Глава 3
Задачи, связанные с обучением самоуправлению
Подумайте, сколько ваших сотрудников постоянно приходят на работу чуть раньше, немного задерживаются по вечерам, всегда максимально эффективно распределяют рабочее время, применяют четко отлаженные схемы, позволяющие им всегда оставаться организованными, принимают в основном правильные решения и, как правило, выполняют порученные им задания? Большинство менеджеров, с которыми мне довелось общаться, утверждают, что таких сотрудников – мастеров самоуправления – очень и очень мало. Чаще всего их подчиненные немного опаздывают или стараются чуть раньше уйти, слишком часто делают перерывы, не всегда соблюдают сроки выполнения заданий, бесцельно тратят чужое время, не способны должным образом работать с поступающей информацией и (или) теряются, когда им приходится принимать решения.
Чем хуже сотрудник следует основам самоуправления, тем меньше работы он выполнит и тем больше сделает ошибок. В этом, думаю, никого убеждать не надо. Но почему же тогда так много менеджеров не справляются с задачей обучения подчиненных этим важнейшим основам и не слишком эффективно управляют процессом?
Спросите себя:
• Когда вы разговариваете с подчиненными о том, что на работу надо приходить вовремя и нельзя уходить с нее раньше времени? Когда поднимаете тему слишком частых перерывов?
• Когда вы заводите с подчиненными беседу о том, что они пришли на собрание группы недостаточно подготовленными? О том, что человек рассылает по электронной почте плохо продуманные и нечетко сформулированные сообщения или каким-либо другим способом отнимает у коллег драгоценное время?
• Когда вы обсуждаете с людьми проблему неумения работать с важной информацией?
• Когда вы анализируете неудачные решения членов своей команды?
Когда менеджер решает поговорить с подчиненным о самоуправлении, речь, как правило, идет о сбоях и ошибках, зачастую о мелких просчетах, иногда о целом комплексе незначительных недочетов. Если вы не знаете, как вести такую беседу, она может получиться довольно неловкой, особенно если тот, с кем вы говорите, старше вас. Дело в том, что все мы считаем само собой разумеющимся, что взрослые люди должны уметь эффективно управлять своими действиями без чьих-либо указаний, и ожидаем от них этого.
Менеджеры часто говорят мне: «А следует ли напоминать сотрудникам, что на работу надо приходить вовремя, не уходить раньше и не делать слишком частых перекуров? Мне ведь не хочется, чтобы они думали, будто я отношусь к ним, как к детям». И все же практически у каждого руководителя есть подчиненные, которые довольно часто опаздывают, стараются сбежать пораньше и постоянно делают перерывы, не говоря уже о тех, кто бесцельно тратит свое и чужое время. И очень часто мы закрываем глаза на эту проблему, пока она не становится слишком большой и серьезной. Порой она перерастает в чрезвычайно негативное явление: за сотрудником закрепляется репутация бездельника и человека, неспособного к элементарному самоуправлению.
Конечно, весьма заманчиво решить, что этот сотрудник просто ни на что не годен. Из-за постоянных просчетов и промахов может казаться, будто он от природы не наделен этой способностью или что у него совершенно нет необходимых базовых навыков. Что он ленив, невежественен, неорганизован или глуп, а то и все вместе. На этом основании вполне можно сделать вывод, что у человека имеется некий врожденный изъян, который не исправить никакому менеджеру. Зачастую этот вывод страшно далек от истины. Многие сотрудники ведут себя так только потому, что по какой-то причине им до сих пор никто не рассказал об основах тайм-менеджмента, самоорганизации и решения проблем. И если вы их этому научите, большинство из них наверняка перестанут вас огорчать и, скорее всего, будут вам очень и очень благодарны.
Когда я говорю об этом менеджерам, мне иногда отвечают: «Я, конечно, прошу прощения, но вообще-то это не моя работа – учить людей управлять собой. Они все взрослые. Приходя к нам, они должны знать, как это делается. А если не знают, их долг – научиться этому уже на работе». Согласитесь, вряд ли можно ожидать, что все нанятые нами сотрудники – мастера самоуправления. Поэтому люди, которые еще не достигли истинных высот в этом деле, нуждаются в руководящем участии, направлении и поддержке, нужно помочь им обучиться навыкам самоуправления уже в процессе работы. И это действительно чрезвычайно важно.
Выходит, у вас просто нет выбора. Ваша задача – сделать так, чтобы все подчиненные научились основам самоуправления и применяли их на практике. Первым делом нужно решить, какие принципы особенно важны на рабочем месте. Далее необходимо сделать соблюдение основ самоуправления обязательным требованием для всех сотрудников. Заявите это открыто и четко. А потом говорите об этом в ходе личных бесед с членами команды – по мере необходимости, конечно. Признавайте заслуги и вознаграждайте тех, кто добивается особого успеха на этом поприще. Учитесь у них, их передовые методики и уникальные приемы могут послужить отличным уроком для тех, у кого еще возникают трудности с самоуправлением. Что же касается сотрудников, для которых это, очевидно, особенно большая проблема, вы вполне можете помочь им исправить ситуацию, обеспечив доступ к некоторым базовым инструментам и методикам самоорганизации, управления временем и решения проблем.
