С самого начала, с первого же дня, поддерживайте тесный контакт с каждым подчиненным, это поможет вам быстро определить, в какой степени контроля и управления нуждается тот или иной сотрудник. Не забывайте, что вам нужно максимально точно «подогнать» свой управленческий подход под каждого.

Пусть ваши подчиненные знают, что успех этого процесса в огромной степени зависит от них самих, что, демонстрируя неизменно высокую эффективность, отличное качество работы и должное отношение к ней, они имеют превосходный шанс расширить диапазон своей ответственности и ослабить степень индивидуального контроля с вашей стороны. Мастерство – это ключ к самостоятельности. Открыто скажите каждому члену команды, что вы от него многого ждете и что если он будет постоянно оправдывать ваши надежды, то, скорее всего, со временем получит больше автономии. А если эффективность будет нестабильной, вам придется на какое-то время, что называется, натянуть вожжи.

За два – два с половиной месяца пребывания в роли менеджера-новичка и строительства соответствующих отношений с людьми нюансы стоящей перед вами задачи непременно прояснятся. Вы получите намного более четкое представление о том, кто что делает, где, когда, почему и как. Без сомнения, на этом пути вас ждет масса сюрпризов, и к этому моменту вы, скорее всего, со многими из них успешно справитесь. Вполне вероятно, что за это время вы попутно внесете в свой управленческий подход некоторые корректировки. Ваши личные встречи с каждым подчиненным начнут восприниматься как стандарт работы. Если вы все это время внимательно отслеживали, оценивали и документировали эффективность каждого человека, подконтрольного вам, то наверняка собрали довольно полное досье на всех своих подчиненных.

А после того как вы переварите и усвоите происходящее вокруг вас и укрепите новые отношения, вполне естественно наступит момент, когда некоторые управленческие решения станут совершенно очевидными. Какого-то сотрудника явно надо уволить. А другого необходимо всеми силами удержать в команде. Может, вы решите перераспределить какие-то задачи и обязанности, а также поймете, что с одним подчиненным надо общаться каждый день, а с другим можно ограничиться встречами пару раз в неделю.

Какие бы решения вы ни приняли, базируйте их на том, что узнали в процессе обучения. Будьте гибким на каждом этапе пути. Будьте готовы пересматривать и корректировать свои взгляды по мере того, как учитесь сами и как меняются обстоятельства и люди вокруг вас, что совершенно неизбежно. И что бы ни случилось, никогда не прекращайте регулярно общаться с каждым членом команды. Продолжайте следить за работой подчиненных, оценивать ее и тщательно документировать.

Продолжайте задавать себе вопросы.

• Кем нужно управлять более внимательно?

• Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности?

• Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи?

• Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления?

• Кто нуждается в большем наставничестве по вопросам эффективности?

• Кто относится к работе как следует, а чье отношение требует корректировки?

• Кто, судя по всему, способен работать лучше, а кто достиг своего максимума?

• Кто нуждается в дополнительном профессиональном развитии? Кого стоит уволить?

• Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью?

• Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?