится к наихудшим дням в карьере любого руководителя. Представьте себе или вспомните, что этого человека вы действительно высоко цените, на протяжении недель, месяцев или лет вы щедро вкладывали в него силы и время. И вот он заявляет, что уходит, унося с собой все ваши инвестиции. Это может обойтись вам очень и очень дорого – с точки зрения денег, времени, усилий и морального духа команды. Конечно, после ухода «суперзвезды» люди будут делать все от них зависящее, чтобы заполнить зияющие пробелы. Но, как бы они ни старались, проблемы будут возникать вновь и вновь, то тут, то там. Дело в том, что этот сотрудник жонглировал сразу столькими шарами, что не упустить некоторые из них теперь просто немыслимо. Вам надо как можно быстрее подыскать ему замену и еще быстрее ввести новичка в курс дела, только тогда вы вместе с остальной командой сможете начать по-настоящему наверстывать упущенное. Скорее всего, процесс подбора и найма отнимет довольно много времени и сил. И чем более старомодна и традиционна ваша организация, тем сложнее он будет. А когда замена наконец найдется, вам потребуется еще больше времени, чтобы полностью ознакомить новичка с работой, чтобы он начал приносить команде ощутимую пользу.

Итак, что же вы предпринимаете уже сейчас, чтобы вам не пришлось всего этого делать? Как вы поддерживаете в своих «суперзвездах» заинтересованность, целеустремленность, энтузиазм и удовлетворение от работы под вашим началом? Как добиваетесь того, чтобы они оставались в вашей команде как можно дольше?

Раньше можно было довольно твердо рассчитывать на то, что самые талантливые из нанятых людей со временем поднимутся по карьерной лестнице, а посредственные отсеются сами по себе. Вы не предполагали, что всех, кто пришел к вам работать, ждет долгая и успешная карьера в компании. Каждому входящему в вашу дверь, вы буквально с порога бросали один и тот же вызов: «Ты готов у нас преуспеть?» И самые талантливые обычно этот вызов принимали. Но сегодня они, кажется, готовы развернуться и уйти. Почему? Потому что они могут себе это позволить. На современном рынке труда вы постоянно рискуете тем, что самые ценные сотрудники уйдут задолго до того, как выплатят вам долг или хотя бы вернут то, что вы инвестировали в их поиск и профессиональное развитие.

Доступ к наиболее талантливой рабочей силе был и остается ключом к успеху любой организации. Собственно говоря, это давно не новость. Если умеющая экономить и гибкая компания хочет преуспеть на современном рынке, ей постоянно необходимо выполнять все больше качественной работы, задействовав все меньше трудовых ресурсов. А это означает, что ей нужны очень-очень хорошие работники.

Вот почему независимо от колебаний рынка труда постоянно растет и будет расти спрос на персонал, способный работать быстрее, лучше и разумнее. Вам нужны новаторы (работающие в рамках основополагающих принципов), полные энтузиазма (в пределах разумного) и способные рисковать и совершать ошибки (не слишком сильно и не слишком серьезные). И в обозримом будущем спрос на такой персонал будет превышать предложение. Технологии не перестанут развиваться, организации станут еще компактнее и экономичнее, темпы изменений будут расти, конкуренция – усиливаться, бизнес станет еще более ориентированным на клиента, ожидаемое время отклика будет сокращаться, а требования к эффективности труда неуклонно повышаться.

«Суперзвезда» – это талантливый топ-менеджер, способный за полтора года полностью исправить ситуацию в «умирающем» подразделении. Это программист, который может написать две строки программы за время, за которое большинство его коллег напишут одну. Это оператор колл-центра, который разговорит любого клиента, соберет больше всех данных для маркетинговых исследований, да еще и попутно предложит идеи усовершенствования системы в целом. Это продавец, способный продать что угодно кому угодно, который еще и ведет учет складских запасов с помощью специального портативного электронного устройства. Это заведующий складом, которого все сотрудники и клиенты знают по имени, а он, в свою очередь, назубок знает всю базу данных своего склада. Это фабричный рабочий, который попутно выполняет функции инженера по контролю качества. «Суперзвезда» – это огромная ценность для любой организации, и ему это отлично известно. Такой человек всегда тянется к менеджеру, признающему его заслуги и значимость, вознаграждающему и готовому щедро инвестировать в его дальнейший рост и развитие, в то, чтобы еще больше повысить его ценность.

Надо признать, менеджеры часто теряют «суперзвезд» (или упускают их в процессе найма) из-за отсутствия достаточных полномочий и (или) ресурсов, необходимых для того, чтобы должным образом признавать заслуги таких сотрудников и по достоинству их вознаграждать. Однако нередко это случается из-за недостатка у менеджера воображения.

Один руководитель рекламной компании рассказал мне весьма поучительную историю о том, что он сам назвал «драматической ошибкой в управлении талантами». Была у него сотрудница-«суперзвезда», которая, попав в действительно затруднительное положение, пришла к нему и объявила, что в обозримом будущем может работать в офисе только три дня в неделю. По четвергам она хотела работать на дому, а по пятницам и вовсе иметь третий выходной. Вот что рассказывает менеджер:

Я спросил своего собеседника: «Интересно, что вы подумали, услышав все это?» Он ответил: «Честно говоря, я отлично знал, что эта сотрудница способна делать за четыре дня в неделю гораздо больше, чем большинство очень неплохих наших ребят делают за пять рабочих дней, но мы просто не могли пойти по этому пути. Мы позволили ей уволиться. И еще очень долго за это расплачивались».

Женщина, о которой шла речь, была чрезвычайно ценным сотрудником, и ей это было известно. Она отлично понимала, что может просить то, что ей нужно, иначе, конечно, не была бы столь требовательной. Как вы думаете, если бы она получила желаемое, эффективность ее работы снизилась бы или повысилась? Я думаю, второе. И как, по-вашему, ушла бы она из этой компании в ближайшее время, если бы ей дали все, что она требовала? Скорее всего, нет. Кстати, руководитель рекламного агентства, который рассказал мне эту историю, признался: «Если бы я мог вернуть время назад, я бы, не раздумывая, предоставил этой сотруднице любые льготные условия».

Каждому менеджеру хочется, чтобы его команда состояла сплошь из «суперзвезд». И если под вашим началом работает хотя бы одна, держу пари, меньше всего на свете вам хотелось бы ее лишиться. Независимо от того, требует ли такой сотрудник более выгодных условий, вы должны поощрять его в соответствии с его выдающимися заслугами материальными и нематериальными наградами.

• Вы должны инвестировать в «суперзвезд» любыми возможными способами. Это подразумевает вложение вашего времени, а также предоставление всех программ профессионального развития, какие вы только можете предложить, не говоря уже о всевозможных наилучших ресурсах.

• Вы должны платить «суперзвездам» столько, сколько они стоят, особенно если они проявляют инициативу и готовы прикладывать максимум усилий. Это обязательно надо делать, даже если эти сотрудники в итоге станут получать гораздо большую зарплату, чем их менее эффективные коллеги.

• Вы должны гибко подходить к месту и времени работы «суперзвезд» – во всяком случае, до тех пор пока они выполняют свои задачи на очень высоком профессиональном уровне, с опережением графика.

Как известно, на свободном рынке каждый получает то, что ему удается выторговать. Как менеджер вы располагаете полномочиями и ресурсами, чтобы выделять «суперзвезд» среди остальных подчиненных, признавать их заслуги и соответственно вознаграждать. Если в ваших силах выполнить все их условия, касающиеся не только зарплаты, но и рабочего графика, трудового стажа, удобства местонахождения, рабочих заданий и многого другого, ваша позиция в этих переговорах существенно усиливается.

В конце концов, вы менеджер.

• Вы решаете, каким сотрудникам уделить больше времени для личного общения и насколько тщательно готовиться к встрече с тем или иным подчиненным.

• Вы назначаете людей на лучшие проекты (и на поистине ужасные).

• Вы составляете рабочий график.

• Вы решаете, кто с кем будет работать.

• Вы иногда имеете полномочия переводить людей из одного города в другой или даже из одной страны в другую и уж как минимум с одного рабочего места на другое.

• Вы можете весьма существенно влиять на зарплаты сотрудников и их перспективы карьерного роста.

• Вы оцениваете эффективность персонала.

• Вы иногда имеете полномочия распределять важные ресурсы: офисное пространство, возможности профессионального обучения, контакты с лицами, принимающими решения, отгулы и выходные, а порой даже деньги.

Предоставление более щедрых вознаграждений и лучших условий работы ради признания заслуг и удержания наиболее эффективных сотрудников – это всеобщая бизнес-тенденция, которая, скорее всего, сохранится в обозримом будущем, несмотря на любые колебания на рынке труда. Бизнес-лидеры это понимают, потому что это в полной мере согласуется с другими мощными современными установками, в частности с составлением рейтингов персонала и оплатой, базирующейся на эффективности.

Наше исследование в этой области однозначно показало, что дифференцированный подход к признанию и вознаграждению сотрудников приносит желаемые плоды только в том случае, если менеджер изо всех сил старается охватить вниманием каждого подчиненного. Для начала направьте луч своего прожектора на сотрудников-«суперзвезд». Они этого заслуживают. Кроме того, так вы четко покажете всей команде, что «суперзвезды» действительно работают лучше, быстрее и с более правильным отношением к делу и что именно за это их вознаграждают. А поскольку эти люди ставят перед собой более высокую планку, они становятся примером для других амбициозных сотрудников, которые тоже стремятся стать «суперзвездами».

В теории все это кажется целесообразным, однако большинство менеджеров почему-то по-прежнему убеждены, что у них слишком мало времени, полномочий и ресурсов, чтобы по-настоящему выделять и вознаграждать «суперзвезд». Вместо того чтобы уделять самым талантливым подчиненным львиную долю своего времени и внимания, менеджеры часто радуются, что им не нужно беспокоиться об их работе, что хотя бы эти сотрудники не нуждаются в постоянном контроле и управлении. А когда «суперзвезда» стучит в дверь кабинета менеджера и заявляет, что хочет работать только три дня в неделю в офисе и дома по четвергам, менеджер вполне может, честно глядя ей в глаза, заявить: «Понимаете, я никак не могу позволить работать по собственному графику даже таким ценным сотрудникам, как вы. Это означало бы, что я предоставляю кому-то особые привилегии». Да еще и добавит: «А это будет несправедливо по отношению к остальной команде».

Впрочем, менеджеру, скорее всего, очень не хочется потерять «суперзвезду» или даже просто вызвать ее недовольство или обидеть. И тогда он решает выполнить просьбу, но при этом нередко совершает распространенную ошибку, заключив с суперзвездой тайное соглашение: «Хорошо. Считайте, что мы с вами договорились. Только никому об этом не рассказывайте». В результате, как правило, довольно скоро в дверь менеджера стучит уже среднестатистический сотрудник, который возмущенно заявляет: «Как я понимаю, “суперзвезда” теперь работает по собственному графику: три дня в офисе, по четвергам дома. Это несправедливо! Вы оказываете покровительство некоторым людям. Я тоже хочу работать по собственному графику!»

Как ему объяснить, что вы и правда покровительствуете некоторым подчиненным, причем абсолютно осознанно и целенаправленно?! Вы благоволите «суперзвездам», потому что они выполняют больший объем работы, трудятся лучше, быстрее и с более правильным настроем. Поэтому они более ценные сотрудники. Вам нужно сразу объяснить всей команде: «“Суперзвезды” делают больше работы. Они раньше приходят на работу и позже уходят. Они проявляют инициативу, причем ровно в той мере, в какой нужно, не выходя за рамки дозволенного». Вам нужно бросить среднестатистическим сотрудникам вызов: «Предлагаю начать обсуждать на наших регулярных личных встречах, как и вы тоже сможете когда-нибудь стать “суперзвездой”. Давайте начнем говорить о том, как вам начать двигаться к повышению эффективности труда и в результате больше зарабатывать! Давайте начнем вместе думать, как вы можете выполнять больше работы, делать ее быстрее и лучше и, возможно, даже с более правильным отношением. Давайте начнем обсуждать, что мы можем изменить, чтобы вы заслужили и получили больше признания и вознаграждения. И так шаг за шагом, день за днем».

Каждый сотрудник, заслуживающий того, чтобы его наняли, и, уж конечно, каждая «суперзвезда» хотят знать, что именно нужно делать, чтобы получить большее признание руководства и больше зарабатывать. Помогите людям, четко и конкретно рассказав им, что для этого требуется. Вы должны постоянно и регулярно напоминать подчиненным: «Мы заключили с вами сделку. Вы приходите на работу вовремя, не уходите раньше времени, максимально качественно выполняете большой объем работы, не создаете проблем. А мы вам за это платим и предоставляем гарантии занятости». Это основные принципы вашего трудового контракта. Ваши сотрудники должны понимать, что делать свою работу очень хорошо и очень быстро на протяжении всего рабочего дня – вот для чего их, собственно, наняли. И за это им платят основную заработную плату и премии. При этом люди должны четко знать, что, если они хотят большего, им придется заслужить дополнительное признание и вознаграждение усердным трудом, выходя за рамки основных должностных обязанностей. А вы как менеджер в работе с подчиненными на каждом этапе этого пути должны следовать следующему плану.

1. Предоставить каждому человеку шанс выполнить все предъявляемые к его работе базовые требования, а затем обеспечить его возможностью превышать эти ожидания и получать соответствующее вознаграждение.

2. Проанализировать и мобилизовать ресурсы, которые есть в вашем распоряжении в данный момент. С максимальной эффективностью использовать драгоценное время личных встреч и свою власть при распределении вознаграждений, составлении рабочих графиков, признании заслуг; свой доступ к лицам, принимающим решения; право решать, какие задачи кому поручить; кто пройдет дополнительный тренинг; на каком месте будет трудиться каждый подчиненный; кто с кем будет сотрудничать и тому подобное.

3. Делать все от вас зависящее для расширения имеющихся в вашем распоряжении ресурсов и искать и использовать любую возможность для стимулирования и вознаграждения повышенной производительности всех своих подчиненных, но особенно «суперзвезд».

4. Создать и поддерживать в команде атмосферу доверия с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что ему надо делать, чтобы заработать дополнительные признание и вознаграждение.

5. Отслеживать, оценивать и документировать прогресс каждого подчиненного на каждом этапе пути.

6. Всегда предоставлять обещанное вознаграждение и применять заслуженное наказание, которые сотрудники заработали собственными действиями и поведением.

Конечно, вы не можете сделать все для всех. Да и кто ставит перед собой такую цель? Открыто расскажите членам команды, кого вы вознаграждаете, как и за что. Тогда, возможно, и другие начнут трудиться усерднее, чтобы заработать особое признание руководства. Чрезвычайно важно стремиться к тому, чтобы каждый подчиненный точно знал, как и чем он заслужил вознаграждение и что ему нужно сделать, чтобы заработать еще больше или получить большую свободу действий и гибкость при организации своего труда.

Как же это сделать? Предельно четко сформулировав ожидания и всегда увязывая получаемое вознаграждение с тем, в какой мере выполнены эти требования. Если каждым членом команды управляют таким образом, люди вряд ли будут недоумевать, почему кто-то из коллег получает льготы и привилегии. Каждый из них будет на собственном опыте знать, что нужно делать, чтобы заработать особое признание и вознаграждение. Они будут понимать, что, если «суперзвезда» пользуется повышенным вниманием и благосклонностью менеджера, значит, она действительно это заслужила. В конечном счете от этого зависит ваша репутация менеджера.

Что бы вы ни делали, чтобы быть гибким и щедрым в деле удержания самых ценных сотрудников, вам нужно быть еще более гибким и щедрым, чтобы поддерживать их заинтересованность, энтузиазм, мотивацию и стремление к дальнейшему профессиональному росту. На этом пути учтите следующие рекомендации:

• Сколько бы времени вы ни общались с глазу на глаз с просто хорошими сотрудниками, уделяйте подготовке к беседам с «суперзвездами» больше времени, готовьтесь к ним не менее тщательно, чем, скажем, к встречам с начальником своего босса. Убедитесь, что время общения с «суперзвездами» используется с максимальной пользой как вами, так и вашими собеседниками.

• Как бы вы ни организовывали работу просто хороших работников в плане их сотрудничества с поставщиками, клиентами, коллегами, подчиненными и менеджерами, «суперзвезды» должны иметь приоритетное право выбора.

• Какие бы задачи и обязанности ни возлагались на хороших сотрудников, право первенства при выборе нужно предоставить «суперзвездам». Пусть они первыми выберут понравившийся проект или задание.

• Какие бы возможности обучения ни были доступны хорошим сотрудникам, лучшие учебные ресурсы предложите в первую очередь своим лучшим работникам.

• Сколько бы вы ни платили хорошим сотрудникам, «суперзвезде» платите больше. Подумайте об увеличении оклада, более щедрых льготах и наградах. И обязательно выписывайте дополнительные премии, исходя из четких контрольных ориентиров, привязанных к конкретным действиям, находящимся в диапазоне контроля ваших подчиненных.

• Какой бы гибкий график работы вы ни предоставляли хорошим сотрудникам, расписание «суперзвезд» должно быть еще более гибким, предоставьте им большую свободу действий при выборе их рабочего графика.

• Как бы ни распределялись рабочие места и рабочее пространство (и командировки), предоставьте «суперзвездам» право выбора.

Чем больше вы помогаете «суперзвездам» адаптировать свои роли, рабочие условия и возможности оплаты к их уникальным потребностям, тем дольше поддерживаете их энтузиазм, мотивацию и целеустремленность на высоком уровне. Помните, что практически любой «суперзвезде» чрезвычайно импонирует перспектива профессионального и карьерного роста. Вопрос в том, захочет ли этот сотрудник делать это в вашей команде, под вашим руководством и есть ли у вас все, что нужно, для дальнейшего управления им так, как заслуживает его талант?