Задача менеджера № 5:
Когда сотруднику трудно управлять своим временем
Время – драгоценный ресурс. У каждого из нас есть только 168 часов в неделю. При этом наши подчиненные почти всегда хотят иметь больше свободного времени и лучше контролировать свой рабочий график. А менеджеры обычно считают, что такой бизнес-ресурс, как рабочее время сотрудников, нуждается в оптимизации. Результатом такого противоречия становится бесконечное перетягивание каната.
Так вот, прежде чем заниматься с кем-либо из своих сотрудников этим бесполезным и неблагодарным делом, сначала убедитесь, что вы в полной мере знаете и понимаете, какие требования с точки зрения времени предъявляются к каждому конкретному заданию. В некоторых видах работ чрезвычайно важно ни в коем случае не отклоняться от графика. Обычно это такая деятельность, при которой присутствие человека в конкретном месте, в конкретный момент критически важно для выполнения задания. Например, на заводе, где посменный график обеспечивает бесперебойную круглосуточную эксплуатацию производственного оборудования. Или в розничной торговле, где кто-то обязательно должен быть на месте, чтобы открыть и закрыть магазин, обслужить покупателей. Или в больнице, где медперсонал должен работать круглосуточно, потому что оставлять пациентов без медицинской помощи нельзя ни на минуту. Если постоянное присутствие сотрудника является критическим фактором тайм-менеджмента, все участники трудового процесса обладают значительно меньшей гибкостью при управлении своим временем и достичь успеха на этой ниве намного труднее.
Есть и другие виды деятельности, для которых чрезвычайно важно, чтобы сотрудник был доступен в любой момент в случае необходимости, например врачи скорой помощи, полицейские и пожарные. В графике такой работы есть две крайности. Если человека могут в любой момент вызвать, то его график, очевидно, нельзя назвать гибким. Однако такая схема позволяет работодателям экономить на штате и в то же время предоставлять некоторым сотрудникам довольно большую свободу действий.
Впрочем, следует признать, многие другие виды деятельности потенциально гораздо более гибкие. Довольно часто работа выполняется по взаимной договоренности, как, например, в сфере торговли недвижимостью или предоставления услуг финансового консалтинга. Кроме того, сегодня появляется все больше такой работы, которой можно заниматься практически в любое время, лишь бы все было сделано в срок, например разработка веб-дизайна или анализ данных. Даже проекты и задания, предполагающие прочную взаимозависимость многих исполнителей, можно выполнять по гибкому графику при условии, что люди постоянно тесно и качественно контактируют.
Я всегда удивлялся: зачем некоторые менеджеры упорно добиваются от сотрудника соблюдения детальнейшего распорядка, если выполняемую им работу вовсе необязательно делать в определенном месте и в определенное время. Зачем заниматься перетягиванием каната, если это никому не нужно? Сотрудники чрезвычайно высоко ценят гибкость, и вы как менеджер можете использовать ее в качестве весьма вдохновляющего вознаграждения за отличный труд. Если работу можно выполнять по гибкому расписанию, нет никакого смысла биться за соблюдение базового распорядка.
Четко и громко донесите до подчиненных идею важности времени – не только собственного, но и чужого. Часто и с энтузиазмом напоминайте людям, насколько ценен этот ресурс, и настаивайте, чтобы они уважали время друг друга.
А как же быть с сотрудником, который постоянно опаздывает, всегда старается уйти пораньше или слишком часто прерывается? Что делать с тем, кто просто не в состоянии придерживаться какого-либо графика? Опоздания, ранние уходы и слишком частые перерывы – все это кажется мелочью в сравнении с проблемами эффективности труда. Почему же они так изводят и раздражают менеджеров?
В некоторых случаях мы правы в том, что объясняем такое поведение безразличием, невнимательностью и беспечностью сотрудника. Когда в этом кроется источник проблем, менеджеру остается только одно: в ходе регулярных личных бесед с подчиненным постоянно напоминать ему о важности и ценности времени. Просто сосредоточив внимание на этой теме, вы, скорее всего, исправите ситуацию хотя бы на какое-то время:
Вы: Вы опять опоздали.
Сотрудник: Я знаю. Извините. Я проспал.
Вы: Вы должны приходить на работу вовремя.
Сотрудник: Я знаю. Извините. Там на дороге такая пробка.
Вы: Вы все равно не должны опаздывать.
Сотрудник: Да. Я постараюсь.
Скорее всего, на следующий день этот человек все же придет вовремя. Может, не будет опаздывать несколько дней или даже недель. До следующего раза. Стоит ли снова заводить с ним беседу на ту же тему? И сколько раз? Ваша задача – определять, сколько разговоров будет достаточно или что ими делу не поможешь. Если кого-то из членов команды в конце концов увольняют за опоздания, преждевременные уходы или постоянные перекуры, все остальные подчиненные получают весьма четкий и однозначный посыл. По крайней мере, на некоторое время.
Хотите верьте, хотите нет, но некоторые люди никогда в жизни не пытались освоить базовые принципы, позволяющие соблюдать четкий график. Вы можете оказаться первым на их жизненном пути, кто укажет им на важность управления временем, чем, возможно, окажете им огромную услугу.
Я слышал множество историй вроде той, что мне рассказал очень опытный менеджер одного колл-центра:
Был у меня сотрудник, который всегда вовремя приходил на вечерние смены, но вечно опаздывал на утренние. В таком случае иногда имеет смысл перевести этого человека полностью на более поздние смены. Конечно, я не собирался вознаграждать его за опоздания, но также не хотел изначально настраивать его на нарушение дисциплины, ставя на ранние утренние смены, потому что у него с этим были явные трудности. Забавно, что, когда я поговорил с парнем, выяснилось, что он предпочитает как раз ранние утренние смены! Наши сотрудники считали их более напряженными, и было хорошо, что кто-то сам проявлял желание работать по утрам. Мне только нужно было найти способ нацелить его на успех. Парень был молод и неопытен и честно признался, что действительно нуждается в помощи. Мне предстояло научить его приходить на работу вовремя. И я научил его составлять для себя график и пользоваться им. Сначала я составил для него расписание всех утренних дел в обратном порядке с 5:00 утра (когда начинается первая утренняя смена): «В 4:55 вы подходите к входу в колл-центр. Это означает, что от дома вам надо отъехать в 4:30. Следовательно, встать надо в 3:45 утра. Сколько времени вам нужно, чтобы нормально выспаться?»
Свой рассказ менеджер закончил так: «Мы составили расписание, а потом вместе его обсудили. И знаете, мне кажется, ему помогло уже просто то, что все было зафиксировано на бумаге».
Иногда руководители спрашивают меня: «А следует ли нам помогать сотрудникам детально планировать свою жизнь вне работы? Скажем, такие личные подробности, как когда ложиться спать или просыпаться утром?» Я отвечаю на это так: «Только в том случае, если подчиненный не может вычислить это самостоятельно и, следовательно, не в состоянии сам научиться вовремя приходить и уходить с работы».
Может ли людей оскорблять или раздражать то, что их менеджер жестко указывает им на необходимость соблюдения четкого графика? Такое вполне вероятно. Но они все равно почти всегда начинают приходить и уходить вовремя и делают меньше перерывов хоть какое-то время. А многие и вовсе будут вам искренне благодарны за то, что вы помогли им лучше организовать жизнь.
Как быть с подчиненными, которые постоянно стараются пораньше сбежать с работы?
Иногда людям просто хочется иметь чуть больше свободного времени. Иногда им нужно выполнить после работы какие-то обязательства, но времени на это не хватает. Возможно, вам придется специально обсудить с подчиненным этот вопрос, чтобы он четко понял, что должен планировать любые свои дела вне работы так, чтобы их исполнение не требовало от него раннего ухода. Поговорите с человеком о том, что ему нужно находиться на месте до конца рабочего дня и не уходить до того, как он выполнит все, что от него требуется. Запишите все это. Составьте поэтапный план. И проверяйте его исполнение. Некоторые менеджеры составляют очень подробный график задач, которыми сотрудник занимается в течение последнего часа на работе, чтобы помочь подчиненным оставаться сосредоточенными до последней минуты рабочего времени.
Как быть с подчиненными, которые делают слишком много перерывов и бездельничают?
То же самое, что и в предыдущем случае. Поговорите с сотрудником о проблеме прямо, без обиняков. Четко донесите до него свои требования: на работе вы должны быть всегда сфокусированы на том, чтобы задания выполнялись максимально быстро и качественно на протяжении всего рабочего дня. У каждого человека найдется что-то, что не дает ему расходовать время оптимально, но на работе никто не может себе этого позволить. Помогите подчиненным определить, что больше всего мешает им употреблять время с пользой, и устранить эти факторы.
Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет ограниченное свободное время. В результате многие чувствуют хроническую усталость и безнадежно сбиваются с темпа. Если подчиненные постоянно опаздывают, стараются пораньше сбежать с работы и слишком часто ходят на перекуры, скорее всего, им не повредит немного более настойчивое и целенаправленное наставничество в области тайм-менеджмента.
Большинство программ и семинаров по тайм-менеджменту начинаются с определения приоритетов. Если вы ограничены во времени и вам слишком многое надо сделать, сначала необходимо определить приоритеты, чтобы вы могли контролировать, что делается в первую очередь, что во вторую, что в третью и так далее. Очевидно, что для большинства профессионалов определение приоритетов – ключ к эффективному тайм-менеджменту. И для любого менеджера чрезвычайно важно обучить этому делу своих сотрудников.
Если говорить об общей картине, помогите людям определить четкие приоритеты, а затем постоянно и регулярно обсуждайте их с ними, напоминайте о них. Убедитесь, что подчиненные уделяют львиную долю своего времени первому и второму приоритетам. Если же речь идет о расстановке по важности повседневных, частных задач, обучайте сотрудников этому, занимаясь вместе с ними. Пройдитесь вместе по всему процессу, чтобы показать ход своей мысли: «Это самое главное по такой-то причине… Это второй приоритет по следующей причине… А этим следует заниматься в самом конце, потому что…» Со временем люди наверняка научатся делать это сами, но до того момента вы должны принимать решения вместе с ними, а то и вместо них. Научите подчиненных откладывать маловажные дела до тех пор, пока приоритетные задачи не будут выполняться с заметным опережением графика. Это позволяет создавать «временные окна», в течение которых можно заняться делами с низким приоритетом, конечно же, начиная с главнейшего из них. А от всего, что заставляет людей бесполезно тратить время, по мере возможности нужно избавиться полностью и как можно быстрее.
Один из лучших подарков, который вы можете сделать подчиненным, это научить их вести старомодный журнал учета времени, который поможет им понять, насколько успешно они используют этот ресурс на работе и вне ее. Тогда они смогут начать планировать дела более эффективно и избавиться от всего, что приводит к бесполезной трате времени. Этот инструмент довольно прост: идея в том, что человек практически ежеминутно отслеживает, что он делает. Каждый раз, переключаясь с одного вида деятельности на другой, он записывает в журнал время и конкретное занятие.
6:15 – проснулся, принял душ.
6:47 – оделся, позавтракал.
7:14 – сел в автомобиль и отъехал от дома.
7:49 – сел за стол, прочитал список предстоящих на сегодня дел, определил приоритеты на день.
8:10 – сходил в туалет, налил кофе.
8:28 – вернулся и сел за стол, открыл электронную почту.
8:29 – начал писать ответ на письмо менеджера.
8:40 – разговаривал по телефону с Джонсом.
9:15 – продолжил писать ответ менеджеру.
9:25 – встал, чтобы поговорить со Смитом.
И так далее. При правильном использовании такой журнал может стать отличной проверкой реального состояния дел и источником идей о том, как значительно повысить эффективность управления временем. Этот простой инструмент принесет пользу любому человеку, и уж точно сотруднику, которому никак не удается не выбиваться из рабочего графика. Предложите ему начать вести журнал учета времени и приносить его на ваши регулярные встречи. Используйте записи из журнала, чтобы научить подчиненного находить способы для устранения всего, что заставляет его бесполезно тратить время, четко определять приоритеты, составлять реалистичные графики и соблюдать их.
Как быть с подчиненными, которые постоянно срывают дедлайны?
Управление сотрудником, работающим с условием соблюдения крайних сроков, несколько отличается от управления теми, кто трудится по стандартному графику. Если перед человеком ставится четкая цель, которую он обязан достичь в строго определенное время, менеджер, как правило, может предоставить этому работнику существенно большую свободу действий при распределении рабочего времени. В этом случае сотруднику нередко приходится работать больше, чем если бы он трудился по стандартному графику, зато он, скорее всего, наслаждается и большей гибкостью. Впрочем, надо признать, управлять такой гибкостью бывает довольно трудно. Без четкой структуры, обеспечиваемой конкретным расписанием, многим тяжело все время трудиться эффективно и результативно. Вот почему каждому, кто работает не по графику, непременно нужен хороший план.
Если устранить все, что приводит к бесполезным тратам времени, и учесть непредвиденные помехи, 99 процентов сорванных дедлайнов происходят из-за плохо составленного плана. Любой сотрудник, который не всегда успевает выполнить задание в срок, должен первым делом развить навыки планирования. Конечно, вы можете отправить этого человека на специализированные курсы, но вам не обойтись и без того, чтобы посвящать этой теме некоторые из ваших личных бесед, по крайней мере в течение какого-то времени. Обучайте основам планирования, расписывая рабочую деятельность подчиненного на регулярных встречах с ним.
Это вовсе не значит, что вы будете делать за него всю работу по планированию. На самом деле делать это как раз не следует. Просто дайте сотруднику задание принести на следующую встречу составленный им комплексный план основных дел и проектов, а потом проработайте его вместе, предлагая по ходу обсуждения свои замечания и рекомендации. Выберите наиболее важные для этого подчиненного цели и по очереди обсудите их, в ходе разговора разбейте их на промежуточные, а те – на еще более мелкие цели и сроки. Далее проанализируйте эти небольшие цели и сроки и наметьте конкретные действия, необходимые для достижения каждой. Составьте также четкий график выполнения этих действий. В результате вся рабочая деятельность сотрудника будет представлена в виде реалистичного поэтапного плана.
Эффективное делегирование полномочий, по сути, синоним обучения сотрудников основополагающим принципам планирования. Успех дела всецело зависит от того, насколько четко вы доносите до людей цели, стандарты и крайние сроки выполнения проектов и заданий. Приведу простой пример правильного подхода: «Я хочу, чтобы вы изготовили ящик ко вторнику к трем часам дня. Это должен быть деревянный ящик размером меньше холодильника, но больше хлебницы. Он не должен быть желтого цвета, хотя использование позолоты не исключается. Вы понимаете разницу между желтым и золотым? Таковы спецификации проекта». Затем, если вы хотите помочь исполнителю составить план предстоящей работы, скажите: «Чтобы все было сделано во вторник к трем часам дня, нужно определить конкретные этапы и действия на этом пути. Какие более мелкие цели должны быть достигнуты, чтобы изготовить ящик в срок? Что, к примеру, обязательно должно быть сделано к полудню вторника? А к девяти утра? А что в этом случае необходимо сделать к вечеру понедельника? И как вы проведете выходные? Не следует ли запланировать работу и на выходные дни или вы сможете сделать все, что требуется, к вечеру пятницы, а остальное закончить в понедельник?»
Во время регулярных диалогов с сотрудниками вы со временем выясните с каждым из них:
• Насколько масштабными должны быть его цели?
• Насколько сжатыми могут быть сроки?
• Какие инструкции необходимы для достижения каждой цели?
• Каковы должны быть промежуточные и меньшие цели на этом пути и график дедлайнов каждой? Помните: это всегда меняющиеся, а не статичные цели, поэтому дискуссию на эту тему можно вести бесконечно. Относитесь к ней как к одной из неотъемлемых частей вашего постоянного личного общения с подчиненными.
Работая с сотрудником, у которого есть явные проблемы с соблюдением сроков, следуйте простому правилу: начинать надо с малого. Научите этого человека ставить перед собой одну очень маленькую цель с очень коротким сроком исполнения и достигать ее с соблюдением всех требований и стандартов. Затем можно перейти к чуть более крупным целям. Потом к еще более масштабным. Со временем вы сможете приступить к проектам с более амбициозными целями и длительными сроками. По мере повышения уровня знаний и эффективности сотрудника постепенно увеличивайте масштаб и важность поручаемых ему заданий до тех пор, пока этот работник не достигнет оптимального уровня ответственности. После достижения этой точки можно постараться расширить права и обязанности подчиненного с помощью различных инструментов планирования проектов. Помогите ему в разработке планов долгосрочных проектов, дополненных четкими промежуточными ориентирами. Во время бесед сосредоточьтесь на оценке его успехов при переходе от цели к цели. Обеспечьте его постоянной обратной связью и корректирующими рекомендациями на каждом этапе процесса. Со временем он научится справляться даже с гораздо более крупными и сложными проектами. Если вы сделаете правильное использование инструментов планирования проекта неотъемлемым компонентом общения, развитие этих навыков наверняка войдет у человека в привычку.
А затем, на следующих встречах, направляйте сотрудника, обеспечивайте его руководящим участием, указаниями и поддержкой на каждом этапе пути, корректируя исходный план с учетом фактических данных. Помните, что разработка плана требует самого пристального внимания как к внешним факторам, так и к внутреннему прогрессу. Это означает, что надо постоянно отслеживать достижение краткосрочных целей, постоянно оценивая, сколько времени ушло на каждый этап в реальности, и по мере необходимости вносить корректировки.
Планирование не означает продумывать все действия заранее, «высекать их в камне» и упрямо выполнять задуманное. Довольно часто то, что на бумаге выглядит идеально, на деле оказывается фантазией – этакой проекцией желаемого. Мне каждый день приходится слышать рассказы о тщательно продуманных планах с указанием множества краткосрочных целей с краткими сроками, выдержать которые тем не менее совершенно нереально. Иногда это не что иное, как догадки, одни более обоснованные, другие менее. В реальном мире планы всегда находятся в стадии разработки. Их приходится постоянно пересматривать и корректировать, и дискуссия на эту тему во время индивидуального общения с каждым подчиненным должна вестись непрерывно.
Иногда, отслеживая прогресс, вы четко видите, что для того, чтобы уложиться в назначенный срок, сотруднику просто необходимо увеличить темп. Тогда вы говорите ему что-то вроде: «Вы обрабатываете сотню единиц продукции в день. Значит, работая с такой эффективностью пять дней в неделю, вы за две недели обработаете всего тысячу единиц. А это, в свою очередь, означает, что вам нужно работать либо быстрее, либо дольше».
Если и план хорош, и цели реалистичны, но краткосрочные ориентиры все равно не достигаются, менеджеру нужно опуститься на уровень исполнения и проследить, что именно идет не так. Может, есть какие-то препятствия, снижающие эффективность сотрудника, которые вполне можно устранить? Может, не хватает ресурса, который вы в принципе можете предоставить? Возможно, сотрудник не использует какой-либо доступный обходной путь или прием? Или часто отвлекается? Или на каком-то этапе простаивает? Иногда человека достаточно просто немного подтолкнуть. Когда не достигаются вполне рациональные и обоснованные краткосрочные цели, порой нужно только проанализировать сложившуюся ситуацию, сказав человеку что-то вроде: «Если вам надо сделать сто телефонных звонков, вы звоните по первому номеру, потом по второму, затем по третьему, и так далее. Каждый звонок – конкретное действие. Каждое конкретное действие можно разбить на более мелкие компоненты, и каждый этот маленький компонент будет еще одним конкретным действием. Если вас постоянно мучает ощущение, что у вас “что-то не получается”, разбейте каждую задачу на более мелкие компоненты и постарайтесь справиться с ними по очереди. И прогресс непременно придет».
В случае с некоторыми сотрудниками такое интенсивное, конкретизированное, поэтапное наставничество дает превосходный эффект. Кроме того, если вы дошли до такого буквально поминутного подхода к наставничеству, а подчиненный по-прежнему не выдерживает сроков, по крайней мере вы будете знать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему.
