Это весьма специфический поворот ситуации, в которой может оказаться менеджер-новичок: все члены команды ему незнакомы и при этом не знают друг друга. Вы никогда прежде не встречались. Вам даже неизвестно, как долго просуществует эта рабочая группа. Вы не набирали этих людей сами. Насколько вы знаете, никто в команде раньше друг с другом не работал. В сущности, все, что вам известно, – это что у вас в подчинении, скажем, восемь человек, по крайней мере на данный момент. Одни, понятно, более знающие и опытные, другие менее.

Впрочем, не следует считать такое положение вещей чем-то из ряда вон выходящим. Это всего лишь одна из пусковых ситуаций, характерных для стартап-компаний, отделов, рабочих и проектных групп. Такое часто встречается в сфере профессиональных услуг, особенно консалтинговых и ИТ-проектов, на съемках фильмов, в политических кампаниях и прочего.

В данном случае задача менеджера такова: его команда должна очень хорошо и очень быстро выполнить большой объем работы, самоотверженно трудясь на протяжении каждого дня, начиная с этой минуты и в течение всего срока реализации проекта. Это непросто, особенно если учесть, что никто из коллектива никогда прежде не работал вместе. Помимо членов своей команды менеджеру, по всей вероятности, придется иметь дело со многими другими людьми, например с внутренними клиентами и поставщиками, которые, скорее всего, тоже не знакомы друг с другом. Возможно, его проинформируют о стандартных операционных процедурах, которые дадут ему общее представление, но никаких внутренних традиций или норм взаимодействия у новой команды пока не выработано. По сути, практически все надо начинать с нуля.

В этой ситуации вы такой же новичок, как все ваши подчиненные, и вам необходимо самому разработать четкую программу собственной адаптации на новом рабочем месте, как и любому новому менеджеру, пришедшему со стороны в уже существующую команду (). Но в вашем случае дело несколько усложняется, поскольку предстоящая совместная работа будет новой для всех подчиненных, и притом все они совершенно не знают друг друга.

Что же делать? С чего начинать?

Если вас назначили менеджером только что созданной команды, у вас нет никакого багажа. Ничего еще не испорчено. Вам предоставляется отличный шанс начать все с чистого листа.

И вот вам первый полезный совет. Ни в коем случае не начинайте с клича: «Ну что, друзья, дружно за дело!» На первый взгляд, этот призыв вдохновляет. Знающие, опытные профессионалы готовы засучив рукава с головой погрузиться в работу. Но, к сожалению, когда люди с энтузиазмом берутся за дело при отсутствии четкой координации, они обычно движутся каждый в своем направлении. И довольно скоро обнаруживается, что они мешают друг другу, дублируют одну работу, оставляя пробелы в другой, или невольно выбирают способы, мешающие эффективному сотрудничеству с остальными членами группы. В первый же рабочий день вам следует убедиться, что каждый сотрудник точно знает свое место в команде и место своей команды в масштабах всей компании. Первым делом вам надо достичь взаимопонимания всех членов группы, включить их работу в единый план, подготовить к движению в одном направлении.

Менеджеры, оказавшиеся в такой ситуации, часто спрашивают меня, существует ли способ ускорить этот процесс. Многие пытаются найти обходной путь к достижению этой цели, сосредоточив внимание в основном на человеческом факторе, – например, приглашают команду в бар или ресторан, организовывают в обеденное время совместные походы по магазинам, играют вместе в гольф или теннис или по выходным совершают пробежки в парке. Некоторые сотрудники довольно скоро обнаруживают, что им нравятся одни и те же фильмы, что они любят фитнес или предпочитают проводить время в семье и тому подобное. Людей может объединять наличие или отсутствие детей, то, что они родились в одном городе, привычка проводить отпуск в одном и том же месте и многое-многое другое.

Однако, как показывает опыт, если члены вновь созданной команды, стараясь создать сплоченный коллектив, изначально фокусируются на общих интересах вне работы, им обычно не удается достаточно быстро понять, насколько успешной будет их совместная деятельность. То, что объединяет нас в личной жизни, зачастую на удивление мало говорит о том, сможем ли мы эффективно вместе работать. По сути, налаживание и укрепление связей, базирующихся на внеслужебных интересах, нередко только мешает людям решать проблемы и преодолевать трудности, возникающие в ходе рабочего процесса.

Существует и другая стратегия, называемая тимбилдингом. Она заключается в том, чтобы помочь членам новой команды найти общий язык. Например, чтобы лучше познакомиться, вся команда в какой-то день едет строить дом, или в полном составе отправляется на эстафетный пробег, или, скажем, выполняет упражнение на развитие доверия (один человек, повернувшись спиной к другому, падает ему на руки). Подобные мероприятия, без сомнения, имеют право на существование, но, следует признать, они зачастую отвлекают людей больше, чем приносят пользу. Стоит ли выбирать такой длинный обходной путь? Лучше с самого начала сделать так, чтобы люди сосредоточились на совместной трудовой деятельности. Иными словами, каждый должен узнать других членов команды прежде всего с точки зрения того, каковы они в работе.

В первый же день, на первом же общем собрании, представившись команде и описав свой подход к управлению, предложите коллективу познакомиться, сфокусировавшись на теме «Каков я в работе».

• Каждый должен кратко описать себя по следующему плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том и том. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так и так, у меня есть вот такие рабочие привычки. Я надеюсь вносить вот такой вклад в общее дело». Первым как лидер группы выступаете вы. Расскажите команде о себе, а затем предоставьте шанс сделать то же самое всем остальным.

• Вышеописанный метод принесет больше пользы, если люди немного подготовятся. Дайте каждому время провести краткую самооценку, и только потом пусть берут слово.

• Некоторые организации используют довольно сложные инструменты самооценки, и многие осознают ее пользу. Из чего вытекает хороший первый вопрос: «Вы когда-нибудь занимались самооценкой? Если да, что нового вы узнали о себе, что поможет другим более успешно работать с вами в одной команде?»

• Что нужно знать членам команды о том, как вы работаете, чтобы эффективнее трудиться сообща? Тут я обязан предостеречь каждого, кто участвует в процедуре самооценки: будьте максимально искренни. Не старайтесь выглядеть тем, кем на самом деле не являетесь. Но постарайтесь представить себя с наилучшей стороны. Не нужно приукрашивать, но следует оценивать себя по высоким стандартам. Это прекрасная возможность честно сказать новым коллегам: «Я знаю, что мне довольно трудно постоянно оставаться сосредоточенным и организованным, поэтому, пожалуйста, помогите мне в этом. Прошу вас обязательно сообщать мне, если я не оправдаю ваших ожиданий. И по мере возможности давайте мне советы, как избавиться от недостатков. Я непременно постараюсь ими воспользоваться». Ни в коем случае не следует говорить ничего подобного: «Я довольно неорганизованный человек, поэтому сразу предупреждаю, что в этом плане от меня не стоит многого ожидать».

• Лучше всего сначала предоставьте каждому человеку провести краткую самооценку. Затем, если есть время, разбейте людей по парам (и одну тройку, если в команде нечетное количество членов) и попросите их проинтервьюировать друг друга на основе их самооценки. А после этого пусть люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.

Первоочередной задачей любой только что сформированной рабочей команды должен стать сбор информации. Лучше всего завершить первое общее собрание составлением списка вопросов, на которые пока не был получен ответ. Подойдите к делу со всей серьезностью, проведите мозговой штурм на тему «Чего мы не знаем из того, что нам нужно знать, для составления хорошего плана будущей совместной деятельности?» с участием всех подчиненных. Естественно, на некоторые из подобных вопросов придется отвечать вам, руководителю группы. Остальные надо распределить между всеми ее участниками. Обмен предварительными ответами на вопросы положит начало для второго общего собрания, которое, как правило, проводится уже через пару дней, а то и через несколько часов после первого. Конечно, одни вопросы так и останутся без ответа, а другие со временем станут неактуальными. Но второе собрание только что сформированной команды непременно должно быть посвящено теме «Что полезного мы узнали за это время?».

С самого начала следует четко определить роль каждого члена рабочей группы и распределить обязанности. Зачастую менеджеру дают сотрудников, изначально предназначенных для занятия конкретной должности. Скажем, в вашей новой команде есть нападающий, защитник и полузащитник, но нужен вам вратарь. В любом случае, вряд ли вам позволят самому отбирать всех членов команды, а иногда даже некоторых. Впрочем, если у вас есть такая возможность, не всегда удается найти идеальных кандидатов. Словом, чаще всего приходится довольствоваться тем, кто есть.

Задача лидера команды состоит в том, чтобы выяснить, как максимально эффективно использовать каждого игрока и обеспечить наиболее результативную совместную работу группы. Это означает, что вам надо провести тщательную «инвентаризацию» талантов и умений каждого члена команды и только потом распределить роли и обязанности. Какую информацию вы можете заранее получить о каждом новом подчиненном? Резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов, анализ результатов работы в прошлом? В идеале менеджер должен заблаговременно ознакомиться со всеми материалами, которые, впрочем, не всегда доступны. В этом случае стоит подумать о личных беседах в стиле интервью с каждым новым подчиненным в промежутке между первым и вторым собраниями команды. Вам нужно как можно быстрее понять, с кем вы имеете дело, каким человеческим капиталом обладаете.

К третьему собранию вы должны иметь четкое представление о распределении ролей и обязанностей в вашей группе. Предельно ясно объясните каждому, какую роль он будет играть. Кто какие задачи будет выполнять, каковы конкретно его обязанности, в каких проектах или их частях он будет участвовать. Кто что будет делать, как, где и когда.

И, конечно, вы будете регулярно лично встречаться с каждым сотрудником и подробно рассказывать о своих ожиданиях, беседовать о ходе работ, обеспечивать обратную связь, выявлять и устранять недочеты и ошибки, следить за трудовыми достижениями и при необходимости корректировать ситуацию. А если возникнет потребность в обсуждении, в котором должны участвовать все, организуете общее собрание.